洛铜集团研发战略报告ppt课件

1、洛铜集团研发战略报告北大纵横管理咨询公司2002年5月导读：研发体系规划目的目的研发体系规划新产品开发管理目的目的战略定位组织规划研发管理战略与方案洛铜研发体系的目的、目的目的从高技术上获取高报答，在技术提高上支持洛铜成为中国规模最大的、市场占有率最高的、最令客户称心铜加工企业。目的坚持并进一步扩展在国内铜加工行业的技术领先位置 研发体系是指新产品开发、工艺程度的改良、质量攻关、消化吸收、新技术新资料推行运用等技术开发领域的总称。洛铜研发体系目的分解科研工程投入经费 洛铜2000年科研工程投入为407万元；2001年为747万元，有两项技术创新工程因经费问题被拖延。2002年预算为582万元，

2、研发投入是企业可继续开展的源泉，研发程度提升需求科研经费的保证，近五年洛铜科研经费的年平均递增率应超越10%。2002 2003 2004 2005 2006 年扩展在国内铜加工行业的技术领先位置业务 80%以上的产量来自洛铜在国内技术实力第一的的种类。关键才干 科研经费获得、科研队伍建立进入良性循环； 研讨开发创新才干、研发的运作管理才干经过引进、学习、总结、改良等手段得到提高，使洛铜的研发程度紧跟国际领先者。导读：战略定位环境分析研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理环境分析战略选择资源分配战略与方案政策法律 国家在1993年发布了、上世纪未也提出科教兴国的国家开展战略。 国家的法律环境

3、不断改善，对冒充伪劣，的打击力度加大，对专利、商标等自有知识产权维护加强。经济 世界经济呈现复苏方式；我国经济坚持良好增长势头，远高于世界经济平均增长程度。随着WTO的参与，也将促进我国同世界的交流。经济的开展将促进世界的对铜的消费，促进我国对铜的消费，中高端铜加材面对的是一个较好的经济环境。社会文化 随着国民经济开展、人民生活程度提高，人们的消费方式已发生了很大变化，建筑、汽车、家用电器、计算机等用铜量大的消费品行业开展迅速。同时下游客户对技术、质量不断提出新的更高的要求。技术 工业兴隆国家的铜加工企业大力开展和采用大型、高速、延续、自动、精细、节能和环保为特征的先进技术和配备，提高劳动消费

4、率和产质量量。铜加工产品面对着现代技术对铜加工材的高可靠性、高性能、微型化的迫切需求。洛铜面临的政策、经济、技术、文化环境开展的环境需求洛铜技术、质量不断晋级国外大型铜加工企业主要经过产品浸透、资本浸透、技术浸透方式进入中国市场，在中高端市场冲击洛铜韩国丰山株式会社 上海办事处,运营销售总公司全部产品各种铜带，铜管，铜棒，铜水管，不锈钢板材。德国KME公司奥斯纳布吕克工厂与大连重工集团革镇堡分厂合资建厂，投资总金额为800万美圆，大批量消费的结晶器根本可满足国内需求，替代进口。奥托昆普铜管中山, 设计、开发和消费内螺纹和光面铜管，销售自产产品并提供售后效力及相关咨询效力。产品浸透资本浸透技术浸

5、透国内企业为顺应市场需求，近几年纷纷进展产品研发、技术改造、投资新工程以扩展中高端产品产能、中高端产品技术竞争趋于猛烈产品研发投资新工程技术改造利用现有设备，改良工艺，提高质量、产能；开发新产品。如新乡金龙已研制出直径6毫米及5毫米的内螺纹空调管浙江海量投资2.5亿上高精度薄壁管消除设备瓶颈。如上海金泰添加一套气垫炉退火设备洛铜的技术人员综合实力在国内同行业仍处于领先位置，但这种位置正在被减弱优势 技术中心、技术质量部的技术、管理人员资历统计：高级职称达45人，中级职称达70人。从目前来看，洛铜的研发的整体实力在国内同行业最强。从洛铜的人才实力看，洛铜有才干在技术提高上支持洛铜的生存与开展。劣

