3基本工资设计与管理ppt课件

1、根本工资设计与管理第3章学习目的了解根本工资的普通概念。了解根本工资的功能和设计要求。比较常见的几种根本工资制度的优劣。掌握职位工资制的设计流程。掌握要素计点法等职位评价方法。明确根本工资政策线的内涵。了解才干工资制中工资的概念。掌握才干工资制的设计流程。掌握分层分类才干模型的开发思绪。了解才干工资制实施的主要挑战。内容安排根本工资概述常见的几种根本工资制度职位工资制的设计才干工资制的设计复习思索题案例分析1. 根本工资概述 对绝大多数员工来说，薪酬是他收入的主要来源；对公司而言，薪酬是公司本钱的主要组成部分。根本工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的规范和时间周期付给劳动者的

2、相对稳定的货币报酬。根本工资是员工薪酬总额的最根本部分，而且通常是绩效工资以及津贴、奖金、福利、股权等其他各种薪酬方式计量的主要根据，它为员工提供了一个稳定的收入来源，以满足员工根本的生活需求。因此，设计一套既能支持企业战略、又能恰当反映员工价值和奉献的根本工资体系，无论对公司还是员工都具有相当重要的意义。1.1根本工资的功能保证功能稳定功能基准功能1.2根本工资设计的要求薪酬具有外部竞争力薪酬对内相对公平2.常见的几种根本工资制度绩效工资制 职位工资制 技艺工资制 才干工资制 年功工资制 构造工资制 谈判任务制 年薪制 以上8种根本工资制度各有其特点、适用范围和优缺陷详见表3-1： 3. 职

3、位工资制的设计员工对组织的价值和奉献，主要表达其所承当岗位的价值。因此，我们可以经过对员工所承当的职位的价值进展评价以确定员工的工资。每个员工的任务范围和任务内容非常固定，从而可以明确界定其职位的内涵，并能对其职位价值进展较为准确的评价。企业具有按个人才干安排任务岗位的机制，人的才干有变化职位也应有变化，不存在高能低岗或低能高岗的景象。组织采取一种较为严厉的金字塔型的组织构造，在这种管理方式中，职位等级越高，人员越少，但每个人的价值和奉献越大，因此呈现出一种“官本位的价值取向。3.1职位工资制的假设前提3.2职位工资制的设计流程第一步：职位分析 第二步：职位评价 第三步：根本工资调查 第四步：

4、根本工资定位 第五步：根本工资构造设计第六步：建立基于职位的根本工资管理机制职位工资制是建立在职位分析和职位评价的根底上其设计主要包括以下一些步骤，如图3-1： 3.3职位评价职位评价，也叫职位评价，它是职位分析的延伸，主要是根据职位分析的结果任务阐明书，经过对任务本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进展判别，以此作为确定任务岗位工资等级的规范。 进展职位评价的方法很多，较为常用的职位评价方法普通有如下四种：排序法职位分类法要素比较法要素计点法以上四种职位评价方法各有其优缺陷，它们之间的比较，如表3-6：3.4根本工资调查根本工资调查，就是要确定根本工资的外部公平性，确保企业根本工资程度与同

5、行业、本地域工资市场中的根本工资程度坚持平衡。了解企业所在同行业企业的根本工资程度 了解本地域的根本工资程度 了解同行业、本地域企业的工资构成 1.根本工资调查的主要内容2.根本工资调查的范围 3.根本工资调查的渠道 4.根本工资调查结果的分析与运用 3.5根本工资构造设计根本工资构造设计，是建立在企业职位评价结果和根本工资政策线根底上的一个关键步骤，主要包括划分薪等、明确每个薪等的薪酬区间、确定相邻薪等之间的重叠3项任务，如图3-2所示。4. 才干工资制的设计才干(Competency)，是20世纪70年代由著名的组织行为研讨学者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采

6、用传统的智力检验、性向检验等手段所存在的缺陷(如不能预测被测对象在从事复杂任务时的绩效，不能预测其在生活中能否能获得胜利等)而提出的。在心思学中，才干的英文是Ability或Capacity，指的是人的一种个性心思特征，这种特征能直接影响活动的效率或效果，性格或气质虽然可以对人的活动产生一定影响，但是这种影响并非直接要素，因此在心思学中并不包括这类特征。而在人力资源管理学科中，却将这种性格、动机、态度等个性特征作为胜任才干的一部分。4.1才干的概念本书中所说的才干，显然不是指普通的、人所共有的才干或者社会才干，我们这里所谓的才干是专指对企业的奉献力，严厉来说实践上是一种绩效行为才干，是指一系列

