采购战术与运营管理和谈判技巧

1、采购战术与运营管理和谈判技巧采购的基本流程提出需求定义需求确定价格采购条件选择评估供应商发出定单定单跟踪催货验收货物支付货款记录存档（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）内容（各章关系）第一章采购战术与营运基础第二章采购部组织架构与人力资源 第三章采购申请与采购计划管理第四章采购订单与采购合同管理第五章采购质量与数量管理第六章采购价格及成本管理第七章供应商的选择与开发第八章采购风险管理与 绩效评估第九章 采购谈判技巧 第十章运输及运输采购管理 第十一章商品采购管理与采购行为分析第十二章资本采购 第十三章国际采购第十四章现代采购关于课程考试题型特点课程内容： 重点 ：第一章采购战

2、术与营运基础、第四章采购订单与采购合同管理、第六章采购价格及成本管理 难点：第五章采购质量与数量管理、第八章采购风险管理与绩效评估、第九章 采购谈判技巧 考试：第五章采购质量与数量管理、第七章供应商的选择与开发、第十二章资本采购 第一章采购战术与营运基础掌握采购的基本概念 熟悉采购作业流程管理掌握如何进行采购运营 和战术11采购概述采购基础知识重点采购的基本概念采购运营遵循的原则采购的重要性采购=购买 ？我到苏州去“采购”一批龙头=我到苏州去“购买”一批龙头?商业采购和个人购买的区别个人购买商业采购非专业专业多供应商供应商少最终消费者非最终消费者自由选择品质类型多种条件制约不能自由选择无能力影

3、响价格对供应商影响大采购筐哲学供求关系1、采购是什么？二个基本意思： “采”与“购” 是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，从多个对象中选择购买自己所需要的物品或劳务的交易行为。狭义的采购(Purchase)，一个组织从目标市场以“购买”(buing)的方式获取满足质量、数量和价格要求的相应资源（物资和服务）的全过程。亦即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。商流（所有权）与物流（物质实体） 什么是采购？Procurement is the process of obtaining all the goods and services required by an organisat

4、ion from external sources.采购是一个组织从外部获取所需 的物资和服务的全过程。所谓采购（广义）,一个组织从目标市场获得的使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的的所有货物、服务、能力和知识的过程。获得的过程组织-采购主体货物和服务能力和知识-采购的内容组织需要-采购的动机和目的从组织外部-采购特性采购的方式购买的方式之外，还可以用下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的：1)租赁:一方以支付租金的方式，取得他人物品的使用权。2)交换:是以物易物的方式取得物品的所有权及使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款3）外包：就是指把一些与企业核心业务关联不大

5、的业务外包给别的专业公司来经营。4)征收: 这是政府以有偿或无偿的方式，取得民间物品的使用权或所有权。（1）租赁主要分为经营性租赁和融资租赁两种形式。 1、经营性租赁的特点：1）租赁期固定且短于设备寿命，租赁合同在租赁期内不可撤销，租赁费用固定且小于购买所租物品的费用。2）出租人承担全部的维护、废弃、保险、税金、采购和再出售物品等责任 2、融资租赁的特点（负担全部支出型和负担部分支出型两种）融资租赁的费用由出租人收取的报酬、利息率和所租物品的折旧率组成。租赁的优缺点优点：承租人不必支付大额的首期费用； 降低了所租物品过时的风险； 可以作为正式采购前的有偿试用期； 可以得到出租人的免费指导或服务

6、； 可以满足承租人的短期或临时需要，如季节性很强的工作。缺点：承租人必须接受出租人的监督，对所租物品不可随意更改、转让； 如果租期较长，则承租人所支付的租金可能比购买所租物品的费用还要高。（3）外包 外包的优势（为什么要外包）： 能够有效地减少资金的占用率，化解因投入大量资金建设生产线而引起的高额投资风险： 可以大大缩短产品获利周期； 可以给企业的实际操作带来一定的灵活性、主动性； 可以使企业把更多的精力集中在核心业务上，从而增强企业的核心竞争力。 （3）外包管理要点1)评审外包的可行性。（合同评审和交付能力评审）评审是决定是否外包以及如何外包的基础，评审一般由各相关部门专家组成的评审小组来完

