成本压缩-工厂淘金ppt课件

1、主讲人：蔡 林2007年11月底在东莞与一位台商对话:“原资料涨价!“工资本钱上升，招工难!“两税合一“人民币继续升值!“出口贸易受抑!“刚刚又公布实施了,在我们的头上悬起了一把把刀!其它问题政策的变化，融资困难！来自企业面临本钱压力的呼唤! 不只是与周围的对手赛跑！要与行业生死线赛跑！ 各种新闻媒体的报道来自企业本钱压力的呼唤2产品生命周期超级市场之商品种类 越来越多的制造企业不得不接受“多种类、小批量、短交期的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！想累死他！就让他去当总经理！市场竞争猛烈手机产品快速的变化！企业面临的不断变化竞争环境3 无论选择何种战略方向，苦练内功，降低企业

2、内部本钱是必不可短少的！区域转移降低内部本钱产业晋级从战略选择看，可以走几条途径：1、降低内部本钱、走高效之路！2、提高产品技术含量，走高附加值之路！3、实施产业梯度转移战略，36计走为上！微利时代制造业如何提升利润？ 开发海外新兴市场出口转内销 打造品牌，提升产品附加值 利用信息化平台，拓展网络贸易渠道 产品与技术晋级与转型 紧缩本钱降低消费、管理本钱 流程再造，提高企业运营效率 强身健体，打造优秀团队 4要在当今的全球化经济中求生存，关键是经过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价钱的产品或效力。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点的调查结果: “只需退潮时，他才知道谁在光

3、着屁股游泳。美国股神巴菲特的这句名言！每一次在经济狂潮衰退的时候，在沙滩上就会流下许多企业惶恐和为难身影，一无遮羞地展现着企业的致命伤痛低效和浪费！对于很多制造业来讲，没订单想订单；有订单又做不出来，拖延交货期、大量占压库存资金、产质量量不稳定、消费系统效率低，等等不良景象，已成为严重妨碍其生存和开展的致命要素。美国波士顿大学10年的研讨结论5美国西南航空公司不提供餐饭、座位不固定、不转运转李、不和其他 航空公司联络、运用自动售票机!运用二级机场、短途飞行、规范737机型!2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降 低本钱的努力，只需800亿来自于销售市场的扩展。 日本丰田汽车

4、公司 格兰仕微波炉“五定五包：对工人定产、定质、定耗、定平安消费及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包平安及设备保养、包物耗、包费用!八大本钱管理：采购本钱、技术本钱、质量本钱、耗费本钱、能源本钱、费用本钱、财务本钱和人工本钱! 从失败到胜利的 例子IBM国内外优秀企业本钱制胜的例子6收入-本钱=利润!本钱今昔观：昔：本钱利润售价今：售价利润本钱本钱运营给制造企业带来了什么？7 有一家制造厂商，该公司的损益构造中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，资料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。 假设该公司能设法使资料及采购费用降低

5、5，营业利润将添加3000万元而成为8000万元。假设该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5，那么营业利润将添加1750万元而成为9,750万元。 如依原先之营业利润率，该公司欲到达 9,750万元元营业利润，那么必需做到 的销货收入，即营业额必需生长 倍左右，但假设能将本钱紧缩 5，就可得到同样的利润! 结论：“本钱降低 1%，相当于销售额提高 20%! 中国制外型企业本钱紧缩的空间有多少？195,000万元1本钱运营为企业会带来了什么8 地区指标珠三角长三角环渤海中西部生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%4

6、0%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用 天气预告：珠三角地域制造业管理程度较好；往北及内地制造业管理程度差距明显，呈递减趋势；尤其是管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！目前中国不同地域制造业管理程度 WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理程度相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。这阐明我们中国的企业管理程度非常的滞后。江苏XX企业! 劳动力本钱?管理上的落后呵斥运营本钱高9一家上市公司的案例：XX发制品企业的开展史公司董事长郑先生2006年本钱管理现状实施工

