三三制薪酬设计技术(ppt 60)

1、三三制薪酬设计技术三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术第一部分三大价值导向1.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点2.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于

2、使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高3.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值5.价值分

3、配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位 职责考核评估薪酬 福利共同 创造价值客观 评估价值公平 分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪6.三大价值导向运用练习第二部分三大基础工程之一人力成本分析1.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总

4、比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：人力成本的合理性2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的内涵与比例供参考本讲义特指4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” 薪资比率=薪资总额销售额=A% B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” 薪资总额=销售额薪资比率4.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定成本临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人

5、力成本临界点 的销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法 劳动分配率=人力成本附加值 附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） 附加值率=附加值(销售额-附加值) 人力成本率=附加价值率劳动分配率 =人力成本销售额案例1某电子公司人力成本原始数据案例1某电子公司人力成本率柱状图1.2人力成本分析方法二1.2.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定成本临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动成本 B 统计出在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本临界点 的销售额第二部分三大基础工程之二薪酬水平调查1.0薪酬水平调查影响

6、薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力人力成本分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调查 解决的问题是：薪酬的外部竞争性2.0薪酬调查表的设计外部调查用3.0薪酬调查数据处理部 门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数人均薪资总额之%部 门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数人均薪资总额之%职等薪资最低线最高线平均线案例：薪酬调查报告第二部分三大基础工程之三岗位价值评估1.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值

7、进行评分并根据价值分数的高低进行排序。解决的问题是：薪酬的内部公平性岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题2核

8、查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善

9、或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确

10、定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。岗位价值评价结果范例XX药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例2.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企

11、业带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）一级二级三级了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来）， 理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等） 了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作, 熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从

12、中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果，清楚地知

13、道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表， 对海格目标行业/客户群的特点、发

14、展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 柏明顿范例范例XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：1.表中能力素质1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达 到的能力素质标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实际测评的的能力素质 标准。范例

15、按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3，根据公司晋升规定：3分时晋升一级，即升为高级招聘专员PMT范例1能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数（N-8）1级分数（N-12）分数632级（N-12）分数（N-10）63分数653级（N-10）分数（N-8）65分数672档（N-8）分数（N-1）4级（N-8）分数（N-6）67分数695级（N-6）分数（N-3）69分数726级（N-3）分数（N-1）72分数743档（N-1）分数7级（N-1）分数（N+2）74分数778级（N+2）分数（N+6）77分数819级（N+6）分数8

16、1分数第三部分三大设计技术等级设计结构设计调整设计员工甲员工乙员工丙工资标准第三部分三大设计技术之一薪酬结构设计1.0薪酬结构设计请记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！2.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！3.0薪酬结构及其比例按职务层次划分3.0薪酬结构及其比例按职务类别划分案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？案

17、例2 绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？4.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？第三部分三大设计技术之二薪酬等级设计第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-5502

181755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-4251

19、5801-82531426-45016826-85032根据岗位评价分数划分职务等级第二步：划分薪等将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额(各薪等分值现有人数) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120）。第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素:企业文化:多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限企业经营特点下员工能力成长所需时限第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中

20、值的3.5%为级差。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%第七步:形成职等薪级表第三部分三大设计技术之三薪酬调整设计第一步:确定晋升降级渠道ABC薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等 “跑道”的过程。如箭头D所示。D第二步:确定晋升降级标准1年度绩效考评得分 比例控制 工资等级调整本类人员中排名前6% 6 2级本类人员中排名前6%-30% 24 1级本类人员中排名前30%-85% 55% 0本类人员中排名前85%-95% 10% 1级本类人员中排名前95%-100% 5% 2级或待岗、调职、辞退薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：确定晋升降级标准2跨