10项目风险管理-okppt课件

1、第十章 工程风险管理10.1 工程风险管理的重要性 工程风险管理是指为了最好的到达工程的目的，识别、分配、应对工程生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择工程、确定工程范围和制定现实的进度方案和本钱估算有积极作用。调查显示59%的失控工程根本没有进展风险管理38%的失控工程只做了一些风险管理任务但是其中一半在工程进展过程中没有处置曾经发现的风险而另外7%的失控工程并不知道他们能否进展了风险管理假设把风险防备和风险管理，看成是本质上类似于一种“保险的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。投资当然需求本钱，本钱要素取决于工程的性质、规模、企业的阅历和资源，也取决于工程的风险管理，包括风

2、险的识别、躲避、控制等。在任何情况下，风险管理的本钱不应超越潜在的收益。不同的组织和个人对风险的接受才干不同。风险成效或风险接受度是从潜在汇报中得到满足或高兴的程度。利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。风险管理涉及的主要过程包括：风险管理方案决议如何采取和方案一个工程的风险管理活动。风险识别：包含确定哪种风险能够影响一个工程，并将各风险的特征归档；风险定性分析：对工程风险和条件进展定性分析，将它们对工程能够产生的影响进展排序。风险定量分析：丈量风险出现的概率和结果，并评价它们对工程的影响。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计

3、算、PERT估计、模拟和专家判别风险应对方案包括采取措施增大时机和制定应对要挟的措施风险监控：在工程的整个生命周期中，监视剩余风险、识别新风险，执行降低风险方案，以及评价这些任务的有效性。风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目的风险识别风险分析与评价抉择战略、设计规律和应对方案实施方案评价与审核10.4 风险识别 识别风险是了解某特定工程有哪些能够令人不称心的结果的过程。试图系统化地确定对工程方案(估算、进度、资源分配)的要挟。从实际上来讲，风险识别可以从缘由查结果，也可以从结果反过来找缘由。从缘由查结果，就是要先找出本工程会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。例如，工程进展过程

4、中，用户的需求会不会发生变化，需求变卦会引起什么样的后果等。从结果找缘由，就是要根据事情的结果找出其对应的缘由。例如，网络设备的涨价将会引起工程超支，哪些要素会引起网络设备涨价呢？又如，工程进度拖延会呵斥诸多不利后果，那么，呵斥进度拖延的常见要素有哪些呢？是工程执行组织最高管理层犹疑不决？政府有关部门审批程序繁琐复杂？是开发单位没有阅历，还是手头的工程太多？识别风险的根据：工程经理和团队成员经过回想工程风险管理 管理方案、其他方案文档以及风险的目录，可以识别出能够的风险 。回想类似工程的风险相关的历史。还可经过工程管理知识领域，比如范围、时间、本钱和质量等识别风险。例如：方案不充分；错误的资源

5、配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；方案和沟通比较大意等。 工程团队经过查阅工程文档、分析工程假设以及搜集风险相关信息等方式开场风险识别。搜集风险相关信息时有以下技术：头脑风暴法：团队成员畅所欲言。德尔菲法：从专家组得到一致的意见来预测未来的开展。访谈：经过面对面或讨论的方式搜集信息，寻求现实。SWOT分析法：分析优势、优势、时机和要挟。专注于某些特定工程的能够风险，从而协助识别风险。头脑风暴法对于人员规模较大超越5人，且人员阅历较为丰富的工程，利用头脑风暴法识别工程风险具备很好的优势和效率。普通的组织原那么为：工程经理主导头脑风暴的会议，并指定记录

6、人员。一切工程人员参与，鼓励积极发言但每次发言时间应该控制，建议5分钟为上限。发言只描画风险内容、导致的问题以及预测的发生概率，不作其他风险分析评价。记录下每个人识别的风险，但不对内容进展分析、评价。工程经理控制时间和会议进程时间应严厉控制在30-100分钟之间，视人员多寡决议。会议最后留10-15分钟对会议记录进展确认，让一切成员清楚记录的识别出来的风险。强调一个原那么：制止对成员发言的内容进展任何诸如“错误、“幼稚性质的评价。头脑风暴会议后，工程经理对识别的风险逐一分析，初步判别一次，剔除一些优先级明显较低的风险，对优先级高的风险记录到工程的风险跟踪记录表单中，进展更深化分析。德尔菲法德尔

7、菲是古希腊地名，该方法最早出现于世纪年代末，是当时美国为了预测在其“蒙受原子弹轰炸后，能够出现的结果而发明的一种方法。该方法主要用于一些预测和预测的场所，广泛用来进展预测、决策分析和编制规划任务。德尔菲法的根本特征德尔菲法本质上是一种反响匿名函询法其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进展整理、归纳、统计，再匿名反响给各专家，再次征求意见，再集中，再反响，经过四到五轮，直至得到稳定的意见。由此可见，德尔菲法是一种利用函询方式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点，分别是匿名性、多次反响、小组的统计回答。 匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测