7、程后的收益4月15日6月初11月XX公司公布2007年度报告：公司实现营业收入1,359,908,020.62元，与去年同期相比增长14.70%；营业利润263,271,253.45元，同比增长78.97%；净利润191,165,539元，同比增长86.55%。每股收益0.81元！国内某民营企业本钱管理的案例10本钱紧缩合计立项29个!直接纳获原资料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；工艺改良，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值添加700万元；新吃酸机研制正在测试，估计运用后，每年可为企业发明价值1200万元。间接纳获学会分析思索，找出了更多紧缩本钱的详细操作

8、方法；规范及理顺了企业的内部管理暴露问题及处理了问题；加强了部门之间的协作，更明晰了部门职责和流程；培育了员工的团队协作及创新认识；让全厂构成了一种理念：创新是企业开展的源泉和动力！回访录像国内某民营企业本钱管理的案例11中国企业本钱管理现状一、本钱认识上观念淡薄 高层从产品销售上思索得比较多，以为扩展市场份额，添加销售量是企业提高利润制胜法宝； 中层主管不情愿搞本钱管理，以为本钱是股东关怀的事情，跟本人的关系不大，以为发生本钱理是所当然； 基层员工感受不到市场压力，不仅本钱认识淡薄，而且也不知道如何去降低本钱！苏东坡诗不识庐山真面目，只缘身在此山中！12二、本钱管理任务根底薄弱 各项定额管理

9、、原始记录还不健全；计量根底任务不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏的景象还很严重； 在消费制造中用料大手大脚，没有建立管理控制规范；在原资料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱操作景象严重，采购本钱居高不下； 本钱管理专业人员本钱核算及本钱管理程度较弱； 没有建立本钱管理体系，落实本钱目的；即使分解了本钱目的，但由于各种缘由无法兑现考核。中国企业本钱管理现状没有数听阐明不能引起高层注重！13中国企业本钱管理现状三、管理任务协调的本钱大 内部分工不清，流程不明，任务人浮于事；管理效率低下，从而为企业带来一定的本钱浪费，并呵斥直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上

10、导致信息的损耗和失真。 只需财务管理本钱；产品耗费作业，作业耗费资源； 由于本钱认识淡薄等缘由，导致本钱管理任务推进不力，协调起来非常困难！谁是有价值的那么多穿着白衬杉，系着领带天天来公司上班，究竟每天能为公司发明多少价值呢？14四、本钱管理没有效益观念 传统的本钱管理中，节约成了降低本钱的根本或独一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入本钱的合理性和必要性，使企业未能获得全面的本钱竞争战略。五、缺乏战略本钱管理思想 在现有企业本钱管理中，企业以降低内部本钱为主要目的，只注重消费过程本钱管理，忽视供应、销售过程本钱管理；对于企业外部价值链却视而不见。六、应收帐款逐年上升 资金管理中存在资金入不

11、敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，呵斥资金管理本钱的上升。 中国企业本钱管理现状观念、方法都成问题！ 雪上加霜无几家称道！15产品价值W 消费过程中耗费的消费资料的转移价值 C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的方式上缴或企业留利M活劳动新发明的价值产品本钱产品价钱产品价值的货币表现 马克思曾科学地指出了：“按照资本主义方式消费的每一个商品W的价值，用公式来表示是W=C+V+M。假设我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么，在商品剩下来的，只是一个在消费要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。“商品价值的这个部分，即补偿所耗费

12、的消费资料价钱和所运用的劳动力价钱的部分，只是补偿商品使资本家本身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的本钱价钱本钱的经济性质16售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用期间费用营业费用财务费用售价利润直接资料直接人工制造费用管理费用营业费用财务费用利润直接资料直接人工制造费用管理费用营业费用财务费用 产品制造本钱的构成，包括消费过程中实践耗费的直接资料、直接工资、其他直接支出和制造费用。行政管理部门为管理和组织运营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，不计入产品的消费本钱，而直接计入当期的损益中去。

13、 本钱是指企业为消费产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指获得资产或劳务的支出。企业本钱与本钱紧缩的认知17本钱会计管理系统图 本钱管理目的制定本钱方案执行本钱方案检查本钱方案成本决策成本预算本钱核算本钱控制本钱责任本钱考核本钱分析本钱领先控制本钱领中控制本钱领后控制成本预测本钱报告反响反响现代企业本钱管理系统的构成18管理睬计中的本钱概念:管理睬计中的本钱概念与财务会计有所不同，它是指“为了到达特定目的所失或放弃的一项资源，普通称为“管理本钱。“管理本钱直接的、详细的，可经过管理活动加以 控制的本钱作用：直面问题、追根溯源 、即时改良！价值：向后追溯，利于管理的改良！突破财务意义上产品