7、成。 2)合同制造商的评估（工厂评审、制造能力评审和样品认证3部分组成）。合同制造商是外包的载体，对合同制造商的评估是外包管理中最关键的一环3)跟进管理。选定合同制造商以后，需要在外包过程中密切跟进。主要对其供应品质的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，主要内容包括交付的及时性、检验与试验、品质保证体系的审核等。*采购物品的外延有形的物品:经济活功中涉及到实体流动的物质资料 三个类别物品：(1)BOM(Bill of Materia1) BOM是指直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等。(2)NONBOM NONBOM又称NRP(Non_Production Related)，

8、即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有物品(3)Resale Product 即转卖品，指不在本企业生产制造，从供应商处采 购的打有本企业商标的成品.最具代表性的是OEM(贴牌生产)产品。*无形的劳务技术 :指取得能够正确操作或使用机器、设备、原料等的专业知识.惟有取得技术，才能使机器或设备发挥效能，提高产品的产出率或确保优良的品质，降低材料损耗率减少机器或设备故障率才能达到减少投入)增加产出的目的服务 1)售前服务：系指卖方在交易前提供产品的资讯； 2)售后服务：系指卖方提供机器、设备之安装或修护、操作或使用方法的教育训练、运送及退换等；3)专业服务：系指延聘律师、管理顾问等专业人员

9、所提供的特殊服务；4) 勤务服务：系指日常作业性质的服务。2、采购运营遵循的原则 “5R”原则 -在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来开展。1 ）适价(Right Price)价格应该以公平合理为原则2 ）适质(Right Quality)品质足以适合可用为原则3 ）适时(Right Time)4 ）适量(Right Quantity)采购的数量不宜太多或太少5 ）适地(Right Place)慎选合格厂商获得合适价格的环节 (1)多渠道获得报价 (2)比价（采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化

10、一致后再进行比较） (3)议价。筛选出价格最适当的23个报价(注意：是适当价格，不是最低价格)，然后迸人议价环节。 供应商的第一次报价往往含有“水分” (4)定价。 一般需要保持23个供应商的报价。3、采购的重要性 1采购制约着项目产品销售工作的质量 2采购制约着项目研发工作的质量 3采购决定着项目最终产品周转的速度 4采购关系到项目经济效益的实现程度 5做好采购可以合理利用物质资源 6做好采购可以沟通经济联系 7做好采购可以洞察市场的变化趋势 采购的战略重要性企业的利润 = 收入 成本企业的成本 = 采购成本+生产成本+管理成本强化采购管理是我国经济转入中速发展阶段的必然要求强化采购管理是买

11、方市场形势的必然要求企业的第三利润源*采购重要性采购的杠杆效应降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间比较一下！实例 上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。 原来采购资金为： 如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。 可以节省资金的数量为： 整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10，就可以使得利润翻一番！6亿6000万采购的新地位(价值地位)1.采购的利润杠杆效应物品和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例

12、(采购供应部门的采购能力对组织成本、关键的利润目标以及竞争力有相当大的影响)（见下张） 1)采购是企业管理中“最有价值”的部分，是企业获取经营利润的一个最大源泉。 2)采购职能对企业还具有间接作用。采购的物品质量(成本、增加顾客满意度、产品销售价格、 供应商的参与和建议）加强采购管理，不需增加任何投人，即可降低变动成本，比扩大销量来，有事半功倍之效，这是一条最合效、最有潜力的扭亏增盈的途径。附：材料成本工业企业行业工厂交贷值比例 （单位：百万美元)资产收益率效应作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率（ROA）。现实地假定了存货占总资产的30。如果采购成本减少10，那么存货资产总额将减