7、的技艺、知识、才干、行为特征以及其他个人特性的总称，在组合得当并且环境适宜的情况下，这种才干对个人、群体、特定任务以及整个组织的绩效有一种预测作用,即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的才干。 不仅如此，员工还可以将他们所具备的这种才干从一种任务带到另一种任务之中去。因此，我们这里的才干实践上是指那些可以添加价值以及预测未来胜利的要素。 为了更好地了解绩效行为才干，我们可以来看一看Hay Group所提出的关于才干的冰山模型,如图3-4所示：这一模型以为，一个人的绩效行为才干是由知识、技艺、自我认知、人格特征和动机5大要素构成的。 4.2才干工资制的根本原那么1在正常情况下，

8、职工的任务才干随年龄(工龄)添加而 提高，到达才干顶峰之后，又随年龄添加而降低。能 力工资该当反映出才干程度的这一变化。2才干资历制度中的等级反映了各个人任务才干的差 距，所以才干工资该当以才干资历制度中的等级为标 准而设定。3个人的才干程度、归根究竟必需以任务效率或任务成 绩的方式反映出来，才有实践意义，所以才干工资应 当随着任务效率或成果的高低有一定浮动。4才干资历级别越高，级与级之间的差距越大，才干工 资的级差也该当随级别升高而加大，随级别降低而减 小。4.3才干工资制的设计流程才干工资制的设计流程如图3-5所示，即从企业使命和价值观中提炼中心才干，经过对中心才干进展分析、分级、定价和评

9、价，以构成基于才干的工资制。第1步：中心才干提炼怎样才干找出企业所需求的才干，这是一个关键问题。在这里我们引见两种企业中心才干提炼的思绪。 1.斯科特A斯内尔(Scott Asnell)的中心才干界定模型：斯内尔以为，中心才干可分为知识、流程、关系和技术4类。以美国BIOTECH公司为例，其中心才干如图3-6所示。2.平迪塞达马安拉卡Pentti Sydanmaanlakka的组织才干界定模型，如图3-7所示 ：第2步：才干分析分级 1.开发分层分类的才干模型分层分类的才干模型的开发，也就是对才干进展分析与分级的过程，主要包括界定企业各层各类人员所通用的中心才干，即哪些才干支撑企业的战略，是企

10、业胜利的关键，是企业员工都必需具备的才干特征。 1总体思绪 总体思绪是以规范体系和任务成果为出发点。其中，规范体系，即从任职资历规范体系“该当是什么？出发，逐渐向前推导，得出整个任职资历的规范体系；任务成果，即从任务成果出发，判别完成“任务成果所需求具备的知识、技艺、才干 KAS 。 2详细步骤如图3-8所示2.职等职级的才干模型 这种模型将企业所需的每一项才干视为一个独立的部分，对每个部分设置才干等级及与之相对应的衡量规范。然后再根据这些规范来衡量员工的才干。 第3步：才干定价 对才干进展定价，就是要确定员工可以根据其具备的各项才干的特点获得多少报酬。才干定价的最根本的方法有两种： 一种方法

11、是市场定价的方法，这种方法是对每一项才干在劳动力市场上进展薪酬调查，根据薪酬调查的结果来确定才干在本企业应该获得的报酬。另一种方法是与绩效相关的方法，这种方法是根据每项才干与任务绩效的相关性来确定每项素质的价钱，与任务绩效的相关性越高，该项才干的价钱也就越高。第4步：才干评价 才干评价是才干薪酬体系设计的关键一环，为的是将才干与工资结合起来。由于才干具有普通性，相对来说更笼统，这就决议了才干评价的原那么是可操作、可丈量，因此，才干所包含的4个方面是完全可以评价的，而且必需保证评价是有效度和有信度的。在企业中才干评价的流程如图3-10所示。才干评价的详细方法包括：专业知识评价专业阅历与成果评价专

12、业技艺评价行为评价第5步：基于才干的工资制 目前才干工资制通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一个宽带工资带，因此企业内有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括一切职系。在执行才干工资制时，职员的才干工资应随着任务效率或任务成果的高低而浮动。通常的做法是，职员管理部门先根据才干资历制度评定资历等级和才干工资(有定期晋级制度)，然后定期对职员任务进展考评确定成果评价系数。才干工资实践增减额的多少，受成果考评评语的影响，在规范添加额的40一80之间浮动。4.4才干工资制与职位工资制和技艺工资制的比较 在对这3种重要的根本工资制度进展学习之后，我们在这里对这3种工资制度做一个简要总结见表3-