14、本钱概念19迈克尔波特价值链分析模型 把企业内外价值添加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业消费、销售、进料后勤、发货后勤、售后效力。支持性活动涉及人事、财务、方案、研讨与开发、采购等。根本活动和支持性活动发生时不断地实现价值增值的过程，从而构成了企业的价值链。 内部某一项活动能否发明价值，看它能否提供了后续活动所需求的东西、能否降低了后续活动的本钱、能否改善了后续活动的质量，最终顾客能否获得了价值！本钱发生！内部顾客！20订单处置采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工 一 检验返工废品存储废品发运货款回收制造周期交付周期加工 二 加工 三 顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!物

15、料从进厂到出厂，只需不到 10% 的时间是增值的！ 企业是为满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运转的一系列有亲密联络的作业的集合体，在消费商品或提供劳务时耗费作业，作业耗费资源，而资源耗费的同时又是价值积累的过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，因此作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，构成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所耗费资源价值总和后的差额，即为企业利润。 增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改动外形、改动性能、组装、包装等。只需增值时间的活动才会产生价值！从作业链中寻觅本钱动因21不同

16、价值活动的本钱紧缩措施第一，经过作业选择紧缩本钱。不同的战略会产生不同的作业。作业选择就是在各种能够的战略所产生的作业中，选择可以使本钱最低的作业。如采用电子商务进展产品的销售可以比传统的人员推销节约大量的销售费用。第二，经过作业消除紧缩本钱。按照作业对顾客的奉献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有奉献，消除它们不会影响顾客对产品的称心程度，因此其存在是消费运营中的一种浪费。对于增值作业，那么应尽能够提高其任务效率，减少其资源耗费。第三，经过作业改善紧缩本钱。改善提高低效作业(包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业)的效率是紧缩本钱、提高效率的一个途径。是作业减

17、低，即经过改善方式降低作业所耗费的时间和资源；是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。22总结思索总结： 1、如何认识本钱？ 2、本钱从哪里来？思索： 1、如何寻觅工厂浪费？ 2、如何紧缩工厂本钱？231、寻觅工厂浪费和低效率从产品消费流程入手,寻觅制约消费正常运营的瓶颈问题痛那么不通！通那么不痛！流程分析是寻觅问题的最正确途径！从工厂中人、机、料、法入手,寻觅制造现场中的浪费活动C活动B活动A输入输出法料机人24 A、人员 ( Man ) 1)能否遵照作业规范？ 2)能否有明显的作业过失？ 3)任务才干能否充分发扬？ 4)能否适宜于该任务？ 5)有足够阅历吗？ 6)还需求哪些培训？ 7)责

18、任心怎样？ 8)有处理问题认识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)任务热情能否高？ B、设备 ( Machine ) 1)设备才干足够吗？ 2)运转效率能否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？ 4)任务准确度如何？ 5)能否经常出缺点？ 6)保养情况如何？ 7)能否正确光滑了？ 8)噪音如何？会影响消费吗？ 9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？ 分析制造现场浪费的方法25 C、资料 ( Material ) 1)数量能否足够或太多？ 2)能否符合质量要求？ 3)标识标牌能否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？ 5)进货周期能否适当？ 6)资料浪费情况如何？ 7)资料运输有过失吗？ 8)能否对加工

19、要求过高？ 9)资料设计能否正确？ 10)质量规范合理吗？ D、方法 ( Methode ) 1)工艺规范合理吗？ 2)工艺规范提高了吗？ 3)任务方法平安吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡能否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？分析制造现场浪费的方法262、分析缘由及提出改善对策 运用鱼骨图分析法，对找到的浪费发生缘由进展分析问题瓶颈主要要素次要要素次要要素主要要素次要要素主要要素主要要素次要要素 确定需求分析的问题； 确定缘由的主要类别。 头脑风暴找详细缘由； 删除无用要素； 讨论剩余的缘由并