13、少10。方框内的数字表示达到10的资产收益率的数字，而方框下的数字显示的是总采购成本减少10后的数字最终产生一个新的206的资产收益率：这个更高的目标对于很多公司来说都是可以实现的采购对企业成本的影响原材料成本：可变成本的变化对业务收人能够产生很大的影响；一项研究报告可变成本1的变化对业务收入有78的影响。产品质量成本：大约70的公司质量问题都来自所采购的材料。加上Ison的10倍法则(发现和修理一个缺陷的成本是最初成本的l0倍） 应该集中资源以确保只有无缺陷的材料才能进入到生产过程。库存成本：持有成本（占用空间、资金和保险费等）； 更重要的是技术、设计和生产创新也被锁定在了固定的位置需要记住

14、每个月库存持有成本平均占库存价值的23%12采购方式重点： 采购方式的分类 各种采购方式（公开招标邀请招标议价采购、询价采购）的优点和缺点 采购方式按正式性标准划分正式性是指按规定程序执行以及以书面形式记录而不仅仅是口头传递信息的程度 当所用方法变得愈加正规时，就 必须遵循规定的程序，且要以书面形式 记录所做的一切。 这对管理者来说虽然要付出更多， 但它也 确认了更多的责任。非正式、询价采购、招标采购1、采购方式招标采购： 公开招标、邀请招标和两阶段招标 非招标采购： 议价采购、直接采购、定点采购和询价采购 （1）公开招标也称竞争性招标，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的

15、时间内向招标单位提交规定的证明文件由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。公开招标的优点： 1)公平；2)价格合理； 3)改进品质；4)减少徇私舞弊；5)了解来源。公开招标的缺点：1)采购费用较高；2)手续繁琐；3)可能产生串通投标；4)可能造成抢标。公开招标 公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开

16、、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。（2）邀请招标 也称有限竞争性招标，选择一些合格的单位并向其发出邀请，应邀单位(必须3家以上)在规定时间内向招标单价提交投标意向，邀请招标的优点：1)节省时间和费用；2)比较公平；3)减少徇私舞弊现象邀请招标的缺点：1)可能串通投标；2)可能造成抢标；3)规格不一邀请招标邀请招标 邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以

17、免太过费时、费力、费钱了。招 标 人招标准备投标评 标决 标签订合同投 标 人招标采购作业流程图2、非招标采购 非招标采购是指除招标采购方式以外的采购方式。适用条件：需要紧急采购、采购来源单一、 在招标限额以下的大量采购活动。通常采用的主要包括议价采购、直接采购、定点采购和询价采购等非招标采购的优缺点议标采购直接邀请：直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比价议标：将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。方案竞赛：方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。13采购的作业流程重点 采购的作业流程关

18、键步骤1确认需求2需求说明 3选择、评估供应商4确定适宜的价格 5订单安排6订单追踪与稽核7货物的验收 8. 会对发票9结案l0记录与档案维护采购的作业流程关键步骤提出需求需求说明确定价格采购条件选择评估供应商发出定单定单跟踪催货验收货物支付货款记录存档（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）14采购运营重点： (1)采购市场研究和采购组织内部分析，采购运营的内容； (2)采购运营的功能分析； (3)采购运营的技术和工具。 采购运营的依据 采购运营之前，必须先进行采购市场研究和采购组织内部分析(1)采购市场研究。主要包括以下3部分内容： 1)原料、货物和服务。 2)供应商。 3)

19、系统的程序。 (2)采购组织内部分析。 1)产品(或服务)采购金额占企业经营总成本或总收入的百分比。 2)采购对实现企业目标带来的机会或威胁； 3)所采购产品(或服务)的性质。 4)胜任采购工作所应具备的条件。供应定位模型：4 类采购项目ITC2、采购运营的内容是否采购是否自己采购 采购多少怎样采购何时采购采购模式。采购模式：集中化采购模式、分散化采购模式和混合采购模式1、 集中化采购模式：整个公司所有的或几乎所有的采购活动在某一处集中处理。 1）优点 2）适用条件2、 分散化采购模式 1）优点与缺点 2）适用条件 【背景】供应商接到公司的上海分公司打来 ，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到

20、公司总部 询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到公司总部。供应商感觉到公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。 怎么办？实例【解决过程】首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交IT部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌公司采购

