《质量零缺陷管理》PPT课件(77页PPT)

1、 第一次就做对零缺陷行动导纲Action Map: ZD Creating Value杨钢 2005.12. 院长北大光华质量与竞争力中心 副主任 第1页，共77页。主要议题引子： ZD 之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例2第2页，共77页。引 子零缺陷之父与ZD管理方法 “所有质量大师中的大师，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热克劳士比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录”美国商业周刊 杂志3第3页，共77页。你的组织可信赖吗？你们有多少工作过程，其中：顾客（内部的和外部的）要求清楚说明了吗？需求都按时有效

2、地满足了吗？每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？你是否有过同样的头痛问题：为什么我的员工不能更积极些呢？为什么他们总是犯同样的错误？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么人们嘴上说打算去做某事却不实际去做呢？ 为什么没有人为解决问题多出主意呢？为什么品质体系早已建立并不断维持，可得不到有效的落实？为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？为什么许多表面的问题被解决了，却无人去挖掘问题的根源？为什么人人都在谈预防，但实际上仍然在用事后把关的方法控制品质？为什么4第4页，共77页。焦点：我的组织是这样的吗？图片来源：美国读者文摘杂志面对这种局面你将会怎样做？5第5页，共7

3、7页。通行的做法会是怎样？品质问题是品质部门的事情！6第6页，共77页。So，AQL成为当然的避难所7第7页，共77页。AQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平”就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。想想看，在你要购买的东西上你会建立AQL吗？你会接受一部你事先知道它会有15%缺陷率的汽车吗？你能接受5%、1%、2.1%，或者是0.25%的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？用3%

4、的错误比例来作为AQL，会不会太严格呢？ Phil Crosby, Quality is Free (1979)AQL的真正意义8第8页，共77页。克劳士比的发现下列情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴 销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多如果不能第一次就把事情做对，则9第9页，共77页。克劳士比的发

5、现再比如：管理领域方面： 意外 重做 空闲时间 重复努力 道德推委、调查推辞 行政人员和职员之间缺乏沟通 因错误进行的试验 新闻、会议引发的对外部事务的影响 错误信息 公开更正、否认、道歉、撤消 总部和地方的冲突 重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等 相互冲突的标准、要求 不明确的要求 无书面程序 任意程序 低价位导致不符和要求 延迟递送 过多的和陈旧的存货清单 供应商的欺骗行为 没有必要的会议 特殊、仓促的定购 过度存储印刷资料 超出预算 进行对错误的更正 存货单过期研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不

6、清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作10第10页，共77页。直接后果: 不符合要求的代价对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业） 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（Price of Nonconformance）无失误运做成本(EFC)不符合要求的代价(PONC)符合要求的成本 ( POC)11第11页，共77页。你的“浪费”到底有多大？你的公司真的每年到底把销售额的？%白白浪费掉了吗？10 的规则成本模型品质漏斗

7、原则 劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30 000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。 举例12第12页，共77页。分组练习 请参照前面所列各项，分别估算市场、研发、采购、生产、IT、行政等方面的PONC值 也可找出最近在工作中出现的PONC项目进行计算，然后回答：是

8、否可以避免？谁需要此信息？ 如果把所有的计算进行汇总，对你公司意味着什吗？13第13页，共77页。结果怎样：被问题所困扰产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致 许多修修补补的工作和“救火”的行为 由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误 不知道不符合要求会产生真正的代价 管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源 被问题困扰的组织必然面临的5大问题:14第14页，共77页。 零缺陷解决方案 零缺陷管理概念：第一次就把事情做对目的： “有用的和可信赖的组织”方法：创建缺陷预防的品质文化步骤：“14步骤”实施：文化变革的ZD模型 零缺陷 = 第一次就把事情做对文化变革的ZD模型政策与管理承诺（形成