13、11: 4.5才干工资制度实施的主要挑战 才干的认证问题 才干的利用问题 才干的培训问题 才干评价体系的更新问题与职位和绩效有机结合的问题5. 复习思索题1、什么是根本工资？2、比较常见的8种根本工资制度的优劣。3、简述职位工资制的设计流程。4、什么是职位评价？试比较职位分析、职位设计、职 位评价三个概念。5、简述要素计点法的操作要点。6、简述才干工资制的设计流程。7、简述任职资历体系的开发思绪。8、目前才干工资制度的实施主要存在哪些问题？6. 案例分析某工程的技艺薪酬制 背景 某工程，主要从事轻钢构造工程消费及施工，彩色金属波纹、复合夹芯板的消费。公司总占地面积40亩，其中消费车间建筑面积8

14、000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资产2000多万元，固定资产1200万元，公司工程遍及全国各地。 为了进一步深化改革，充分表达按劳分配、多劳多得的分配原那么，某工程进展了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技艺薪酬为主进展分配，方案的由技艺薪酬、工龄薪酬、根底薪酬三部分构成，统称“技艺薪酬制，适用于本公司在册正式员工以及与本公司签署借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员：暂时合同工暂不执行方案，一线员工以计件薪酬分配为主。 主要内容 一薪酬构造 1、技艺薪酬：是根据员工本身所具有的知识技艺阅历以及其任务环境相责任程度的不同，划分为员1至员20，合计20个档次； 2、工龄薪酬

15、：由原工龄薪酬和本企业工龄新酬两部分组成，其中原工龄薪酬是从参与任务之日起延续计算，每年规范为10元，累加计算；本企业工龄薪酬是为添加企业凝聚力，鼓励员工为本企业长期效力而设置的，时间从1988年1月1日开场计算，员工按实践到本企业任务之日起，每年规范为20元，累加计算；但如有调出本公司后又调回者，那么从调回之日起重新计算本企业工龄，调出前在本企业任务时间，不再计算本企业工龄； 3、根底薪酬：作为根本生活保证，暂定为每人每月450元，按实践出勤天数计算 二技艺薪酬详细实施方案 1、各类人员定位规范： 凡属行政管理人员，其行政职务以公司正式聘任决议为准；凡届专业技术人员，那么按市政府有关规定，实

16、行评聘分开的原那么，按其所在岗位，对口聘任，其聘用职称以公司正式聘书为准，并作为聘任各级科员的重要参考根据。各类人员的定档定位，经过考核并上报公司同意后，方可确认。 2、行政管理人员套入档次按以下规范： a公司正职：试用期套员2，试用期满套员1；b公司副职：试用期套员4，试用期满套员3；c正科级：试用期套员7，试用期满套员6，正式聘用满l年以上套员5；d副科级：试用期套员9，试用期满套员8，各工程及工程经理在岗位时间可享用副科级待遇，届于单位负全面责任的副科级，试用期满后可由员9直接套员7；e股级：试用期套员12，试用期满正式聘用后套员11，正式聘用1年以上者套员10。 3、科员的分类和套档方

17、法： 科员之间突破职称界限，在岗员工所获得的各类职称和学历，可作为聘任各级科员职务的重要参考规范。各级科员的聘任，将由各部门的担任人提名，经公司考核小组对该员工的思想素质、业务程度、实践任务才干、所担任任务的责任大小、技艺要求、任务繁简程度等方面进展综合考核后，以公司正式聘任决议为准，套入相应档次。科员共分4种：高级科员13级(必需具备高级技术职称)；主任科员l3级(必需具备中级以上技术职称)；主办科员12级(必需具备助理以上技术职称)；科员13级及以上人员，如对公司有突出奉献者，经公司研讨同意后，在聘任各级科员时，可以不受职称限制。(a)高级科员：1级为员3，2级为员4，3级为员5；(b)主任科员：1级为员6，2级为员7，3级为员8；(c)主办科员：1级为员9，2级为员10，3级为员ll；(d)科员：1级为员12，2级为员13，3级为员14。 凡属新调入本企业的专业技术人员，调入时由公司人事劳资科按实践任务需求，套入相应技艺最低1档薪酬，待公司统进展考核后再做调整。 4、普通员工的岗位划为5类工种： 1技师 ；21类工种 ；32类厂种 ；43类工种 ；54类工种 ；54类工种 。 上列工种年限，是指本工种在岗年限，如转