21、部根据汇总数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请IT部经理、工程师参加评审。采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。 评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。 【结果】 公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及IT经理的专业能力也相应得到提升。 同时，公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级

22、承诺及供应商的及时信息反馈。 最后，公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。采购运营的功能分析（意义或作用） 1采购运营对企业生产经营全局的影响(1)信息源的作用。 (2)采购部门运作的有效性将反映到其他部门的运作上。 2采购运营在质量控制中的作用 3采购运营在产品研发中的作用15 采购战术重点采购战术的分类采购战术分类的新见解采购主管迎接变局的战术战略是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方案的 一 个总纲。 (1)战略是一种计划。 (2)战略是一种计谋。 (

23、3)战略是一种模式。战略体现为一系列的行为模式 (4)战略是一种定位。 (5)战略是一种观念。采购战略战略与战术战术是进行战斗的各种具体方法和部署战略指导战术战略允许战术平庸行动并非独立于战略战略不能与战术相分离采购战术战术：达成目标的主要方向或计划。战术的选用，应采取权变基础，即必须视情况因素或变数而定影响采购战术的主要变数。包括下列各项：(1)法律。如公平交易法、著作权法、专利法、营业税法等。 (2)经济的环境。如汇率、物价、进口管制等。 (3)公司的行销战术。如薄利多销、小量多样等。(4)公司的生产制度。如连续性生产过程、零库存等。(5)公司的目标与政策。如降低成本或确保来源。(6)供应

24、市场的结构。如独占或完全竞争。(7)物料的供应状况。如供过于求或供不应求。(8)产品在生命循环的阶段。如新产品或夕阳产品。 (9)原料取得对公司的重要性。如断料停工的损失，原料占产品的成本比率。 (10)采购数量的大小。如占供应商产量的比率。(11)产品行销的风险程度。如顾客的忠诚度、同业的竞争等。 (12)与供应商交易的风险程度。如品质、价格、交货的稳定性。(13)与不同供应商交易的无形利益。如情报比较多。 (14)物料本身的性质。如创新性与替代性。1、采购战术的分类史培曼的观点 1)绩效战术 2) 系统战术 3)竞争战术林德斯的观点全面性的采购战术和次战术 1)确保供应战术；2)支持供应战

25、术；3)环境变动战术克拉克的观点主张将战术采购项目(利润影响程度高、供应风险高)在采购力量矩阵(Purchasing Porfolio Matrix)中予以定位。1)压榨战术 ： 2)平衡战术：3)多角化战术。 采购战术分类的新见解 王忠宗从目标导向(Objectives Oriented)观点，即战术是达成目标的主要方向或计划，将采购战术分为数量战术、成本战术和品质战术。 1数量战术 2成本战术 3品质战术采购主管迎接变局的战术1企业内部的挑战 (1)降低成本的压力。(2)前置时间不足的压力。(3)提供及时的采购资讯的压力。(4)分权采购的压力。(5)存货责任的压力。2回应外部环境的挑战 (

26、1)单一来源的挑战。(2)小量多样生产方式的挑战。(3)退货的挑战。 3适当的采购战术 (1)化零为整战术。(2)内外兼顾战术。(3)自助人助战术(4)权变采购战术(5)财税导向战术。(6)用人唯才战术。第2章采购部组织架构与人力资源掌握采购部的组织架构掌握采购职责、采购部人力资源掌握如何提高采购人员质素。 21采购部组织概述 重点采购部组织的功能采购部组织设计的原则采购人员素质1、采购部组织的含义采购部组织是指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组建的一种采购团队。2、采购部组织的功能采购部组织的功能：凝聚功能；协调功能（组织内部的纵向、横向关系的协调；

