技术创新管理讲义ppt课件

1、技术创新的战略与组织.掌 握技术创新的战略框架掌握技术创新战略的几种根本类型了解技术创新战略与企业运营战略的关系掌握技术战略的常用分析方法与工具熟习中心才干的内涵技术创新的组织与管理了解研讨与开发的组织方式特点了解常用的研发组织构造及其优缺陷.技术创新的战略框架战略strategy：行事方向的决策组织要提高绩效，需求有正确的和合理的战略区别：“做正确的事 vs. “正确地做事.战略在企业管理中的位置战略管理消费管理运营管理未来的投入投入消费过程产出未来的产品.企业的战略定位三流的企业做产品二流的企业做品牌一流的企业做规范.战略决议企业的命运浩大收买新浪19.5%股票巨人集团的多元化圈套华为的冬

2、天IBM的战略转型：制造业知识密集型效力业GE的数一数二战略HP：兼并康柏联想：进军互联网、购并IBM的PC业务.海尔的市场战略打价值战，不打价钱战先难后易.三星电子SUMSUNG的战略转型在韩国金融风暴中，三星电子经过仔细反思，痛定思痛，决议放弃多元化运营战略，大幅度调整本人的战略规划，加强中心产业，进展专业化运营三星电子将“八爪鱼似的、四处蔓延的多元化运营收缩为面向21世纪的中心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦.战略失误的案例INTEL在1970年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的80286的主要运用也没有个人计算机XEROX在1973年设计了第一台个人计算机，它还发明了鼠标、

3、图形界面系统、文字处置软件等，但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的崛起瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场华为任正非：错过小灵通是个战略失误巨人史玉柱：盲目扩张，多元化圈套.技术战略要回答的关键问题企业技术创新应该针对哪些技术与市场？什么样的特异技术才干对于建立和坚持竞争优势是必要的？技术开发的投资程度？技术应该源于内部还是外部？什么时候以及如何将新技术引入市场？怎样组织技术与创新？.创新战略选择：中国与韩日“以市场换技术我国汽车工业20多年所走过的“以市场换技术的开展道路就是战略失败的典型1980年代日本选择开发模拟式高明晰度电视，也饱受波折我国引进和消化吸收创新的费用比：1：0.07日本

4、和韩国：1：10.什么是技术创新战略？技术创新战略是企业技术创新的战略方向，同时又是基于技术创新的企业战略技术创新战略是所公司战略 的组成部分，是技术创新与公司战略的有机整合技术创新战略的中心目的是提高企业的技术创新绩效.技术创新战略与公司战略的关系技术创新战略与公司战略一致技术创新战略效力于公司战略技术战略是公司战略的关键组成部分.技术创新战略与公司战略的关系运营目的公司战略技术战略营销战略财务战略人力资源战略研讨与开发战略消费战略公司层次战略职能部门战略.竞争战略与技术战略的关系成本领先特色经营集中降低成本集中的特色经营产品创新降低原材料费用提高质量精简结构和外形市场空隙改进制造工艺性改善

5、外观改善后勤供应便于发送工艺创新经验曲线提高精度成本最低提高精度规模经济质量控制质量控制缩短交货期缩短交货期.技术战略与运营战略的结合1. 组织一切职能部门，制定有效的技术战略跨职能组织本身就是制定有效的技术战略的一个工具2. Case： Eastman Chemical建立了一个跨职能的中心才干小组作为一个组织，它们经常在一同任务，改良技术战略.创新的资源在一定的时空条件下是有限的，为此，企业必需根据创新的环境与条件，权衡创新目的的长短结合，这就是创新战略所应该思索的在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必需依托他们的才干，并对创新战略的重要性和优先性给予高度注重.技术创新中普遍

6、存在的问题无法识别好的创新时机技术创新与公司的运营战略不一致优秀的技术没有转化为企业的市场优势创新企业没有胜利的地从技术创新中获得足够大的利益.识别创新时机当新技术降暂时，企业不易认清其结果： 降低本钱、差别化产品或完全的新产品两个缘由：创新的不确定性：技术和市场需求企业搜集和处置信息的方式.技术创新战略制定的两个主要内容技术创新目的确实立选择实现技术创新目的的途径和方法.技术创新的普通目的支持企业的生存产品改良和产品创新工艺改良和工艺创新.技术创新的详细目的开发新产品扩展原有产品的运用范围开辟新市场坚持、扩展原有市场份额降低本钱改良产质量量减少环境污染改良任务条件.创新目的的类型1. 强化优