6、势 2001年新招聘的毕业生，全部为专科生，没有本科生，而且很多专业不是我们急需的，近几年招聘的大学生从数量和质量上都有很大下降。 2001年有140多名员工跳槽， 90%以上是技术人员。近几年技术人才流失严重，很大一部分是技术骨干，呵斥研发力量的减弱，洛铜的技术才干在整个国内铜加工行业的综合实力处于领先位置，但后劲缺乏技术才干包括技术吸收才干，技术创新才干、技术商业化才干等才干、它和设备、投资、人力、运作等要素有关，洛铜目前综合实力处于领先位置，但洛铜的技术才干的提高受诸多要素制约。研发资金投入缺乏洛铜集团的科研开发费用2001年度为747万元数据由洛铜谋划部提供，占全年销售收入的0.62%

7、，显得缺乏，去年就有两个技术创新工程因资金缘由被迫延期。研发运作缺乏新技术引进缺乏；以协作、结合、兼并、购买等方式获得技术的才干缺乏。对研发人员鼓励缺乏补充阐明：以上是对往年研发情况的的一个判别，今天汇报时我们曾经看到了一些情况的改善。企业的人才倾斜政策力度及落实有限，技术人员持张望态度；研发人员的培训缺乏。目前提供的薪资程度和民营企业比吸引力缺乏，数量只需民营企业的三分之一到五分之一。洛铜技术实力与资源的SWOT分析时机要挟优势优势 洛铜的研发资金相对匮乏； 在部分有开展前景的种类上技术上处于优势； 洛铜历史包袱比较繁重，在本钱上处于优势； 研发人员流失较多 国外同行的进入，在中高端市场对洛

8、铜呵斥冲击； 国内一些专业化消费厂在各专业领域的中高端市场对洛铜呵斥冲击 一些技术领先的国外同行希望翻开国内或亚洲市场想在国内寻觅协作同伴； 洛铜在国内有品牌优势 洛铜的的综合技术开发实力目前在国内最强； 洛铜的人才、技术配备目前在国内最强； 洛铜有一批在国内领先的技术导读：战略定位战略选择研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理环境分析战略选择资源分配战略与方案建议洛铜以稳健开展、提高市场占有率为研发的战略目的发展目标迅速发展型稳健发展型维持现状性受控收缩型迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场寻求对现有产

9、品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务市场目标开拓新市场提高市场占有率维持市场占有率逐步放弃通过新产品，创造新的市场机会，引导市场，如开发全新产品通过开发创新程度大或差别优势在的产品来扩大市场份额通过解决现有的技术或质量的不足来维持市场占有率维持现有市场战胜率已经没有意义，采取有计划的撤退或转向建议20022006年，主要采取稳健发展型的研发战略，以提高市场占有率为目标通过技术合作，通过开发创新程度大或差别优势在的产品来最大限度的抢占市场份额。建议洛铜的研发体系采用进取型战略方式定位型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式战略

10、目标维持市场占有率、维持利润水平稳健发展、增加销售量、提高市场占有率快速发展、大幅度提高市场占有率战略竞争域中、低端中、高端高端创新来源市场营销市场营销、技术合作技术、收购创新程度模仿型适应型、先导型先导型创新时机缓慢反应型敏捷反应型率先进入市场建议2002-2006年，洛铜研发系统战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以中高端产品为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新机制最大程度的满足市场需求建议洛铜采用需求驱动型研发驱动方式技术驱动型需求驱动型竞争驱动型特点研发的设想来源于新技术、实验室。技术驱动型研发一般来说风险较大。研发的设想来源于市场需求。需要对市场信息深入分析筛选

11、，进行实验、测试后实现商业化。研发动力来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品。建议2002-2006年，洛铜研发驱动发展模式，主要采取需求驱动型，即对有市场需求容量的产品进行产品开发或工艺开发，在适当的时候，兼顾竞争驱动型，但不是主要驱动方式。建议洛铜用紧跟世界领先技术的研发方式研发方式研发制造营销财务组织时间领先研发程度高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵敏型高于效率尽早进入紧跟灵敏先进的研发中等规模开场消费的灵敏性产品差别化、刺激次要要求中大量资本灵敏性加效率性生长早期本钱最小化消费工艺技术高、本钱有效的消费大规模消费、自动化减少推销和分销本钱大量资本效

