卓越工匠培养项目第二次小组主题作业第六组七龙珠海队

1、华南大区卓越工匠培养项目“项目工程管理提升”小组主题作业小组：七龙珠海队2018年5月30日组长：周致颖组员：黄飞、王蕾、张希锐 成冬冬、徐淳、罗琛010203CONTENTS项目现状及问题界定项目问题原因分析项目改进目标04项目改善方案05项目实施计划01项目现状及问题界定一、项目现状及问题界定注：说明所在项目的整体情况、工程管理工作的现状，并界定项目工程管理工作存在的问题整体项目概况：珠海横琴万象世界项目一期，占地面积22.1万，容积率4.23，总计容建筑面积约93.7万 ；项目分五期开发，可售产品为公寓（办公性质）、商铺；持有型产品有写字楼、国际五星级酒店、万象城、以及地下商业（合作方持

2、有） 。1期项目概况：1期占地面积2.83万，总建筑面积12.4万，其中地上计容建面8.6万。可售产品有A档公寓1,062套共计6.09万 、A档商铺374间共计1.98万 ，地下室车位约850个。公寓已于2017年11月开盘，计划2019年1月竣工备案，2019年8月完成精装交付。工程进度现状：目前主体结构全部封顶，砌筑二构收尾阶段；装饰幕墙处于批量施工阶段；精装修处于户内样板施工、公区批量施工阶段；准备启动室外回填施工。项目名称：横琴万象世界项目-1期一、项目现状及问题界定 2018年一季度共有6个大区37个城市公司的81个项目共计114个标段参与过程评估。 珠海横琴万象世界项目一期处于T

3、/A档土建阶段，进行参评。华南大区华西大区华中大区华东大区华北大区参评24个标段参评9个标段参评21个标段T/A档土建：2个B/C/D档土建：13个B/C/D档精装修：2个B/C/D档土建：24个B/C/D档土建：9个B/C/D档土建：20个B/C/D档精装修：1个B/C/D档土建：14个B/C/D档精装修：4个T/A档土建：2个T/A档精装修：2个参评22个标段东北大区参评21个标段B/C/D档土建：18个B/C/D档精装修：3个参评17个标段一、项目现状及问题界定注：本次共114个标段参检，珠海横琴万象世界获得五星级评价。一、项目现状及问题界定所有大区第一季度综合均值为87.92%，实测实

4、量均值为95.85%，质量风险均值为84.71%。珠海横琴万象世界综合均值为92.37%，实测实量均值为98.62%，质量风险均值为89.7%。一、项目现状及问题界定注：界定项目工程管理工作存在的问题问题界定序号存在问题问题描述1计划管控总控计划累计调整3次、节点完成率低（17年仅为98.4分）；内控计划节点达成存有隐患2施工管理施工、监理单位能力参差、各自为政；工程协调会议效率低；签证不及时，供应商变更执行抗性大3图纸管理施工图多版本重复替换，变更难出，深化设计缺漏4成本偏差目标成本与动态成本偏差率太高，为压缩成本而掣肘工程品质5招采管理招采时间、质量无法保证，招采成本控制不利、供方库质量参

5、差6客户满意度营销部、准业主对交楼质量、交楼时间心存疑虑02项目问题原因分析二、项目问题原因分析工程管理问题计划管控施工管理成本偏差客户满意度样板房与项目实际有偏差产品高溢价导致客户预期过高注：对第一部分界定的工程管理工作问题进行系统的原因分析台风导致开盘延迟合作方现场操作失误办公改公寓无对标产品，产品标准化缺失目标成本编制阶段对部分问题考虑不足办公改公寓，验收风险大、施工工序复杂业主管控不够“严紧硬”施工单位“低价中标”评审流于形式，可行性、实施重难点、保障措施不足节点失控，压缩招采时间，招采质量无法保证目标成本升级不及时，招采成本控制失利项目产品标准化（集采战采）不够招采管理供方库内承包商