20、明确最重要的缘由 ； 研讨最重要的要素； 消除、减少或控制这些要素。有多少人在用？ 怎样进展分析？27问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：电动机为什么会停?追根溯源，多问几个为什么28运用5W2H分析优化改善措施区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什

21、么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？ 人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费how much这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？流程发现及改善浪费与低效率29工厂中常见的八大浪费景象工厂常见的制造不良的浪费制造过剩的浪费等待呵斥的浪费大量库存的浪费搬运过多的浪费作业动作的浪费管理不善的浪费八大

22、浪费企业每消费一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被注重的浪费，日本企业管理界将之笼统地比喻为“地下工厂。 地下工厂：过分加工的浪费人工浪费应收帐款能源耗费退货索赔时间损失库存损失设备折旧资料浪费301、制造过剩的浪费浪费制造过多/过早的浪费过多/过早制造过多/过早呵斥浪费： 呵斥在制品库存 方案外/提早耗费 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的才干例：某摩托车企业312、制造不良的浪费浪费不良制造不良呵斥浪费 常见的浪费景象： 资料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价钱损失 订单损失 信誉损失例:某化工企业配料+烘干+焙烧 +浸取+过滤+.323、等待呵斥的浪费等

23、浪费待等待不发明价值 常见的等待景象： 物料供应不及时等待 前工序问题呵斥待料 设备缺点呵斥消费停滞 质量问题呵斥停工 型号切换呵斥消费停顿呵斥等待的常见缘由： 方案不合理 线才干不平衡 设备维护保养不到位 加任务业中出质量问题 客户需求变化订单种类太多例:某药品消费企业 某手机电池企业334、大量库存的浪费浪费库存呵斥额外本钱 常见的库存： 原资料 零配件 废品 在制品 辅助资料库存库存的危害： 额外的搬运储存本钱 呵斥空间浪费 资金占用利息等损失 物料价值衰减 易呵斥呆料废料 呵斥先进先出作业困难 容易掩盖问题呵斥假象例:某制笔企业345、搬运过多的浪费搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程

24、中的放置、堆积、挪动、整理等都呵斥浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费搬运是不发明价值的！库存呵斥的危害： 碰伤划伤摔伤 人工损失 设备损失 平安事故例:买新冰箱！356、作业动作的浪费浪费多余动作添加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停顿 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 挪动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 反复/不用要动作员工每天忙繁忙碌，效率会很高吗？367、过分加工的浪费过份的加工呵斥浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不用要的加工过剩加工呵斥的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助资料损失 能源耗费浪费加工16个31

25、个例：某皮鞋消费商！378、管理不善的浪费浪费管理上呵斥浪费常见的管理浪费： 办事等待的浪费 协调不力的浪费 闲置呵斥的浪费 任务无序的浪费 人员任务效率低管理管理不善的危害： 浪费更大！更可怕!38 办事等待的浪费 等待上级指示等待下级汇报等待对方回复 协调不力的浪费 上级指示贯彻不力部门之间协作不力信息传送不力 闲置呵斥的浪费 人员的闲置权益运用的闲置信息的闲置 任务无序的浪费 职责不清的无序有章不循的无序流程不明的无序 人员任务效率低 素质低下效率低方法不当效率低应付景象效率低8、管理不善的浪费做事风格的转变!扁鹊的医术-魏文王39练习联络实践 在工厂现场寻觅有哪些浪费！ 呵斥浪费的缘由

26、是什么？401、改善平面规划 规划就是对设备、任务台、物料、工装、半废品、水电气等的综合配置。主要是研讨工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、任务台、原资料、废品仓库等配置的合理性，以到达整个消费系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目的。六大原那么：1、一致原那么人机料法2、最短间隔原那么3、人流物流畅通原那么4、充分利用立体空间原那么5、平安称心原那么6、灵敏机动原那么41磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半废品库平面规划上调整42车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8资料库车床1半/废品库平面规划上调整改良后43 镀 膜CO涂