12、率、层级控制生长晚期、成熟早期市场细分产品设计才干高、定制工程短期、中期的灵敏性识别和进入有利细分市场中、大量资本种类多样化的灵敏性和控制生长早期、成熟期建议2002-2006年，洛铜新产品开发技术战略选择紧跟型方式，其主要的职能资源配置要求比较高导读：战略定位资源分配研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理环境分析战略选择资源分配战略与方案对洛铜研发资源分配思索关键要素的建议关键因素建议备注影响产品组合的因素影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等，从影响产品的组合因素中分析，洛铜产品开发思想主要采取跟随式发展战略，所以应以国外主要技术领先的竞争对手为产品开发或技术合作的

13、方向，进行现有产品改进资源分配应倾向于洛铜产品的主导产品，技术开开发应从重点产品开始，尽早使重点产品形成规模。经济评价和筛选进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为技术方向产品线扩展根据区域市场特点和整体产品线发展的合理性，制定产品线开发扩展战略或计划开发项目阶段新产品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证。对洛铜研发资源分配原那么的建议长期开发目的与短期开发目的投机型与非投机型创新型产品开发与产品改良型产品开

14、发层次产品不同开发阶段资源分配洛铜产品开发至2006年之间，80%用于短期跟随型的产品开发即现有有前景产品的技术改良洛铜为了降低产品开发风险，原那么上不做投机型产品开发到2006年，洛铜80%以上的资源用于产品改良型产品开发紧跟竞争对手产品系列和类型洛铜的产品开发以中、高端产品为目的 洛铜不做产品根底研讨，仅做产品商业型开发，产品的根底研讨可以采取协作、购买方式等建议2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：对挑选出的有市场前景的产品进展技术改良，质量改良。洛铜研发战略定位战略定位要素研发系统战略定位战略竞争领域 20022006年，洛铜产品研发的战略竞争领域定位为中、高端产品 战略模式选

15、择 洛铜主要采取进取型战略模式，以跟随成功的技术领先者为研发方向，增加销售量、提高市场占有率 战略目标 以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为研发战略选择目标 驱动模式 研发的驱动模式主要采取需求驱动模式为主 创新程度20022006年，研发的创新程度以引进创新为主研发形式 时机选择 2006年前，洛铜新产品开发的时机选择以紧跟成功的技术领先者为研发时机选择竞争优势和市场定位 研发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向 资源配置 2006年之前，研发资源的80%分配于对筛选出的有市场前

16、景的产品进行技术改良，质量改进。资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力研发战略规划过程流程图使命的表述目的、目的、组织框架、竞争战略高层管理者外部分析市场营销分析市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术 问题、时机、要挟、选择、时间构造、收益等的分析战略构成 战略目的、战略竞争域、战略方案、替代方案、跟踪方案、应急方案内部分析新产品管理技艺、资源、限制条件、应变才干、管理者愿望、运营风险、风险倾向各种建议、研讨成果、阅历教训研发人员等导读：组织规划研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理新产品开发管理战略与方案洛铜现有研发组织方式分析谋划部技术质量部市场谋划科分析市场需

17、求，提交市场预测报告销售公司销售科及市场开发科根据客户需求，提交市场分析报告开发科、技术情报科捕捉市场信息提出立项建议相关实施单位工程立项报告和洛铜工程立项恳求表相关单位提出立项恳求组织审批并落实工程担任人工程担任人编制质量(开发)方案组织对方案评审产品试制试制评审进展反复实验是过程与总结的各种文档否洛铜集团技术成果申报表组织工程评审或鉴定洛铜没有建立信息数据库、及信息交换平台，没有人对信息集中分析研讨权责不对等，技术质量部只需对进度进展审核，其它的只需工程组最清楚对产业化才干验证不够要其它部门协助时由于利益目的不一致，常被拖延，使试制周期加长 洛铜的技术中心虽是国家级技术中心，但是目前的性质