6、质量参差不齐计划脱离实际，为了完成而完成当地政策环境严苛，新公司对此预判不足、应对迟缓图纸管理误判政策环境，设计颠覆性修改深化设计分工不清、招标技术要求宽泛设计变更工程变更的定义粗泛，部门间内耗遭遇台风损失惨重工程设计变更定义粗泛，部门间内耗目标成本编制依据设计颠覆性修改后 ，未及时升级新员工对标准化认知不足二、项目问题原因分析注：对第一部分界定的工程管理工作问题进行系统的原因分析办公改公寓的项目特殊定位；珠海公司首个项目当地政策环境严苛，新公司对此预判不足、应对迟缓误判政策环境，设计颠覆性修改目标成本未及时升级招采成本控制失利施工管理难度加大各业务部门人员频繁更换新员工不理解总控计划编制逻辑

7、总控计划编制不合理，部门间协作失调绩效压力下，为了完成节点而完成计划与实际脱节，设计到招采工期不足非典型性问题原因再分析03项目改进目标三、项目改进目标注：制定项目工程管理提升的改进目标序号存在问题改进目标1计划管控强化城市公司内部计划管理制度，系统性提升计划的编制、评审及纠偏能力，确保18年计划完成率考核得分至少提高10分。消除内控计划节点达成的隐患，管理上杜绝“宽松软”、坚持“严紧硬”。2施工管理使用工程管理的标准化工具、奖惩制度、后评估制度有效管理施工和监理单位；每月跨部门协调会跟踪落实决议；项目部每月内部培训3图纸管理理性看待当地政策、吸纳本地化员工、加强标准化宣贯；对深化施工图、变更

8、签证作业分工的疑问进行整理，向上级反映，争取完善流程指引4成本偏差1期幕墙、景观做了成本优化；2期编制目标成本时认真研读1期教训，加强与设计部沟通，及时监测、评估动态成本5招采管理按SMART原则陈述详下页6客户满意度尽可能还原展示条件，在有条件的情况下实现产品升级；严格节点要求，设置内控节点三、项目改进目标注：制定项目工程管理提升的改进目标项目产品标准化（集采战采）不够改进目标：S - 积极向大区报备项目需要采购的产品种类，询问大区是否其他城市公司也有此需求，并争取大区意见是否可进行集采。M，A - 于设计阶段提前介入，使得设计部门了解最新集采战采品牌，要求设计及工程于设计或技术要求时期既按

9、照战采集采品牌要求来进行项目规划。R -尽可能使用集采战采品牌，做到项目标准化。T 项目出现新产品时既上报至大区进行报备及沟通。项目节点把控不到位，压缩招采时间，招采质量无法保证改进目标：S - 预留合理回标，定标时间。做到不压缩投标单位回标时间及合约管理部评标时间。M 于招标前期既对各个部门进行预警，提示各个部门将要进行的采购计划，在了解各个部门工作计划的同时，让其知道招标采购节点。A 基本做到不调整招采时间。R 完成每一个招采计划后，腰对该招采计划进行回顾，了解过程中滞后的原因，并于下次招采过程中进行改进。规划方案改动，导致目标成本升级不及时，招采成本控制不利改进目标：S - 做到预知，测

10、算，优化，核算四步。M 预知：将项目目标成本告知设计部门，工程部门，在对产品定位时既了解该项目已批复成本。测算：收到图纸及技术要求后，对该项目进行成本估算。优化：如发生超出目标成本的情况，则组织工程设计进行产品优化。核算：再次核算产品成本，保证回标价格不会超出目标成本。R 针对每次回标价格 和测算价格进行比对，要求成本顾问更新其数据库，保证下次招采过程中使用最新数据。T- 于每次招标过程中均需完成上述流程。供方库内承包商质量参差不齐改进目标A 于提交各个季度履约评价时，将本公司内对履约单位的描述进行细化，不再是90分以上或60分一下才写评语，并将评语反馈至大区，请大家增补进供方库备注中。R -

11、 每次选用库内同档次、施工能力近似的供方招采缺陷04项目改善方案四、项目改善方案计划管控1注：结合本次培训所学，从各专业条线工作出发，制定项目工程管理提升的改善方案，并分析改进难点及应对策略总控计划编制、执行加强城市公司计划管理体系制度建设，根据总部及大区计划管理制度及指引性文件，建立珠海公司内部计划管理细则，规范计划编制、评审和纠偏的流程。加强专项计划管理，结合城市公司实际业务需求，通过对总控节点的细化和分解，建立各专项计划模板（报批报建、工程、招采、示范区开放等），确保总控计划的可落地性。建议制定总控计划表的编制指引，让新公司新员工快速理解内在逻辑，避免人员高流失率衍生出计划编制不合理、部