27、 墨原资料仓库备注：虚线表示物流道路 原资料至粗加工车间的间隔有600米废品仓库粗 加 工精 加 工 抛 光精 加 工 抛 光定 芯镀 膜CO检验平面图上调整改良前44改善后的收获：搬运人员由原来的42人减少至6人；每年减少搬运费用50多万元；粗加工检验定芯镀膜CO废品仓库精 加 工 抛 光镀膜CO涂墨PA原资料仓库几乎没有搬运不良品的产生；消费周期由原来的15天降至6天；整体效率提升35%，降低了消费本钱。平面图上调整改良后45周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线规划分散，不利于一致管理；2、装配工序规划不合理，导致运输道路过长；3、配件堆放

28、分散，没有进展一致管理；4、包装工序位于车间最里端，不利于产品出厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输途径；2、充分利用现有设备3、便于一致管理；4、减少新设备投入5、调整本钱不高；当前规划缺陷调整思绪配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线XX公司装配车间规划调整前46每次运输比改良前节省约150米间隔，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输间隔约7.5公里。XX公司装配车间规划调整后472、改良作业流程 流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的任务流程以符号的方式进展记录、分

29、析并设计出改善方案的的方法。经过反映工序整体的形状，从而有效的把握现有流程的问题点，并研讨制定改善的对策，以提高现有流程的效率。 在流程中的加工、检查、停滞、搬运等任何工序，并不由于其存在而合理，衡量的规范是其发明的价值能否合理，否那么，就是浪费。 经过掌握全部消费过程包括工艺过程、检查过程、运输搬运过程的实践形状，发现并消除其过程中的浪费与不合理，是流程分析改善的主要目的。48录象49符号名称内 容E取消在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消C合并对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的R重排经过取消、合并后，可根据“何人”“何时”

30、 “何处”三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间流程改良的作用：1、缩短消费周期，降低库存；2、提高作业效率，降低人工本钱；3、改善车间规划，使消费场地更宽阔；4、消除作业中的浪费，使动作更经济、省力、平安。C 合并S 简化R 重排E 取消流程改良的方法ECRS法那么50天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货XX皮具公司运作流程改良前51天数

31、销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货XX皮具公司运作流程改良后52XX公司消费作业流程改良前天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7*53天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4567XX公司消费作业流程改良后54流程经济的原那么流 程原 则说 明 产 品 工 艺 线 路一般路线最短原则禁止孤岛加工禁止局域路线分离减少停滞的原则禁止重复的停滞禁止交叉禁止逆行路线长度、范围越小

32、越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备减少中间停滞禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8. 减少物流前后摇摆9. 减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动作业流程一般生产线线路最短原则去除间隔的原则与产品工艺一致原则I/O一致的原则禁止逆行的原则零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待553、进展消费线平

33、衡 消费线平衡是对消费的全部工序进展平均化、平衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽能够相近或相等，最终消除各种等待景象，到达消费效率最大化。木桶定律： 一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。三个推论：1、只需桶壁上一切木板都足够高， 木桶才干装满水；2、一切高出最短木板的部分没有意 义，而且高出越多，浪费越大；3、提高木桶容量最有效的方法就是 设法加高最低木板的高度。56消费线工艺平衡例如作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆弧槽精加

34、工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原那么:经过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏向! 57调度排产 产品在工序中挪动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看以下图，顺序挪动是干完一批然后挪动到下工序，如下图，到第四个工序完成，共需求240分钟，假设变化一下，那么只需求114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在消费管理上流程不畅，经常呵斥“前面干，后面看，前面提早走，后面在加班的局面。主要就是不会排序，假设改换一下，就会完全不同。 消费流水线上算效率584、人机配合分析 人机配合分析是指经

35、过图表方式分析人与机器之间的组协作业时间，找出并消除作业中的人或机器存在“玩或“待工的改善方法。人机配合分析与改善的作用：提升作业效率，提高设备运转率；设定设备作业规范；为工程设计，作业的改善提供根据；接省人力和设备等资源、降低消费本钱。59分析改良后效率大幅度提高605、动作分析改善 动作要素是人体不能分割的最小动作单位，是组成动作的根本要素。动作要素分析是指从构成动作最根本的要素角度来研讨、分析，经过消除无效的动作要素，以到达降低消费本钱、提高消费效率的一种分析改善方法。 动作经济原那么与程序分析不同，其重点不是放在改动整个制造流程方案、作业规范，也不是放在改换不良的机器设备或改动消费进度