18、根本上和消费分厂一样，技术中心人员、设备、资金方面90是投入到消费中去的，投入研发的力量只需10左右，大大减弱了技术中心研发职能。洛铜的整个研发力量也显得较为分散。洛铜研发组织构造调整建议把消费职能从技术中心分别把目前技术中心的异型带的消费职能从技术中心分别出来，成产专门的异型带消费分厂分别后的技术中心并入技质部把分别消费职能后的技术中心与如今技术质量部进展合并重组可以思索把质量职能单立技术中心技术质量部质量部技术中心建异型带分厂或归二分厂原组织方式建议组织方式质量管文科质量保证科进货检验科技术情报中心技术支持科工程管理部有色金属研讨所冶金配备研讨所检测中心试制车间科协产品终检科建议洛铜尽早完

19、善信息交换平台、建立起技术信息数据库并安排专人对信息进展整合与分析信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源洛铜构建研发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展

20、的相关政策等 ；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等 技术信息与洛铜产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势 市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、牌号、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势 竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 洛铜内部信息技术水平：目前洛铜产品技术应用水平、工

21、艺设计能力、质量现状、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品线规格、品种、牌号，生产能力，技术突破的关键因素等 ；研发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息，通过局域网来实现内部信息共享 技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信

22、息处理 ；同时也可与经销商建立网上信息沟通关系 。EDI ：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输。 内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用 洛铜技术开发组织建立建议技术开发委员会技术中心组织建设公司成立技术开发委员会和技术中心。其中技术中心经理兼任技术开发委员会秘书，技术开发委员会主任由总经理担任；技术开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部门相关人员开会

23、的组织权；技术开发委员会应包括策划、营销、财务等相关部门负责人及技术专家；技术中心的项目管理部是技术开发委员会的常务组织职能职责负责制定公司技术开发的发展战略；负责制定技术开发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估 负责项目的可行性研究、项目管理、项目开发、产品测试等，同时建立项目开发信息数据库的，对项目开发进行动态管理和项目开发的内外部协调和沟通 权利项目开发的评审、监督、考核产品开发战略的申报权、年度项目开发计划、相关研发管理标准和管理制度的制定权等 义务辅助技术中心做好项目的协调工作保质、保量、高效率、低成本地项目开发任务，同时为业务部门或其他部门提供相应的技术服务 建议得

24、到实施后的洛铜研发组织任务流程技术开发委员会技术中心工程小组工程经理召集小组并编制工程方案 工程经理可以在技术中心产生，也可以是消费分厂的担任人或技术专家；工程小组是一个跨职能多功能小组，其成员在全厂范围内选择。小组成员受双重指点，要留意协调好这种关系。 有些工程的开发和消费矛盾可以经过细化工程方案，把工程方案列入消费方案中处理。对信息数据库资料进展分析提出立项建议对立项进展审议确定工程经理工程方案的实施对工程进度进展监视对工程绩效进展评审导读：研发管理研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理新产品开发管理战略与方案研发人员管理建议方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心的开发人员的工资

25、与奖金要与开发项目的业绩挂钩。如果开发项目多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，则每年按新开发产品销售额的13%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励在工资结构上要达到内部公平、外部公平的原则。在企业内部薪酬倾向于技术中心。原则上，技术中心的整体收入与销售人员相差不大，但根据各自的贡献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与销售人员拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。年薪制对技术中心经理、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献

26、大小而定。目前也可高薪（年薪）聘请外部专家来充实洛铜目前的科研实力股权奖励对洛铜新产品开发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以按一定的优惠价格购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出新产品开发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提

27、供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇研发资金管理建议建议资金管理总体原则公司技术项目投资计划技术中心制定、总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用重点新产品开发项目的资金使用 资金管理方式计划内资金管理年度技术开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由项目管理部经理审核、技术部经理审批即可 例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变技术开发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 。年度资金管理年

