（重要）3E薪酬设计ppt课件

1、3E 薪资设计Strategic Compensation Design目录第一部分 3E薪资设计第二部分 岗位测评第三部分 薪酬构造第四部分 工薪调整目录第一部分 3E薪资设计第二部分 岗位测评第三部分 薪酬构造第四部分 工薪调整Equity公平性普通指价值的提供和获得报答之间的平衡研讨阐明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反响External equity 外部公平：与外部市场与相当职位的人进展薪金规范比较，某岗位薪酬程度与同地域同行业的薪酬程度一致。Internal equity 内部公平：雇主在公司内制定工资规范时按照内部每个岗位的相对价值主要指岗位所创价值。Individual e

2、quity 个人公平：雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资规范普通指一样岗位的雇员。3E 原那么许多时候，外部公平与内部公平会产生冲突。很少有机构可以完全到达外部、内部和个体公平。在思索薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平分开是至关重要的。薪资体系设计的目的：根据详细情况，到达3E的平衡。3E薪资设计岗位分析岗位描画岗位测评岗位序列薪酬调查数据 & 竞争性分析支付理念& 战略薪酬构造工薪调整目录第一部分 3E薪资设计第二部分 岗位测评第三部分 薪酬构造第四部分 工薪调整 岗位测评JOB EVALUATION运用一致、公平的方法，根据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现

3、薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评的四种方法岗位测评方法 职位Vs职位 排序 要素比较法 ranking Factors Comparison 职位 Vs 规范 分类法 点值法 Classification factor-point 点值法Factor Point要素计点法: 将各任务的各要素进展同一规范的量化比较。1、要素及权重2、要素等级和点值3、点值对应级别岗位测评方法方法四点值法：岗位要素选择的规范能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评价能明晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠普通不超越7个要素普通企业一切职位都采用一样要素岗位要素举例产出价值对企业影响决策之

4、影响投入人知识培训及任务阅历职业技艺人际交往才干过程职位管理复杂度任务活动影响人际关系内部外部任务环境资源支配才干(人财物)独立决策才干任务压力，脑力要求岗位评价的要素要素一 ：职业技艺评价小组任务规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。评价的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评价是基于对岗位的了解，所以应以岗位阐明书为根底。假设岗位阐明书的描画不够充分，需求与岗位任职者的直接主管联络。评价同一级岗位时，一次评一个，尽量不要遭到前一岗位评价结果的影响最好是随机抽样进展评价评价是一种判别，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数1110 1302131 1

5、563157 - 1864187 2235224 - 266岗位级别对应评估分数6267 3187319 3808381 4459456 54310544 - 650Grading Matrix 岗位序列矩阵目录第一部分 3E薪资设计第二部分 岗位测评第三部分 薪酬构造第四部分 工薪调整工资构造的概念a: 最高值 maximum worth lineb: 最小值 minimum worth linea-b: 范围宽度或深度 range spread or depthc-d: 重叠 overlape,f,g 中位值 midpointse-f,f-g: 中位值级差 midpoints progre

6、ssion薪酬(货币价值)相对岗位价值(例如:级别)eabdcfg政策线或薪资线Policy Line or Pay Line级差Mid-point progression级差低等级中位值高等级中位值低等级中位值基准初级岗位占10%15%中级岗位占20%25%高级岗位占30%40% -过低(小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要经常重新评价过高(初级岗位大于25%)低的工种要求接近，过大会突破内部公平 DC=D-C/C (工资等级最大值工资等级最小值)/工资等级最小值A-B/B等级宽度range spreads AB等级宽度Range spread:根据组织的变化而变化在与业绩有关的体系

7、中薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如：消费型/支持型企业：1525管理型/专业型企业：2540高级管理岗位：4060等级宽度等级重叠Grade Overlap重叠率=重叠宽度/该等级宽度重叠宽度等级宽度 普通在30%左右 不超越50%工资构造 平滑曲线级别越高越陡高级别级差大级别越高级别跨度越大级别间有重叠Smoothed Midpoints, Grade Width and Overlap Chart平衡化后的中点，等级宽度，重叠*Using a smoothed midpoint separation of 1.319787运用平衡化后的1.319787中点划分等级架构和宽带构造功能

8、由上至下金字塔式扁平构造以知识为根底自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为根底 岗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue组织构造和战略根本薪资构造战略传统的岗位评价/等级构造以义务和岗位为根底内部公正性强化提升、专业化宽带构造，弱化级别以职业生涯阶段为根底注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为根底知识/才干的深度和广度销售人员薪酬构成根本工资：同中心才干挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩包括销售业绩纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保证适宜于团队销售方式缺乏鼓励无法留住优秀销售人员运用范围：品牌知名度高、有才干支付高薪、团队销售、看

9、重销售队伍稳定的企业纯粹佣金制度富有鼓励作用能够获得极高的报酬本钱比较容易控制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适宜范围：个别行业，如房地产业的工程公司，但此种制度逐渐遭到否认。销售人员业绩目的销售额销售量目的达成率销售费用目的达成率回款率目的达成率客户称心度市场调研报告质量销售政策执行情况业绩如何同薪酬挂钩简单方式：提成=销售额提成比例思索回款情况：提成=累计回款/销售额当月 销售额提成比例思索销售费用：提成=销售利润提成比例奖金=业绩目的目的权重目录第一部分 3E薪资设计第二部分 岗位测评第三部分 薪酬构造第四部分 工薪调整公司平均薪资市场中位值公司平均薪资 公司中位值薪资比例Compa

10、-ratio外部竞争比率*实践薪资比市场薪资内部竞争比率实践薪资比构造*也称市场指数=薪资比率分析红圈Red Circle缘由 :任职期较长高薪聘请人才公司的重组未作调整的薪资构造岗位的重新配置上佳的业绩体系不合理更新薪资构造体系合理不包括在根本薪资内的一次性补贴 津贴allowances 花红 bonuses把一部分根本工资转为递延薪资 提升到高级别暂时不增长红圈Red Circle措施绿圈Green Circle缘由 :新雇佣员工较多新的迅速的提升公司的重组薪资构造的调整较差的业绩调整：试用期薪资比率 提高至最低薪资点 一次性增长多次薪资增长绿圈Green Circle措施岗位的类型或等级

11、改动调整Regularization提升Promotion降级Demotion 典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值由于提升而产生的增长增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值级差增长按两牵涉级别的最低值级差额增长无薪资改动职位要素 薪酬范围Salary Range(HK$) 等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250财务经理 Accounting Manager 6 ? 1800 2250 2700以中位值级差增长 中位值级差

12、Midpoint differential =2250/1875 =1.2 新的薪资New Salary =目前的薪资中位值差别率=1860 1.20 =2232举例阐明： 等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250财务经理 Accounting Manager 6 ? 1800 2250 2700以最低值差别额增长 最低值差别额Difference in minimums =1800-1500 =300 新的薪资New Salary =目前的薪资Current Salary +最低值差别额Difference in minimums =1860 +300 =2160举例阐明：业绩要素performance资历 要素Seniority条件：员工在得到加薪前要任务