7、势强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有才干、产品线的延伸2. 更新优势现有市场、整合新旧技术、新一代产品3. 建立新优势以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入新市场4. 培育未来优势开发突破型新技术、全新产品、探求全新市场.常用的技术创新战略技术领先战略或“领先者战略紧随领先者战略仿制战略或“本钱最低化战略适用工程战略或部分市场战略.根本的技术战略L技术领先战略F紧随领先者战略C仿制战略S部分市场战略高技术水平进入市场时间LFCS低早晚.技术领先战略或“领先者战略战略目的：赶在一切竞争者之前，率先采用新技术并使产品产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润战略条件：企业

8、实力雄厚，有较强的运用研讨与开发的才干.技术领先战略的例子INTEL: CPU三星HP.技术领先战略的优优势先发优势：声誉优越位置与规范转换本钱分销渠道和稀缺资源建立进入妨碍：规模经济与学习曲线先发优势：技术开展与市场开发的高本钱不确定的市场需求技术不成熟.紧随领先者战略战略目的：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中的生长期中将新产品投入市场战略条件：较强的开发才干和工程技术力量.技术上的领先技术创新胜利？技术领先技术跟随竞争赢家Pilkington（浮法玻璃）三菱（VHS录像机）Intel（CPU）IBM（电脑）北大方正（激光照排技术）联想（电脑）海尔（热水器防电墙技术）东方通信（手机

9、）竞争输家EMI（扫描仪）施乐（PC、鼠标等）万燕（VCD）西湖电子（彩电）摩托罗拉（铱星计划）.仿制战略或“本钱最低化战略战略目的：经过仿制，以较低的本钱开辟市场战略条件：设计与工艺部门在降低本钱与费用方面有较强的才干；进入市场的动机普通选择在生长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。.适用工程战略或部分市场战略战略目的：将根本技术专门用来为少数特定需求效力战略条件：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的顺应性。.技术战略的分析方法与工具.战略规划常见方法SWOT分析波特五力模型波士顿矩阵技术预测技术审计组合分析法技术途径图.1. SWOT分析SO战略依托内

10、部优势利用外部优势WO战略依托外部优势克服内部缺点ST战略依托内部优势规避外部威胁WT战略克服内部弱点规避外部威胁外部环境外部环境优势Strengths优势Weaknesses时机Opportunities要挟Threats.2.行业竞争环境分析：波特五力模型潜在进入者用户替代品供应商行业内企业谈判要挟要挟谈判.从供方和买方关系方面看，经过技术创新会带来新的时机，加强竞争力。从潜在进入者和替代产品方面看，假设减少规模经济，会添加来自新进入者的要挟和替代品的要挟。可以经过建立规范或专利等方法来减少要挟。从现有竞争对手来看，竞争对手可经过创新建立垄断位置，或经过仿制突破对手的现有垄断位置.3.波士

11、顿矩阵BCG矩阵波士顿咨询集团 ：专门为企业的各分部在不同的产业进展竞争时，为各分部单独制定开展战略的分析方法。.4. 技术预测技术预测原理：预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的能够性。它普通是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见常见预测方法局限性：过分强调数量化的变量，短少对定性要素的思索。技术的不延续性突破了沿用现有趋势进展预测的根本。前景预测法：引出未来假设干能够的前景，并评价各种前景对企业的影响。.常见预测法与前景法的比较一般预测法的局限性前景法的特征变量定量的，客观和已知定量或定性，

12、客观的，已知或未知连接静态的，恒定的结构动态的，进化的结构解释过去说明未来未来不一定是过去的重演未来唯一的和确定的多样的和不确定的方法确定的和定量的意向性分析，定性模型.5. 技术审计在选择技术、构成技术战略前，企业必需清点曾经掌握的技术优势和缺陷。技术审计过程 点清企业的技术资产 按技术的作用确定其类型 用技术生命周期观念进展技术审计 完善企业的技术组合点清企业技术资产作用 发现企业急需的技术 发现许多技术贮藏的潜在价值 暴露现有技术与竞争对手的差距.一个全面的审计过程应包括：1评定创新目前的表现和方案实施情况；2找出目前和既定目的间的差距及其缘由；3制定弥补这一差距的可行性方案。.6. 技

13、术组合分析法技术组合分析的两个纬度技术的成熟程度生命周期技术的竞争才干影响程度.技术类型的划分类型特征基础技术构成企业业务中的主体已为竞争对手们广泛开发和运行竞争中的影响力很小关键技术已很好地融入产品和工艺中在竞争中的影响力很大试验技术某些竞争对手正进行试验对竞争的影响力可能会很大研究中技术处于研究初期/其它产业的初生技术对竞争的影响力尚不知，但是确定的.技术途径图方法1( Technology Mapping )一种在美国Motorola公司初次运用的战略性产品规划方法目的1为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；2鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术开展趋势；3为研讨开发