28、度技术开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由项目管理部经理审核、技术中心经理审批即可 计划 内资金使用管理审批程序和权限 备注 2000元以下资金使用 由项目经理审核批按谁受益谁投 资的原则，项目开发费用要受益方的收益中扣除2000元以上资金使用项目经理审核后，项目管理部部长审批技术信息数据管理方式信息管理内容信息管理方法信息传送途径根底技术信息、运用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、洛铜产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 按照信息模块分别进展搜集、整理和分析，根据信息类别进展系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、运用技术信息每季度进展一次统计；市场技术信息、洛

29、铜技术信息每月进展一次统计分析等按照信息模块进展分类存档，公众信息研发人员可随时进展查阅，分析后的技术运用信息、科研成果、研讨课题信息或资料需经过技术经理同意后才干查阅或借阅数据库的一切资料必需建立档进展案管理。公众信息要随时进展公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他担任人随时进展发送资料清单工程风险管理外部环境风险工程投资风险工程开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处置风险的风险处置机制 项目开发关键环节措施可行性研究技术开发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项

30、目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估。立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化导读：战略与方案研发体系规划目的战略定位组织规划研发管理新产品开发管理战略与方案研发体系程度提升的主要战略与举措1、与国外技术协作：经过与技术领先的国外公司的合资、协作、技术交流、人员培训等提高研发的总体程度。如与美国奥林、韩国大隆或一些日本的一些公司协作。这是洛铜近期内技术研发程度迅速提升的主要手段。2、工程合同协作：双方签署技术工程合同，由洛铜出资委托专业机构详细实施研发任务，技术成果归洛铜一切；如在资料研讨方面和中南工大协作。3、工程协作开发：就洛铜拟开发的技术工程，由洛铜主导开发，供应工厂提供相关支持

31、，如一些工具资料。4、开发基地协作：企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构实验室、研讨室、技术开发中心、中试中心等，双方派员任务，成果一切权由双方按出资比例和实践奉献大小分享。5、基金协作：既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术工程，研发成果按企业与工程承当人按一定比例分享；可以和中南工大、洛阳工学院等进展协作。洛铜技术中心国外公司、高等院校、研究所经过与国外技术领先公司的合资、协作可以迅速提高洛铜的技术研发程度 洛铜有一些在国内处于相对落后的产品可以经过与国外技术领先的公司合资、协作等手段迅速提高洛铜在某些产品上的技术研发程度，

32、从而到达添加市场占有率、获取更多收益的目的。协作 经过把各自的优势资源折合成股份进展合资，洛铜在土地的运用、人员本钱及外乡化上、国内渠道上优势；国外公司在资金、设备、技术、国外渠道上有优势，可以进展优势互补。 经过和技术领先的国外同行合资，洛铜可以在技术工艺、技术管理、人员素质等方面有个较大提升。合资 经过洛铜的品牌、渠道等优势获取国外技术领先者的技术转让、技术交流、技术培训等方面的技术协作同样可以使洛铜在技术工艺、技术管理、人员素质等方面在现有程度上有个较大提升的目地。研发体系5年推进方案 研发组织构造调整2002年自主创新2006年后对研发的组织构造进展调整，使研发的技术力量相集中。搭建技

33、术信息交换平台、建立技术信息库，安排专人对信息进展整合分析。对研发的考核体系进展调整、使考核容易对研发人员产生较大的鼓励作用。2006年以后，以自主创新为主，引进、协作等方式为辅。2006年以后在整个公司的利润不断添加的前提下，不断加大研发投入，大力加强自主创新的才干。吸引、留住、开展研发人员构成良性循环。有一支高素质，稳定的研发队伍。进入国家级研发中心的百强。引进、协作创新2003年2006年这段时期的研发程度的提升以对国外先进技术引进、协作为主，其它方式为辅。和国外公司进展合资、协作等式，使洛铜在预备产能扩张，但目前在国内的技术程度不处于领先程度的产品上技术实力迅速提高，到达国内市场的领先