12、门协作失调。施工策划阶段联合合约部、设计部、市场部共同编制项目施工管理规划方案，并且动态更新。对计划关键线路存有影响的资源配备，需提前准备。施工阶段对施工单位日常管理上杜绝“宽松软”、坚持“严紧硬”。对内控计划节点进行分解，并对人、材、机进行定量要求。结合当地气候条件，对天气要求高的相关分项工作，尽可能前置；明确对台风季节的防御措。加强对施工单位管理人员、劳务班组的培训，加强奖惩措施的执行力度。四、项目改善方案施工管理2单位招标阶段招标文件中明确投标单位主要管理人员资格要求，且对投标主要管理人员进行锁定，不得更换；合同中明确管理人员奖罚制度及对更换主要管理人员行为的处罚措施。要求投标单位备选二

13、至三套管理团队供面试挑选，管理团队主要管理人员经面试合格、拟派劳务队伍通过面试以及项目案例考察合格后方可参与投标。施工阶段对施工单位日常管理上杜绝“宽松软”、坚持“严紧硬”。召开日例会，组织各参建单位主要管理人员参加，提各方需求，统一协调管理。不定期组织交底、培训，提高各单位管理人员配合度、专业技术水平。对各参建单位管理人员、劳务班组定期培训、考核，加强奖惩措施的执行力度。对监理单位管理不放弃，不盲从。合理分配利用监理人员，实行奖罚，末位淘汰。变更、签证管理详下页“图纸管理”。验收后改造事宜与验收主管部门经过半年的接触和沟通，项目部对验收风险已有更具体的预判。建议由项目部牵头，根据与工程验收部

14、门沟通情况，组织设计部、合约部共同研讨验收前、后的施工界面、工序等事宜。注：结合本次培训所学，从各专业条线工作出发，制定项目工程管理提升的改善方案，并分析改进难点及应对策略四、项目改善方案图纸管理3方案设计施工图设计理性看待当地政策环境，降低报建和设计颠覆的风险：报建、设计、营销均吸纳了本地经验丰富的员工，其中设计部本地员工占比40%，2期概念方案阶段即与规划局、消防局做预沟通。切实执行设计标准化，设计部内部学习、并向设计院宣贯，同时将标准化及奖惩措施写入设计合同。通过第三方精审、公司各部门联审、设计部各专业内审等方式来提高图纸质量。深化施工图工规管理规定中对深化施工图的要求有待细化，整理1期

15、实操遇到的疑问难题上报大区。对设计院强调深化施工图的审核工作，重点关注难点、敏感点，做好技术把关。变更签证变更签证作业指引中对工程变更、设计变更定义有待细化，整理1期实操遇到的疑问难题上报大区，通过明晰分工来减少部门间内耗、加快变更流程。严格执行现行变更签证作业指引，及时与项目部沟通施工可行性、暂停问题部位的施工，减少返工。积极应对政策、市场变化引发的变更需求，及时召开跨部门评审会议并上报公司及时决策。总部和大区发布的客户满意度、设计缺陷库即时在设计部内进行分享、重大问题宣贯，规避风险。如发现本项目有同类错误，快速给出解决方案上报公司决策，该出变更就出变更。注：结合本次培训所学，从各专业条线工

16、作出发，制定项目工程管理提升的改善方案，并分析改进难点及应对策略四、项目改善方案成本偏差4改善方案：设计方案100%阶段尽量做到规划方案落地或无大变动，需尽快与政府沟通规划方案，不要抱着打擦边球的心理编制方案，以最高要求编制目标成本；开发部尽早介入方案报规，并排出政府规划审批节点，确保100%方案阶段与施工图无较大变动。总部或大区编制标准化户型及装修标准库，新开发项目直接根据市场调研情况从库内选择资源，无特殊情况的必须选择库内户型及装修标准，达到成本可控，若确实不符合当地要求的，可以报告形式上报总部或大区决策。注：结合本次培训所学，从各专业条线工作出发，制定项目工程管理提升的改善方案，并分析改