36、，而是在现有根本条件不变的情况下，科学地运用人的双手及人体的其他部位，以最少的膂力、精神的耗费，获得尽能够多的产出，提高各动作的效率，并使他们感到身心温馨愉快。泰勒! 吉尔布雷斯!61动作分析改善阐明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研讨和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么本钱，却能大大提高劳动消费率。所以，千万不要被传统的习惯所束缚！从包饺子谈起贝克汉姆恣意球的动作分析！电源开关的设计开发进程实验:猴子摘香蕉!世界上独一不变的就是变！621双手同时开场并同时终了动作。单手作业会呵斥另一只手的空闲及不平衡。 2双手的动作应对称反向进展。假设双手在某一方向单向

37、动作的话，会呵斥人体重心的转移，而维持这种平稳的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳。 动作经济原那么633身体的动作应以最低等级的动作来进展。人体的动作等级以以下次序递减： 腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动作手指的动作 动作经济原那么644)动作姿态稳定。身体尽能够减少较长时间的重心偏移及起坐动作。经过改善机器及部件的规划，使作业者可以在身体整体相对稳定的情况下更轻松地任务。5)延续圆滑的曲线动作。动作的速度和方向忽然改动的话，会打乱任务节拍，同时会耗费大量膂力.应尽能够防止这种景象发生，使任务延续圆滑地进展。 6)利用物体惯性。利用物体惯性节省膂力提高效率!当尽能够利用锤的惯性和动量分量时

38、，就会越省力!动作经济原那么657.降低动作留意力。过程中产生迷惑或需求判别时，动作会有停顿、迟凝。降低动作留意力例子：放置螺丝刀的固定位以喇叭形为佳； 需求对准及嵌入时，以导向槽及机构安装减少对准的难度； 丈量时用固定规格及定位等手段，使丈量任务减少脑力判别过程； 利用声光等进展识别，减少留意力；8.动作应尽能够有节拍。习惯性的节拍有助于提高熟练度。改善作业节拍的方法:作业速度应适当，以一定的节拍规律进展；物品的摆放按工艺顺序放置； 减少手的动作范围，坚持手部适当高度；动作经济原那么快节拍慢节拍666、减少及优化搬运搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。啤酒瓶的存放和搬

39、运!鸡蛋的存放和搬运!67物料搬运优化的原那么和方法序号优化的内容优化途径优化原则优化方法1 物 料减少数量排除搬运排除中间搬运量减少搬运减少容器或不用容器减少次数单元装载托板化大量化采用拖车选用大型设备2搬运空间缩短距离直线化改善平面布置平面化改善平面布置减少路线排除搬运改善工厂布置合并搬运应用中间搬运减少次数强力化利用大型搬运设备大量化采用工业拖车3搬运时间缩短时间高速化利用高速搬运设备同期化采用均衡搬运减少次数增加搬运量采用工业拖车利用大型设备搬运4搬运方法管理协调高速化利用高速设备搬运连续化采用输送机同期化应用均衡、循环、往复搬运非动力搬运重力化输送机、传送带 加工费中约25%40%是

40、搬运费； 工序时间中约70%80%是搬运时间及停滞时间； 工厂中灾祸约85%是在搬运中发生的！68原料利用率采购质量问题过程损耗其它管理问题采 购 标 准退货错带、废带入 库 检 验 出 错无用料规范消费流程不合理操作方法不科学人为损耗库存管理原料无一致编码原料需求方案不准资料超领5S管理工艺落后内外无一致规范无过程品控计算方法不一致分散加工牛二层裁剪原料利用率损失追根溯源69XX皮具公司面料裁剪节省例如上图为一种皮带的带身的款式，中间的花纹是装饰布条，本钱价相对较高！装饰布条每卷长5m，皮带有A、B两种长度A种长度需装饰布条60cm，B种需装 饰布条70cm。现有一个订单：需求A、B两种型号

41、皮带各为5000条；原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；剩20cm再剪70cm，每卷可以剪7个B种皮带所需布条剩10cm。 那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+7141340卷 浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米折合成卷数约为30卷，每卷本钱价为5元，总节约本钱为150元。70 2005年全年“15A圆球消费量约14,451,601只，可经过回收铜末节约原资料本钱624,309.20元，因添加挖槽工序导致消费本钱添加240,860.00元，那么仅经过紧缩“15A圆球的直接资料本钱，全年可节约383,