34、程度。经过合资、协作提升洛铜的技术管理、技术工艺、人员素质程度。导读：新产品开发规划管理控制研发体系规划评价体系管理控制业绩考核新产品开发规划 研发工程管理是研发体系的中心内容之一，新产品开发规划是研发工程管理中内容最完好的工程管理，其它例如工艺优化，质量攻关等都可以参照实施。下面以新产品开发规划为例来展开研发体系中工程管理的内容。新产品开发实行分级管理、责任到位、目的明确的管理方式 新产品开发战略3年新产品开发工程审核、监视技术中心新产品开发工程实施 新产品开发战略管理方法表示图工程管理部 工程 A 工程B 工程C 工程N管理指令信息反响流工程经理技术开发委员会新产品开发工程决策战略决策管理

35、决策工程业务决策决策目的选择能充分发扬企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质根据产品市场需求，分配总资源按工程分配资源有效运用和控制资源主要决策事项运营目的的设定；维护与扩展竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发工程；决议工程的中止或继续；合理组织人员确定工程的日程、本钱等工程方针和目的决策层次技术开发委员会中层管理决策工程经理决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探求工程评价法；资源分配法；新产品探求工程管理方法新产品开发战略管理新产品开发战略管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理

36、新产品开发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定新产品开发战略，技术开发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：新产品开发战略管理权在总经理，执行权在技术开发委员会。新产品开发战略原那么上不作大的、方向性的修正，除非在非常特殊情况下，才做大的修正。譬如：市场需求发生艰苦的变化、竞争对手开展战略和市场竞争战略的调整、目的区域市场环境的改动及新型技术的运用而引起的非人为要素，可以对新产品开发战略做艰苦修正 新产品开发工程规划管理新产品开发工程规划制定权：由技术开发委员会组织制定，技术中心配合新产品开发工程规划实行周期：每一年制定一次新产品开发工程规划管理：根据新

37、产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心进展工程可行性研并提出新产品开发年度方案报技术开发委员会审批，讨论经过后由技术中心担任实施。新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程可行性研讨制定权：由技术中心组织实施新产品开发工程可行性研讨实行周期：不定期新产品开发工程可行性研讨管理： 技术中心根据新产品开发工程规划要求，在实施新产品开发工程之前，提出新产品开发工程的可行性研讨，要求新产品开发工程小组详细担任实施工程可行性研讨要求详见附录一。 注：每一个新产品开发工程在立

38、项前都要做工程可行性研讨论证研讨，经过工程评价之后方能够进展工程立项和新产品开发实施过程新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发工程立项制定权：由技术中心组织实施新产品开发工程立项实行周期：不定期新产品开发工程立项管理： 技术中心担任组织新产品开发工程立项评审任务，技术开发委员会参与详细的评审任务。工程评审经过后，参与工程可行性研讨小组的主管担任办理工程规范化手续。 工程立项管理详见附录二 注：新产品开发立项是新产品开发工程研讨过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发工程不

39、能纳入新产品开发工程规划管理之中新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发过程管理：业务流程反响、评定和纠正预防措施消费市场调研产品与消费确认产品、消费线验证消费设计和开发工艺设计、工装模具设计制造等产品设计和开发需求、构思 样品市场开发市场调研 市场测试 市场营销工程启动消费预备供应商评审和工装设备验证确定产品样品提供试消费批量消费验证正常消费正式投产新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终产品营销方案新产品开发过程管理：新产品想象构成

40、新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终产品营销方案建议定义对市场环境、产品属性、消费需求等进行分析而产生的新产品初步构思。开发过程新产品的设想主要来市场利益相关者。譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、制造产品的员工等。新产品的设想可以通过市场调研、建议分析、头脑风暴、产品功能组合、市场细分、差异分析等方法形成新产品设想。决策/评价根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的或和洛铜资源不匹配、