9、信念、做出承诺）正确的哲学（DirtFoot）：零缺陷哲学品质政策与战略（ ZD or AQL ）管理者的角色制度保障（Agenda, ZD Teamwork）预防系统（转化行动）QES系统：了解工作过程与每个人的角色CER系统：确定要求与过程改进管理（QIT，Poke-yoke）ECR系统：沟通麻烦并消除问题根源(5 Steps)PONC系统：质量衡量与改进行动指器运营与管理（持之以恒）“PERI”通则“管理表盘”“绩效三级跳”15第15页，共77页。克劳士比学院：全球“质量竞争力摇篮”16第16页，共77页。克劳士比改变了美国人做人做事的方式！美国奥兰多哨兵报Peter Drucker：

10、光是系统性地放弃昨天就能够释放资源，尤其是其中最稀缺的资源人才 17第17页，共77页。ZD vs.传统方式领导风格：个人英雄/魅力式 集体制衡式管理方式：上下控制式 倒金字塔服务式战略决策：直觉式/机械式 - 战略分析式管理系统：控制输出式 控制输入式管理基础：经验式 过程式结果定义：自我的技术式 客户由外向式工作标准：差不多的数量式-ZD质量式质量意识：口号标语式 成本驱动式问题解决：分析雪球式 消除麻烦式面对矛盾：着眼当下的让步式 放眼未来的拒绝式管理工具：就事论事的数据推动式 还原成价值物的拉动式18第18页，共77页。变革不可避免 “改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所

11、在。” 菲利浦克劳士比19第19页，共77页。主要议题引子： ZD 之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例20第20页，共77页。ZD方法的总体框架ZD Way 精髓：预防系统和创新文化 “克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家，他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。” 美国时代杂志21第21页，共77页。ZD Way：概述您在管理中常遇到哪些关键问题？22第22页，共77页。ZD Way：基本机制主要特点：责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展23第23页，共77

12、页。ZD Way：主要工具和手段24第24页，共77页。ZD Way：主要工具和手段25第25页，共77页。ZD Way ：过程及应用26第26页，共77页。ZD管理体系构架在改进和创新中用考核传帮带提高结合目标管理和过程管理推动战略的实施制定致胜的业务单元战略组建强有力的领导团队建立责任中心框架结构机制理念工具27第27页，共77页。您在管理中常遇到哪些关键问题？28第28页，共77页。如何用ZD Way解决问题？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？如何让员工具有主动

13、性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。29第29页，共77页。主要议题引子： ZD 之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例30第30页，共77页。ZD方法的基本理念正确的哲学：工作过程和“四项基本原则” 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建

14、这种组织的文化。菲利普克劳士比31第31页，共77页。零缺陷“开车理论”质量管理是管理问题，不是技术活动32第32页，共77页。所有的工作都是一个过程产品和/或服务输入活动输出信息/材料设施装备知识程序工作标准工作步骤活动 交付C/SC/SC/S定单33第33页，共77页。 过程管理运行系统Tom Peters: 所有的工作都是一种生意34第34页，共77页。要求的多维性和构成价 格说明书/特征 使用容易可 靠 性寿命/耐久性可服务性及 时形 式审 美情 感价 值法 律安全性 消 费环 保 的建 议解 释说 明广 告聆听顾客之声分 析追 踪 规 定竞 争 关 系35第35页，共77页。零缺陷的

15、基础：要求要求源于：欲望需要命令要求是对下列事项的描述：输出输入过程识别要求模型36第36页，共77页。确定要求要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化情景录像37第37页，共77页。有效地沟通要求聆听提问确认（跟踪） 建立在供应者 使用者的关系上 互敬（开诚布公、彼此支持的关系） 互信（团队合作） 互利（技术、经济方面）38第38页，共77页。问题产生当要求： 不清楚 遗漏 简化 忽视 错误给我来一杯咖啡！39第39页，共77页。如何管理质量 定义质量预防系统工作标准衡量质量情景录像四个基本原则40第40页，共77页。什么是质量? 质量即符合已同意之要求, 而

16、不是“好”；说到做到，即诚信 41第41页，共77页。管理者的角色 确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求 把信送给加西亚！42第42页，共77页。思考时间就你所服务的单位而言，在确定和沟通要求方面所犯的通病是什么？ 43第43页，共77页。质量是怎样产生的? 预防产生质量检验不能产生质量 44第44页，共77页。检验: 告知已发生的事情 太迟 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”45第45页，共77页。影响成本的因素发生的成本对成本的影响设计设计工程试验过 程 策 划生 产5%3%2%5%