14、、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；4在战略制定者-战略实施者包括高层管理者、技术人员、普通员工 之间达成认同strategic vision类型1新技术途径图emerging technology roadmap2产品技术途径图product technology roadmap.技术途径图方法的步骤1将所涉及的技术领域进展分解,将各个技术领域内工程化研讨及运用的情况按时序用图示的方法表示2将工程化产品系统分解成系统模块3确定系统设计时必需思索的关键技术参数4确定个技术参数之间的关联性，并对其未来开展趋势进展预测5评价产业竞争力量：销售额增长情况、潜在市场需求分析市场容量、市场竞争者分

15、析6评价技术运用的多样性与可扩展性：现有运用领域、潜在运用领域、商业化本钱与价钱7技术战略的选择：市场在产品生命周期中的开展阶段；用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好价钱、性能、质量、效力；技术开发-才干构建-产品商业化的时机选择与时间安排.朗讯公司Lucent Technologies11位Nobel Prize获得者；Bell Labs拥有24,000多员工，其中博士2000多名，约占10%；R&D预算约为销售额的11%其中1%投入研讨，在全球17个国家设立有R&D机构；Bell Labs拥有明确的使命，即通讯创新。在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带通讯、数据网络、微电子技术

16、、多媒体、光电子、软件、无线通讯等方面进展研讨和产品开发，以及参与国际规范的制定。.技术只是提供处理方案，决议最终的产品方式还是顾客，因此，要亲密结合运营价值链与技术价值链： 运营价值链原资料研讨设计工程化装配营销分销效力技术价值链 战略目的 战略要素 投资 平台 成套产品 才干 技艺 确定技术 设备层次、 技术 技术源Focus of Customers 企业可以影响但没有必要控制运营价值链活动的结果Focus of Firms 企业既可以选择也可以控制技术价值链活动的结果.Lucent战略过程 产品技术途径图战略差距关键胜利要素才干价值链暂时优势执行阅历曲线缘由R&D创新效率竞争方式评价竞

17、争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略平衡绩效 vs 增长驱动力量顾客需求规那么变化市场时机竞争战略差别化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品种类平台扩展/开展产品途径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术途径图. 产品技术途径图战略意图战略平衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略战略愿景与领先认识战略意图学会“超出历史问题的界限。训练与委托下一代经理创建愿景，投资建立中心才干并开展需要的未来才干。防止构造化的处理方案以及其他刚性限制，在企业的中心层尤其要这样。战略意图.战略平衡 产品技术途径图战略意图战略平衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略平衡对增长的投资与对股东即时

18、报答的投资战略平衡: 在绩效与增长之间构成一个新的平衡了解与控制共享价值观的构成和变化。留意运用财务信息以及智力资本的发明与价值。要认识到基于资本的运营方式所存在的局限性；认识到追求单位本钱最小化的盲目性。识别与追踪产业中新的财富发明源泉。. 驱动力量 产品技术途径图战略意图战略平衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略全球竞争规那么曾经改动，顾客需求和期望要实时地重新确定，它们是企业优势飞逝而去的缘由。注重顾客价值：发现与维持战略性的、可盈利的、忠实的顾客倾听顾客的声音(voice of customers)。了解产业边境与竞争规那么的变化，及其促成的市场时机。提早了解和把握战略顾客群刚刚浮现的需

19、求。构建顾客资本的价值。把才干与顾客需求相匹配。运用战略联盟与经济网络抵消企业运营与技术价值链的缺乏之处。. 竞争战略 产品技术途径图战略意图战略平衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略假设企业只是做其他企业都在做的事情，那么，它所能获得的最正确结果只能够是产业平均竞争优势。竞争定位：从质量、全球化、品牌、差别性、及时性和定价等方面为顾客发明附加价值。学习如何发明和获取知识。学习如何学习。要先发制人。对运营价值链与技术价值链进展管理，而不只是数字游戏。. 产品战略 产品技术途径图战略意图战略平衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略把对顾客和市场需求的了解转化为创新性的产品和系统，它们具有最高的可感知价

20、值perceived value。产品定位：集中关注网络与过程从层次构造向网络构造转变，既强调过程，也强调产品团队成员之间的关系。认识与管理产品/产品族的生命周期以及它们所支持的顾客。运用财务信息协助改良过程。运用产品途径图拓展与开展产品族组合。.思 考1Lucent技术战略规划方法有何特点和优点？ 2Lucent的技术途径图方法在实施过程中有那些需求留意的地方？3我国企业运用Lucent方法时应作那些调整和改良？.技术才干与中心才干.创新才干是企业技术创新的根底，企业获得骄人创新业绩并发明财富，需求强大的创新才干作支撑。提高创新才干是一个具有长久性的战略举措，是一些“长寿公司不断创新的源泉.