41、战略不适应的新产品设想，降低新产品开发费用技术中心负责撰写新产品设想报告，上报技术开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批；审批后技术中心成立项目小组开始实施新产品设想新产品开发过程管理：概念开发新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终产品营销方案建议定义把新产品的设想、构思转化成一种更具体描述，包括满足客户的哪些新需要，新产品技术、形式等主要特性。开发过程技术中心项目管理部对设想、构思进行筛选，并结合公司经营战略和产品战略提出初级产品概念、该概念经销售工程师、产品工程师、工艺工程师、财务主管进行联合讨论

42、、对初级产品概念、要求进行筛选修正，形成新产品概念。决策/评价技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行评审，然后上报技术开发委员会进行审核。根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低新产品开发费用投入风险。新产品开发过程管理：样品开发建议定义通过研发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或样品的形式开发过程新产品样品开发实行项目负责制（由项目经理责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目经理组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品样品开发过程中，随时进行产品开发的技术测试

43、、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品样品开发，样品形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品样品开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品样品开发，降低新产品开发费用投入风险。新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终产品营销方案新产品开发过程管理：产品构成建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品样品经过反复研发、

44、评价和使用测试，逐步完善形成可销的产品开发过程新产品样品开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报技术开发委员会并组织相关部门（市场部、销售公司、财务部、供应公司、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终

45、产品营销方案新产品开发过程管理：营销方案建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、客户的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程销售公司协同技术中心拟订出新产品营销计划方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价技术中心负责提出三年的营销计划，技术开发委员会负责组织考核，总经理负责审批公司根据新产品营销计划实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩新产品开发战略管理新产品

46、开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念样品最终产品营销方案新产品开发控制系统的主要控制环节 产品战略规划评价产品种类最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念概念测试投资消费可行性研讨营销战略消费制造试销控制改良全面市场投放扩张市场以上是新产品开发过程的需求控制各个主要环节，选择关键事件的重要控制点作为新产品开发的质量监视点，遵照责任到位、义务明确、控制/监视有效、全面考核的原那么对工程开发进展实时管理。产品想象样品提供新产品开发控制要素控制要素特征建议开发义务的复杂程度新产品、市场营销方案等开发义务的复杂程度低，那么只需简单的控制

47、系统，否那么，工程控制点多，监控力度大，需求复杂的控制系统。新产品立项过程中，技术开发委员会在对工程评价过程中应对工程的控制要素进展评定，即确定工程的复杂系数、损失本钱、开发周期、开发速度、市场竞争压力等要素，针对不同的控制要素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，到达事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监视、有人考核的目的，提高新产品开发的胜利率，降低新产品开发的损失本钱一次失败或失误所呵斥的本钱损失新产品开发一次失败或失误所呵斥的本钱损失越高，那么需求控制系统的复杂程度就越高；否那么，就愈低。竞争压力竞争压力越大，那么开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度

48、就越高；否那么，就愈低。产品本钱或开发本钱压力产品本钱压力大，或预期本钱的变化大，那么需求提高控制系统的复杂度，以加强本钱控制；否那么，就就低。开发周期开发周期变化大或时间长，那么会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否那么，就就低导读：评价体系研发体系规划评价体系管理控制业绩考核新产品开发规划建议新产品评价运转流程新产品开发方案/商业方案/处理方案等需评价事项提交工程小组任命工程评价小组技术开发委员会对工程小组方案、问题处理方案、成果等进展评价工程评价小组构成评价结果报告，并提交技术开发委员会审批工程评价小组 工程评价小组是技术开发委员会任命的技术评价机构，新产品开发方案阶段的事

49、前评价和事后评价由技术开发委员会来进展，而技术开发过程中的技术评价由工程评价小组来担任进展。新产品开发过程评价新产品开发过程新产品评价过程新产品战略战略综合评价新产品开发阶段构思与概念综合评价、技术评价新产品开发方案综合评价研发根本设计方案技术评价研发技术评价、中间技术评价新产品样品综合评价商业化消费、营销方案综合评价商业化消费技术评价初期流动产品调查综合评价新产品开发的评价方法开发活动评价任务评价方法新产品战略规划战略的综合评价新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思初步评审或预选直接判别法、初步市场分析概念开发技术评价、详细挑选的综合评价、开发方案的综合评价检核表、评分模型研发进度报告的