27、组织与环境关系的协调，）；制约功能；激励功能。3采购部组织设计的原则 1目标可行原则 采购部组织是实现采购目标的工具，因而必须首先确定企业的采购目标 组织目标应具备如下特征：社会性；共同性；清晰性；层次性；参与性。 2合理分工原则 3统一指挥原则 4管理幅度原则 管理幅度是指每位管理者直接管理下属的人员。 5权责相符原则4、采购人员素质企业采购岗位设置；采购人员的选拔标准；采购人员具备的基本素质 3采购人员具备的基本素质 (1)智能。 (2)良好的心理品质。 (3)高尚的品德。 (4)丰富的知识。 22采购部组织架构- 小型企业采购部组织架构总称为物料部或资材部 22采购部组织架构- 中型企业

28、采购部组织架构*利益冲突销售广告客户服务订单接受成品库存分销渠道库存成本信息处理投资收益率在制品库存生产进度计划产品质量采购车辆大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购职责目标市场部财务部生产部总经理采购的组织模式集中式分散式协调全组织所有需求与供应商关系密切成为与市场联系的中心各自分别联系有很强的谈判能力决定迅速有效控制库存和订单管理层少*采购的组织模式集中式分散式协调全组织所有需求与供应商关系密切成为与市场联系的中心各自分别联

29、系有很强的谈判能力决定迅速有效控制库存和订单管理层少分散式采购企业把与采购相关的职责利工作分别授予不同的部门来执行.各部门分别处理各自的采购业务。优点：了解自己的需求 便捷 供应商缺点 :无法形成规模 不利于节省成本 不利于采购的控制 权责不清 目标冲突 浪费资源适用于：小公司、特殊情况*分散式采购*集中式采购将公司所有的采购业务集中于一个部门进行优点：物料容易达到标准化 规模采购，节省成本 管理层次少，利于采购控制 利于专业化分工缺点：反应慢 不能适应特殊需求*集中式采购应用总裁动力分厂经理（提供能源）机械分厂经理（零部件加工）销售分公司经理（产品销售）公司采购部采购部采购部采购部多分厂/多

30、事业部组织内部的采购*混合型的组织结构总部和主要运作部门或工厂都采购采购组织是介于分权与集权之间*案例： IBM公司电子采购系统优化1995年之前，IBM公司各部门独立采购，无统一管理，造成重复采购、资源浪费、作业周期长、流程各异、成本高等弊端.1995年IBM公司进行了组织结构调整,建立全球采购组织，使采购职能全球统一集中化。他们制定了统一的采购管理体制，统一的采购衡量体制建立了供应商意见反馈体系。1996年开始推行电子采购系统，使交易流程自动化，实行“即时生产”下的直接下单，即生产计划通过生产监控系统自动生成订单。电子采购系统实施后为IBM公司节省了大量采购成本，加快了对用户的需求反应速度

31、成效显著。IBM电子采购系统优化的前后对比表如下：当时状态 现今状态订单流程30 DAY1 DAY订单EDI化几乎没有81.2%部门私自采购30%2%内部客户满意程度40%85%合同形成周期612个月30天合同一般页数40页623采购职责1部门职责 (1)把企业需要的物品按计划采购回来，使企业得以正常运转。 (2)通过各种途径降低采购成本。 (3)不断开发优秀的新供应商。(4)对现有供应商进行管理。(5)处理与供应商有关的绝大部分问题。2人员职责 (1)采购经理； (2)采购主管；(3)采购工程师；(4)采购员；采购部门的职责供应商的选择与评价（筛选、甄别、对承诺的评价、认证、对供应商的培养、

32、审核、评估、资料备案等）市场价格的专家制定符合公司规章制度（同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保采购活动能满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求）不断降低采购运作的成本提高采购效率，提高服务水平和内外部的满意度通过人员培训和组织调查，控制采购的合同风险和法律风险 24采购部人力资源的配置与获得 获得合格人员的途径一般有内招、社会招聘、学校招聘三种。 25采购人员作业水平的提升 1 学习 模具知识；品管知识；物流知识；外语水平；战略眼光。2培训 企业内部培训；企业外部培训；采购人员资格认证；第3章采购申请与采购计划管理掌握采购申请的基本知识熟悉并掌握如何进行采购需要量的确定