8、的专家彼此互不知道其他有哪些人参与预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。后来改良的德尔菲法允许专家开会进展专题讨论 多次有控制的反响。小组成员的交流是经过回答组织者的问题来实现的。它普通要经过假设干轮反响才干完成预测。 小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观念，少数派的观念至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不赞同见的情况。而统计回答却不是这样，它报告一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分点内，一半落在两个四分点之外。这样，每种观念都包括在这样的统计中，防止了专家会议法只反映多数人的观念的缺陷。访谈与调查询卷访谈经过一对一或二对一的方式，对访谈对象进展访谈，其目

9、的在于了解访谈对象对实践的过去事项和潜在事项的公正的观念和认识。访谈前，该当提早向访谈对象提供相关背景资料。访谈时，需求：确认访谈对象的职位、背景和当前的职责；并确认他们曾经收到并阅读了预先提供的毕竟资料。识别访谈对象所在的业务单元或部门的主要目的。确认这些目的是怎样与公司主体的战略和目的一致并支持主体的战略和目的。确定已设定的企业风险接受力。识别给目的带来风险的潜在事项和那些代表时机的潜在事项。在思索能够性和影响的根底上，思索访谈对象如何区分这些事项的有限次序。调查询卷调查询卷提出参与者要思索的一系列问题，把参与者的思想集中到曾经引起或者能够引起事项的内部和外部要素上。问题取决于目的，可以是

10、开放式的，也可以是构造式的。SWOT分析法SWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出，随着国际上企业竞争战略实际的开展而逐渐开展和完善。SWOT是英文Strength(优势)、Weakness(优势)、Opportunity(时机)和Threat(要挟)的简写。 SWOT分析法的基准点是对企业内部环境之优劣的分析，在了解企业本身特点的根底上，判明企业外部的时机和要挟，然后对环境做出准确的判别。继而制定企业开展的战略和战略，后借用到工程风险管理中进展工程战略决策和系统分析。 SWOT分析法是经过详细的情景分析，将与研讨工程亲密关联的各种主要的内部优势要素、优势要素和外部时

11、机要素、要挟要素分别识别和评价出来，根据矩阵的形状进展科学的陈列组合，然后运用系统分析的研讨方法将各种主要要素相互匹配进展分析，最后提出相应对策的方法。 其他风险识别的技术：检查表：基于以前工程中所遇到的风险，给出了了解当前工程风险的模板。图解手段因果图或鱼骨图：有助于从根由追踪问题。参见“质量管理部分流程图：反映系统内部各要素之间如何相互联络。影响图：表示决策问题，反映出一些必要的要素。风险识别的输出：曾经识别的工程风险事件触发器或风险征兆10.6 风险定量分析 风险定量分析通常在风险定性分析之后进展。也可以一同或者分开进展。是一种评价风险的过程，以评价工程能够结果的范围。风险定量分析的技术

12、包括：决策树分析模拟技术评审法PERT10.6.1 决策树和预期损益值决策树是一种图形方法，可以协助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动途径。决策树分析的一种较为常用的运用为计算期望损益值每一个分支都采用预期损益值Expected Monetary Value, EMV作为其度量目的。决策者可根据各分支的预期损益值中最大者如求最小，那么为最小者作为选择的根据。预期损益值等于损益值与事件发生的概率的乘积即： EMV=损益值发生概率例如：某行动方案胜利的概率是50%，收益是10 万，那么EMV=10*50%=5万。为了运用EMV，必需估计某事件发生的概率或时机。概率通常是由专家估计。运用EMV

13、有助于计算一切能够的结果和他们发生的概率，从而减少了过度追求激进或者保守的倾向。决策树分析例如利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况，以便决议他会选择哪种方案：要求画出决策树方案A：随机投掷硬币两次，假设两次投掷的结果都是硬币正面朝上，他将获得元；投掷的结果反面每朝上一次他需求付出.元。方案B：随机投掷硬币两次，他需求付出元；假设两次投掷的结果都是硬币正面朝上，他将获得元。0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元 GameA:EMV=10.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.510元-1.5元8元=

14、10-2-2元-2元-3元案例分析案例描画江苏某行业业务运营支撑网络管理工程是全国性重点工程，遭到该公司指点层的高度注重，委派业务支撑部部门经理为工程总监，张工为工程经理。在编制早期方案书时，市场部李工不断提出新的需求，而张工“来者不拒，不停地更改工程方案。在工程的机房设备平面设计中，张工组织人员自行设计，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。本期工程正式完全割接上线前，旧系统依然需坚持运转。保证系统稳定运转是工程团队的第一要务，在系统割接期间，确保7天24小时的业务延续平稳运转。问题：该工程中有哪些风险？应采取怎样的应对战略？分析频繁的需求变卦必然会影响信息工程工程的三大目的进度、本钱、质量。因此引导客户需求对工程经理来说就非常关键，引导得好，工程的开发就会比较顺利，相反，就会给工程带来很多负面影响。在该工程中，工程经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒的态度，这是不恰当的，应为这会使工程方案不断变动，导致工程范围无法确定，工期和本钱不可控制。团队成员任务目的也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。为了应对这一风险，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白工程的重要意义，并承诺工程不是交钥匙工程，可为系统晋级和扩容留有扩展接口，未来新的需求可以经过后续工程逐渐实现，从而使