50、技术评价、功能/本钱中间技术评价，开发终了的综合评价草案审核、样本测试、产品运用测试、评分法商业化市场测试的综合评价、消费销售方案的综合评价态度调查、销售动摇测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销开发事后综合评价检核表、评分法新产品开发方案和开发成果评价法评价工程评分值12345评分法开发根本方案开发的目的技术质量独创性未来市场市场规模市场占有率新产品寿命期开发问题开发人员/技术开发设备消费问题消费人员/技术消费设备销售问题销售人员/才干销售网点预期收益年度销售方案盈亏平衡点比率利润平均评分值定量或定性判别综合分析评价结论新产品开发方案和开发成果评价法：评价规范开发根本方案评分规

51、范54321开发目的与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时髦产品较好地反映了用户需求的时髦产品虽属时髦产品，但有些用户需求还不能满足虽属时髦产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的普通产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开辟垄断市场与竞争产品相比在开辟垄断市场上占据优势位置与竞争产品相比可开辟对等市场与竞争产品相比市场开辟力较弱与竞争产品相比市场开辟力弱未来市场评分规范54321市场容量5年后比如今扩展100%5年后比如今扩展50%5年后比如今扩展30%5年后

52、比如今扩展30%5年后比如今扩展的能够性小市场占有率5年后比如今扩展30%以上5年后比如今扩展20%以上5年后比如今扩展15%以上5年后比如今扩展10%以上5年后比如今扩展5%以上新产品寿命期估计可达10年以上估计可达5年以上估计可达3年以上估计可达12年以上估计可达1年以上新产品开发方案和开发成果评价法：评分规范开发方面的问题评分规范54321开发人员/技术以现有开发人员和才干完全可以开发以现有开发人员和才干根本上可以开发需适当添加开发人员和才干需一定程度添加开发人员和才干需大幅度添加开发人员和才干开发设备以现有开发设备和才干完全可以开发以现有开发设备和才干根本上可以开发需适当添加开发设备和

53、才干需一定程度添加开发设备和才干需大幅度添加开发设备和才干消费方面的问题评分规范54321消费人员/技术以现有消费人员和才干完全可以开发以现有消费人员和才干根本上可以开发需适当添加消费人员和才干需一定程度添加消费人员和才干需大幅度添加消费人员和才干开发设备以现有消费设备和才干完全可以开发以现有消费设备和才干根本上可以开发需适当添加消费设备和才干需一定程度添加消费设备和才干需大幅度添加消费设备和才干新产品开发方案和开发成果评价法：评分规范销售方面的问题评分规范54321销售人员/技术以现有销售人员和才干完全可以开发以现有销售人员和才干根本上可以开发需适当添加销售人员和才干需一定程度添加销售人员和

54、才干需大幅度添加销售人员和才干销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点根本上可以销售需添加与现有销售网点数目销售新网点大部分依托新网点来销售全部需求依托新网点来销售预期收益评分规范54321年度预期销售额方案完全可以到达预期方案值100%根本上可以到达预期方案值80%可以一定程度到达预期方案值70%到达预期方案值有困难50%到达预期方案值很困难50%以下盈亏平衡点比率很平安低于60%平安低于70%较平安低于80%较危险低于90%危险高于90%预期利润预期利润方案完全可以完成预期利润方案根本上可以完成预期利润方案做适当修正后可以完成预期利润方案完成比较困难预期利润方案完成很困难导读：业绩考核研发体系规划评价体系管理控制业绩考核新产品开发规划工程战略目的评价主要考核目的考核方法工程开发目的新产品开发工程的完成率定量化新产品商业化转化率定量化工程投资产出比定量化研发实力目的开发人员构造建立定量化研发信息资源积累定量化、定性开发硬件环境建立定量化专业领域研讨程度定性外部时机的利用程度定量化、定性开发人员对公司的认同感定性公司员工价值观念的一致性定性市场竞争才干销售额增长速度定量化市场占有