17、进难点及应对策略四、项目改善方案招采管理5注：结合本次培训所学，从各专业条线工作出发，制定项目工程管理提升的改善方案，并分析改进难点及应对策略产品标准化（集采战采）种类不够齐全积极配合总部及大区的战采集采过程，准确汇报项目对设备及布品的预期及需求。将已确定的品牌告知设计、工程、营销、客观部门，尽量保证选型在集采范围内。如遇项目招标采购时间同集采战采定标时间冲突的情况，应及时汇报大区或总部，根据项目实际情况调整招标采购时间，或申请进行项目单独采购。项目节点把控不到位，压缩招采时间，招采质量无法保证积极介入项目整体把控流程中，不能只看招标采购节点，还应了解各设计节点，在出图节点前既询问相关部门是否

18、可以按时提供资料，如无法提供资料，应及时预警，调整招标采购时间或工程进场时间。保证合理的招标采购时间。如出现招标采购时间不足的情况，因给予供应商合理的投标时间，并同其他部门积极沟通，充分答疑，尽可能将招标文件内的问题在招采过程中解决，做到不遗留问题至合同阶段。规划方案改动，导致目标成本升级不及时，招采成本控制不利于招标采购立项阶段即针对招采内容进行最新的成本测算，如发现超出目标成本的情况，应及时同设计，工程沟通，进行合理优化。如确定因目标成本升级问题导致招标成本超出，应在定标时做出解释，并上报领导及大区。供方库内承包商质量参差不齐于提交各个季度履约评价时，将本公司内对履约单位的描述进行细化，不

19、再是90分以上或60分一下才写评语，并将评语反馈至大区，请大家增补进供方库备注中。每次选用库内同档次、施工能力近似的供方。如发现库内单位履约出现问题，需及时反馈至大区对接人，请大区对该单位进行调研并作出处理。四、项目改善方案客户满意度6产品高溢价下，展示品质在实际施工后有所差异：改进方案：积极配合工程、设计、成本的相关方案的探讨，确保尽可能高的达到客户要求，在高溢价的时候，提前沟通产品升级的可能。业主对项目进度存在不确定的担忧：改进方案：密切与项目部沟通配合，在进度节点上建立与业主的沟通通道，释放证明进度播报，做好客户满意度工作。注：结合本次培训所学，从各专业条线工作出发，制定项目工程管理提升

20、的改善方案，并分析改进难点及应对策略05项目实施计划五、项目实施计划注：根据项目改善方案制定具体的提升行动计划计划管控1序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束1华南大区珠海公司计划管理实施细则编制计划运营专员2018-7-12018-12-31投资运营部负责人2华南大区珠海公司标准工期模板、总控计划及专项计划模板建立计划运营专员2018-7-12018-12-31投资运营部负责人3总控计划制定项目经理拿地项目启动会项目工程总4计划分解项目经理启动招标施工单位进场前1月项目工程总5计划执行、预警、纠偏项目专业工程师施工全周期项目经理6项目施工管理规划方案编制和更新项目经理规划方案批复

21、后施工招标前项目总 备注： 1. 如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2. 进度检查通常为上级领导五、项目实施计划注：根据项目改善方案制定具体的提升行动计划2序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束1深化施工图的技术审查（1期还剩精装修、景观深化施工图）设计经理随项目施工进度需求设计部负责人2验收前后的工程改造专项研究项目部项目经理验收前3个月验收后1个月项目总3项目复盘设计经理交付后交付后3个月设计部负责人 备注： 1. 如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2. 进度检查通常为上级领导序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束1严格制定招标文件，明确人员要求项目经理招采阶段项目总2对预进场管理人员面试，挑选优秀管理团队项目经理进场前项目总3严格执行合同奖罚措施项目经理开工完工项目总4召开日例会项目经理开工完工项目总5组织交底、培训项目经理开工完工项目总6定期对各单位管理人员进行考核项目经理开工完工项目总 备注： 1. 如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2. 进度检查通常为上级领导施工管理五、项目实施计划注：根据项目改善方案制定具体的提升行动计划图纸管理3序号行动责任人时间进度跟