第八章资源规划和配置ppt课件

1、战略管理-资源规划和配置同济大学经济与管理学院雷星晖【本章学习内容及学习重点】在战略的实施过程中，战略的变化是非常重要的特点，不会发生战略变动仅仅是由于人们以为当前的战略是可行的，但假设现实情况证明它曾经不可行或不完全可行，那么要使新战略发扬作用，战略变动就是必需的。为此，分析和掌握战略的变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。经过本章学习，学员应掌握：1在战略变动时，如何经过方案来重新分配资源，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分配资源，以及如何在不同部门、职能或工程之间分配资源。在此，以前章节所讲述的平衡分析、组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。2战略上的变化能够会导致管理人员

2、的重组。为此，学员应掌握如何处置构造和控制问题，组织应该在什么情况下采取什么样的方式，以及不同类型的决策应该在哪一层来制定等问题。【思索题及习题】1选择他熟习的公司，为其选择两种战略方向，比较资源规划对它们的意义。这种分析怎样影响他对战略的选择？2任选一个公司或组织，对公司某个重要的战略开展方向进展关键胜利要素和关键义务分析。3任选几个他熟习的组织，为其分别制造组织构造图表，分析这些组织为什么要以这种构造存在。4比较稳定环境与不断变革的环境中，组织所采用的方法有什么不同。4-1 资源规划和配置资源规划的两个层次：广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企业之间分配资源衡分析、组合分析；狭义：在组

3、织任何一部分内资源应怎样调度才能最好地支持战属执行层的资源规划问题价值链分析。【公司层的资源规划】应该在了解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去了解资源分配过程。变动程度：反映总资源程度需求变动增长或下降的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配能否受公司层支配；或者能否与组织内不同单位的期望和详细方案相对应。1无资源变化公式化分配集中化控制：如R&D预算是销售额的7%；自在讨价讨价分散化控制：能够是以公式为根底的；2增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进展资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；内部投资银行inv

4、estment bank有约束的竞价constrained bidding：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和规范的范围内进展；处于增长期的大多数组织常选择此法3在静态或下降的情势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供应或支持新的开展。上级指定imposed：如合并或停顿某些业务；公开竞争有约束的竞价4共享资源的分配那些需求部门/分部之间很好协作的战略协同作用要在详细资源分配上具有更多的集中指点；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指点就不太重要。分配共享资源的方法：从总部到分部/部门间接地征收管理费用；直接征收效力费这些效力来自集中效力

5、部门或其他分部；直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向其他用户收取费用如出租车的共享调度中心。【业务层的资源规划】规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的胜利实施最重要，并且在规划时要给予特别留意。规划一定要处理整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联络以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。执行层运营资源方案operational resource plans与战略的匹配. 规划过程1资源确认从战略上看，需求哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技艺和资源要求。2与现有资源的一致性思索怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源情况相匹配。包含两个方面：组织怎样变动或重新安排其目前

6、的资源，以支持新的战略；思索新资源怎样顺应组织的现状。例子：为了防止运营出现冲突或不相容的问题，组织可能经过新的分部或SBU来消费和销售某些新产品。3所要求的资源之间的一致性为支持战略，一定要坚持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化资源规划从何处开场并不重要，产品开发计划能够要求按图示的各种联络反复多次。由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观念和目的也应该在规划过程中进展一致。【预备资源方案】讨论资源规划的过程以及预备资源方案的一些方法。资源规划的要素：规划应处理的问题1关键胜利要素critica

7、l success factors和关键义务key tasks关键胜利要素：指那些战略胜利所依赖的主要要素。如：改善顾客态度或降低消费本钱所需求的要素关键义务：用以保证获得关键胜利要素的义务。这能够要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联络与供应商、分销渠道或顾客。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。2规划优先级priorities思索如何进展活动的排序sequenced和安排活动的时间表scheduled。两者能够会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键要素等来决议。3测试主要假设一切的方案都是基于一定的假设，能够是：与环境有关；关于资源可得性的；关于组织顺应现有资源才干的；关

8、于如何协调其新战略所需资源的。测试假设方法：敏感性分析作出多种假设，以测试假设的影响结果；盈亏平衡分析边沿分析、假设的极值点。规划工具1财务方案与预算财务方案就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务言语表示的财务阐明或条款。普统统过管理人员运用的各种预算来完成上述过程。预算按月或年来思索，并按组织部门进展划分。在组织或部门一级，预算实践上是一种资源需求模型。常用预算或财务方案资本预算capital budgeting：生成与特定工程或决策有关的资金流的报表。经过其可以确定特定工程的现金流、融资方案和工程评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织运营情况的影响。年度收入预算Annu

9、al revenue budgets：通常用财务术语来表示详细的资源方案，还用来丈量和控制与方案相比运营情况终究如何。财务方案financial plans：用来预测决策对组织整体运营绩效的影响。普通比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的缺乏或者为了阐明资源组合变化对组织整体业绩的影响。零基预算ZBBZero-based budgeting：新型预算方法。假定各种预算的历史规模对未来的资源利用和安排没有影响。ZBB要求管理者根据本钱/效益和资源的可替代原那么来制定和调整他们的预算，前期已存在的预算并不是进展预算调整的根底。根底预算概览based budge review：有选择地运用ZBB。根

10、底预算执行结果不超过预定的控制规范时，那么运用；否那么要作调整。2人力资源方案HRP人力资源配置manpower configuration详细思索某特定战略对人力资源的要求人数、技艺、程度等；方案如何去实现这种新的人力资源配置。招聘和选择recruitment and selection需求把招聘和选择与组织的战略方向和所阅历的变化类型联络起来。如变化不大：大量运用现有员工或经培训后 运用；如变化很大：应吸引“新颖血液。普通，由于多年一向的招聘和培训政策，组织中多是那些非常适宜组织既有的主要变化表的人员。为此，有必要将有不同阅历的人们吸引到组织中来。培训和开展training and dev

11、elopment应随环境的不同而不同根据不同的需求相应采用讲授、竞争模拟、案例研讨和岗位轮换、行为学习等；应视其为职业方案career planning问题。战略任务站strategy workshop使管理人员作为一个团体参与到对组织新战略的规划中，即规划战略时应包括对管理人员的规划和培训。3网络分析关键道路分析CPMcritical path method-analysis是一种工程规划技术，它将工程分解成各项活动，然后以网络的方式表示这些活动和它们之间的相互关系。在新产品或效力投放市场、建筑工厂、购并、重新定址和R&D工程中，运用此方法很有效。作用：和价值链联络起来；可以协助制定优先级；代表了行动方