42、449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g例如部分经挖槽工序圆球改良前后分量对比改良前改良后XX公司技术改良资料节省例如71产品研发和设计中的本钱控制产品80的本钱在产品的设计阶段就曾经确定！ 产品研发和设计是采购、消费、销售的源头，产品本钱其真实设计完成后就曾经根本成型。作为后期的产品消费等制造工序实践制造本钱来说，其最大的可控度只能是降低消费过程中的损耗以及提高装配加工效率降低制造费用。 最后产品价钱注定会高过市场价钱！ 72一、过于关注产品

43、性能，忽略了产品的经济性。为了产品的性能而设计产品。容易将产品作为艺术品或者科技品来开发，堕入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了在消费过程中的本钱，没思索到在市场上的价钱性能比和受欢迎的程度。二、 关注外表本钱，忽略隐含本钱。某公司曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进展外壳固定，而竞争对手仅仅用了3枚螺钉就到达了一样的外壳固定的目的！从单位产品螺钉的价值来说，只不过是几毛钱的差别，但是进展批量消费后多了这9枚螺钉而相应添加的采购本钱、资料本钱、仓储本钱、装配人工本钱、装运本钱和资金本钱等相关的本钱，其所带来的隐含本钱将是非常宏大的。 三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计

44、。由于设计的不合理，在没有作业本钱引导的产品设计中，往往忽略了产品的多样性和复杂的消费过程的本钱。研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精神投放到其他正在开发的新品上，忽略对产品的再设计来到达进一步削减本钱的目的。产品研发和设计中的浪费景象73一、价值工程分析 价值工程分析的目的是分析能否有可以提高产品价值的替代方案。产品价值是产品的功能与本钱的比值，也就是性能价钱比。因此有两种方法提高产品的价值：维持产品的功能不变、降低本钱；维持产品本钱不变、添加功能。二、工序再设计工程再造 产品研发和设计中的本钱控制操作步骤1. 究竟那是什么?2. 根本功能是什么？3. 其本钱是多少？4.有没有替代方法

45、和物品？5.假设有，本钱是多少？水泵底座的价值分析1. 究竟那是什么水泵底座2. 根本功能是什么维护电机3. 其本钱是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.假设有，本钱是多少6元741、价值分析VA：2、价值工程VE：针对产品或效力的功能加以研讨，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、变卦、替代等方法，来达成降低本钱的目的。价值分析是运用于新产品工程设计阶段。而价值工程那么是针对现有产品的功能/本钱，做系统化的研讨与分析，现今价值分析与价值工程已被视为同一概念运用。3、谈判价钱：谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最根本才干。谈判并不只限于价钱方面

46、，也适用于某些特定需求时，运用谈判的方式，通常所能期望到达价钱降低的幅度。4、价钱与本钱分析：这是专业采购的根本工具，了解本钱构造的根本要素，对采购者是非常重要的，假设采购不了解所买物品的本钱构造，就不能算是了解所买的物品能否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购本钱的时机。降低采购本钱的战略与方法755、目的本钱法：大多数企业都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场支付的价钱为前提，必需假设竞争者产品的上市价，再来制定产品的价钱。6、早期供应

47、商参与：在产品设计初期，选择让具有同伴关系的供应商参与新产品开发小组。由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来到达降低本钱的目的。7、为便利采购而设计：自制与外购的战略，在产品的设计阶段，利用协力厂的规范制程与技术，以及运用工业规范零件，方便原物料获得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术援助，同时也降低了消费所需的本钱。降低采购本钱的战略与方法76降低采购本钱的战略与方法8、杠杆采购：以集中扩展采购量，而添加议价空间的方式为之。防止各自采购，呵斥组织内不同事业单位，向同一个供应商采购一样零件，却价钱不同，平白丧失节省采购本钱的时机 。

48、9、结合采购：统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价钱。比如应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替需求量不大的企业单位效力 。10、规范化：实施规格的规范化，为不同的产品专案、夹治具或零件运用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，到达降低制造本钱的目的。但这只是规范化的其中一环，组织应扩展规范化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。77练习联络实践 提出可行改善本钱的建议？ 每小组提出两个建议!78工程的实施案例：海尔的戒烟！知道不等于能做到！79发动和组织预备本钱诊断和分析本钱紧缩和推进差别监控和稳定继续改良和提高123454A4B4C5A5B5C 任何方