17、85%60%20%10%5%5%46第46页，共77页。预防: 使某些事不发生 预防问题的方法是改进工作过程工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道 开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题，并能找到预防它们产生的方法。47第47页，共77页。实施预防的四个阶段确定输出确定过程（控制输入）验证过程运行与管理 运行与管理48第48页，共77页。思考时间为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意去实际去做呢？ 49第49页，共77页。工作标准 标准是评估工作的基础是与你将接受的错误水平相对应的成为你个人哲学的一部分当我们接受错误 无法防止错误的重现我们将不会认真地考虑未来的要求产生的错误将会干

18、扰其他的工作50第50页，共77页。什么是工作标准? 零缺陷, 而不是“差不多就好” 51第51页，共77页。 52第52页，共77页。零缺陷：个人的决心 了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题不害怕错误不接受错误不放过错误零缺陷“三不” 心态 不接受上工序的缺陷本工序不制造缺陷不流出缺陷到下工序53第53页，共77页。零缺陷：在知更在行第一次就把事情做对（DIRTFT） 仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防54第54页，共77页。思考时间在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？ 55第55页，共77页。当需要不能满足 56第56页

19、，共77页。 收入按计划支出不必要的花费 (销售额的20-25% ，或营运成本的30-40%)钱都到哪里去了？57第57页，共77页。怎样衡量质量? 不符合要求的代价(金钱),而不是指数 58第58页，共77页。思考：PONC的影响 PONC怎样影响企业的资源分配？PONC怎样影响客户的满意度？PONC怎样影响员工的工作满足感？PONC怎样影响供应商的盈利水平？PONC怎样影响企业的品牌营销能力？PONC怎样影响企业的绩效水平？本范例之路径均为示范之用，请用鼠标器右键点按图标后，在快捷菜单中选择动作设定/跳到，更改为您所需要之路径。第59页，共77页。PONC的计算方法会计法薪资法劳务/资源量

20、法单价法理想偏差法 情景录像60第60页，共77页。行 动识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告 61第61页，共77页。PONC报告制度阶段1：制定规则确定PONC和POC要素确定项目定义确定衡量方法确定计算公司阶段2：初期评估指定各报告单位提出初评报告确定衡量频率采取改进行动 阶段3：例行报告制度1. 建立数据收集系统2. 提炼、修正要素3. 确定例行报告系统4. 采取改进行动阶段4：正式报告制度1. 定期维护数据系统2. 提炼、修正要素3. 建立信息分享系统4. 采取改进行动62第62页，共77页。 最终形成PONC的报表和管理表盘

21、建立“表盘”63第63页，共77页。思考时间如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助他们管理公司？ 64第64页，共77页。 作为工作哲学的四项基本原则 质量=符合要求(POC) 完全了解你的任务的全部要求 系统=预防（Prevention） 在你的全部工作场所采取预防活动 工作准则=零缺陷(ZD) 从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误衡量=不符合要求的代价(PONC) 知道这是做错事时支付的费用 65第65页，共77页。零缺陷 第一次就做对！我们说着相同的语言!Nous parlons la meme langue!Wir sprechen de selbe sprache

22、!Wo men jang tong yi zhong yu yan!Nagkakaintindihantayo信念与承诺! 卓越表现!团队行动! 品质 质 量66第66页，共77页。主要议题引子： ZD 之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例67第67页，共77页。如何零缺陷？如何进行ZD管理体系的基本建设？ “管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。” 菲利浦克劳士比68第68页，共77页。如何进行ZD体系的基本建设？首先确定什么是“对”制定管理政策与标准，敢于取消AQL和头上玻璃其次识别与确定要求基于过程模式进行双向沟通然后“以我为主”、需求后拉基于Cerosys，每个人都敢于问、确认或说不（三不原则）的氛围培训主管、服务员工目标管理与激励和表彰实施ECR系统和采取防傻措施全员、全过程培训与行动源头控制、设计采购为重抓设计质量与供应商质量检验改验证、品管变总管角色和工作重心的改变逻辑关联、显于表盘基