21、技术才干企业在管理实际中也越来越认识到，技术的含义不仅仅包括硬件设备和软件知识，也包括企业从事各种技术活动的才干技术才干。.技术才干的内涵附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并表达为各该要素一切内生知识存量的总和。它是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业提高产质量量、提高劳动消费率、降低产品本钱和实现技术创新的技术根底。也是企业全面提高经济效益、加强企业竞争才干的根底。.技术才干的构成要素：1员工的知识和技艺是技术才干的主要载体和构成要素，他们很大程度上主导了企业技术才干的程度；2内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术才干的物质载体和物质构成要素；3以文字载体记录了

22、技术知识和信息的文档信息资料，包括技术规范、程序和规程routine，是技术才干文字化、规范化与规程化的构成要素；4包含培训教育和鼓励在内的技术管理体系，是技术才干的组织载体和构成要素，这个要素对技术才干的协调、开展、积累和运用起着主导作用.技术才干的层次技术中心才干技术创新才干技术吸收才干技术引进才干技术监测才干按开展的层次与难度，分为:技术监测才干技术引进才干技术吸收才干技术创新才干技术中心才干.技术才干的分层次定义领先的设置技术发展的方向和途径（为产业所接受）强劲的能表现出独立的技术活动，并能设置新方向有利的一般来说能维持技术竞争能力/在某些狭窄的领域内处于领先能防卫的不能设置独立的进程

23、，继续处于追赶状况弱的技术产出中达不到竞争对手的质量，集中力量决眼前急待处理的问题.中心才干中心才干应是长期创新过程构成的独特的、更为系统的、令竞争者难以模拟的才干。中心才干是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的消费技艺和整合不同的技术流。中心才干作为一种整合才干，企业中心才干分为内部整合和外部整合个方面，内部整合有可以分为企业运营整合和技术整合，这样，中心才干分别是环境、企业运营、技术三个层次的整合。.一些企业的中心才干描画如下：NEC：数字技术，特别是VLSI和系统集成技艺是根底。Honda：引擎，为其在轿车、摩托车、剪草机和发电机等领域带来独特优势。Canon：光学、成像和微处置器

24、控制方面，这使它进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和图象扫描仪。Philips：用15年的时间完善它在光媒光盘方面的才干。JVC：建立在图象记录上的领先位置。.鉴别中心才干的三种规范中心才干能提供范围广泛的潜在市场；能使顾客在运用最终产品时得益；使竞争者难以模拟.中心才干的特征1独特性。这种才干是公司所特有的，是“独一无二。 2增值性。它能使公司为用户顾客提供更多的价值，运用户在运用过程中更多得益。3延伸性。该才干可给企业衍生出一系列的新产品或新效力。.除了以上的三个中心特征，还有下面的特性：动态性。中心才干并非一成不变，随着时间推移、环境演化、和市场需求以及

25、相应的战略变化，中心才干必需予以重建和开展。综合性。中心才干不是一种单一的才干，而是多种才干和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。不可模拟性。它是用来识别中心才干和非中心才干的一个重要判别规范，也是规划建立中心企业中心才干时的一项重要原那么。.技术创新的组织方式.研讨与开发的常见组织方式在企业管理实际中，主要的组织方式有:直线职能制事业部制这些组织方式在本质上主要是处置集权与分权的矛盾，如采用事业部制就是处理快速处置特定问题的才干，否那么会被官僚体制所损害。.研讨与开发的组织方式应是动态、有机、系统的研讨与开发的组织方式应该是有机的需求各个部

26、门的有机配合与协同如研发、营销、消费制造、财务、售后效力等的协同研发的组织方式必需适时动态变化以顺应环境的变化.正确处置R&D中的几个关系非常重要对研发资源的配置，是集中还是分散，集权与分权的关系、长期与短期的关系设计与工艺的关系内部资源与外部的研发资源的关系工程管理方式与按学科纵向指点方式的关系.研发管理的集权与分权1. 过度集权：往往束缚下级部门的积极性和发明性企业的新产品开发和工艺改良的效率下降2. 过度分权：往往呵斥企业整体研发实力被消弱难以从事超前性和根底性运用研讨各部门反复劳动导致资源浪费和研发周期延伸，以致影响企业笼统3. 适度分权是创新管理的一种趋势有利于提高呼应市场速度鼓励和

27、培育研发人才，充分发扬其积极性和发明性.常见的技术创新组织方式1线性组织方式2并行和交叉组织方式3小组制组织方式4矩阵组织方式.1线性组织方式由于产品创新活动的高风险性的客观存在，促使企业在产品创新活动过程中一直都必需遵照着一种步步为营、循序渐进的开发思想，对这一过程中的每一个环节都必需加以深化的研讨。 根底研讨运用研讨实验开展研讨中试商业化.2并行和交叉组织方式在80年代初,人们不得不开场寻求更为有效的新产品开发方法。提出了“并行工程(Concurrent Engineering: CE)的概念对产品及其下游的消费和支持过程进展并行一体化设计的系统方法并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。并行工程是组织跨部门、多学科的开发小组,在一同并行协同任务,对产品设计、工