49、案的有效实施，必需有明确的组织和一套行之有效的推提高骤，才干得以顺利实现！工程实施框架80一、发动和组织预备 要点宣告企业指点层进展“本钱紧缩的决心 “火车要跑快，还需车头带明确本钱紧缩的组织、协调、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决议的明确本钱紧缩改良活动的“游戏规那么 “制定任务方案，建立奖励机制案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“中心小组操作实务成立本钱紧减少组组织分工、方案和发动81操作要点1：树立本钱紧缩文化观念变那么态度变！态度变那么行为变！实现“要我做! 到 “我要做的转变!关键点指点高度注重、继续关注，杜绝管理“运动化从上到下发动，从下到上参与，构成企业

50、合力从方式到内容，从制度到行为，树立本钱紧缩文化案例百安居的节省哲学要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱松下“cost down 今天他“down什么了！操作实务 宣传栏、标语、发动大会宣誓、设立本钱改良看板举例82操作要点2：成立小组制定任务方案启动 实施 改善 规范化12.162004.1.11.152.12.153.154.153.14.15.1启动大会根底培训对照检查现场观赏体系建立样板工程全员培训根底培训检查评选专题培训自主改善文件规范化现场审核专题培训总结大会贴身指点组长：XXX组员：杨XX、谭XX、李XX、唐XX、刘XX、张XX、王XX、莫XX83化学反响实际： 化学反响需求有好

51、的催化剂，本钱紧缩也是一样！关键点本钱紧缩活动重在发动和依托群众：各级管理人员和工人第一轮改良更多应偏重“拉动性鼓励，而不是“压力式惩罚利用过程性改良目的体系，将改良效果与参与人员的奖励相关联案例 某本钱紧缩工程本钱节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员本钱责任制以本钱节省金额为中心的奖励制度鸭子一只脚？和尚分粥？操作要点3：建立本钱节省奖励机制84为了更全面的了解情况，须对企业本钱控制系统进展诊断：本钱问题诊断了解企业本钱管理和控制方面采取的措施和效果判别企业本钱管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，分析影响企业本钱程度的关键要素初步定性锁定需求重点改良的本钱浪费领域本钱程度分析根据

52、行业和企业特性，建立管理意义上的成 本程度计算模型计算确定企业的本钱管理程度，结合定性分 析，确定本钱改良领域初步改良想象能否需求完善和改良管理体系确定九大本钱圈套的改良顺序二、本钱诊断和分析85方法1.数据的统计分析分析过去两年财务报表透过报表分析企业的财务情况和本钱圈套 -宏观分析过去两年的运营记录确定公司过去的运营绩效原资料运用率，人工效率，机器 与设备运用率等程度 -微观调阅最新的库存报告掌握公司当前的废品、半废品、与原资料库存情况调阅最新的应收账款报告掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户称心度报告了解客户称心度程度86方法2

53、.消费现场的察看可用劳动力资源的运用效率经过现场察看真实掌握劳动力资源的运用率机器设备的利用率评价用于消费目的的机器设备的运用效率一线消费主管的时间管理对一线消费主管在工厂的时间分配做跟踪记录搜集用于一线消费主管时间管理培 训课程所需资料和信息工人的业绩动摇不稳定性 掌握受监控和不受监控的工人们的 消费业绩动摇情况87方法3.问卷调查和人员访谈了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的任务方向一致，对公司的开展至关重要管理层和执行层关系评价评价管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述诊断行为必要补充88常用本钱问题分析工具流程分析法鱼骨图法柏拉图陈列图头脑风暴法价值分析法5W2H分析关键途径时间线分析确定本钱浪费环节分析提高本钱要素找到处理问题方法本钱问题诊断与分析工具89三、本钱紧缩的实施与推进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发发动工想方设法处理详细问题4.“压服管理层做必要投入和支持5.执行改良，并构成控制规范文件1.确定需求处理的主要改良问题6. 执行评价与控制规范的绩效考核本钱紧缩90成本比重改进空间改进难度战略意