33、掌握采购计划的编制和执行 31 采购申请重点1、采购申请概念 所谓采购申请(又称请购)，主要是指由企业各需求部门向负责采购的部门提出在未来一段时间内所需物品的种类以及数量等相关的信息，并填制一定的表格交由采购部门。2采购调查的作用、程序、内容、方法与技术。3采购需要量的确定 确定采购需要量的目的；确定采购需要量的三个关键因素；确定最适当的采购需要量常用的方法；批对批法(LFL)；物料需求计划法(MRP)。 2）采购申请的功能 (1)确定需求及内容。（使用部门提出采购申请） (2)确定成本归属。（有助于正确地计算各部门的损益） (3)有利于管理。将采购申请单位与采购单位分离，有助于管理采购工作，

34、避免弊端。 (4)节省费用。（数量折扣的优惠待遇和集中调配，节省仓储费用） （ 3 ）采购申请的注意事项 (1)由适当的采购申请人来进行请购。（使用部门或统筹管理部门） (2)以书面的方式提出。（采购申请单详细记载所需物料的名称、规格、料号、数量和需要日期等内容） (3)确定需求的内容。（采购物料的各项具体内容，包括物料的成分、规格、形状、色泽、操作方式、维护等各种特性，以及劳务的服务速度、次数、地点和态度等） (4)以规格表明需求水准。 (5)预算的限制。（在提出采购申请之前，必须先对支付能力与愿意接受价格的上下限加以计算）2 采购调查 采购市场调查的作用(1)采购市场调查是企业进行经营决策

35、的基础。 (2)采购市场调查是调整采购计划执行情况的重要依据。 (3)采购市场调查是改善企业经营管理的重要工具。2）采购市场调查的程序（ 7个步骤）1)确定采购市场调查目标。2)确定调查项目和调查方案。3)选择资料的收集方式。 调查方法；调查对象；调查地点；调查时间；调查次数。4)设计调查表格。5)收集调查资料。（市场调查工作的重点）6)分析整理。 检查、核实与核对；分类编号；统计计算；分析、结论。7)编写调查报告。3采购市场调查的方法询问法1)问卷调查法 、2)面谈调查法、3) 调查法观察法实验法采购市场调查技术 (1)调查表设计 (2)询问调查技术。 1)自由回答法 ；2)二项选择法；3)

36、多项选择法 ；4)顺位法；5)评定法。(3)抽样调查技术 随机抽样和非随机抽样3、采购需要量的确定确定采购需要量的目的(1)预计材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。(2)避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间(3)配合公司生产计划与资金调度。(4)使采购部门事先做好准备，选择有利时机购入材料。(5)确定材料耗用标准，以便控制用料成本。企业的采购需要量就是物资的本期需用量加上期末储备量，减去期初库存量。确定采购需要量的三个关键因素（参见P60）(1)生产计划(Production Schedule)（MPS） (2)用料请单（BOM）(3)库存信息量生产计划、用料清单，以及库存信

37、息是决定采购数量的主要依据确定某种物料的采购量公式： 某种物资的采购量=该种物资本期的需要量+计划期末库存数量-计划期初库存量-企业内部可利用的资源（P54）确定最适当的采购需要量的常用方法（参见第五章） (1) 经济订购批量法(EOQ)（注意计算公式）（2）定期订货法（固定期间法FPR）（3）固定数量法（FOQ） (4) 批对批法(LFL) (5) 物料需求计划法(MRP) 个别项目的毛需求=主生产排程用料表 个别项目的净需求=个别项目的毛需求一可用存货数其中，可用存货数是指库存数与预计到货数之和3.2 采购计划1.企业采购计划的编制 准备阶段；平衡阶段；编制采购计划。2.企业采购计划的审批

38、与执行3.采购预算(Purchasing Budget)4.分析物料需求计划(MRP)文件 MRP输入文件；MRP的输出；分析运算逻辑过程。5.分析制造资源计划(MRP)6.需求量确定 根据物料需求计划确定采购请单；根据消耗定额确定采购需求量；运用预测技术(数学模型)计算采购需求量。1.企业采购计划的编制准备阶段平衡阶段编制采购计划:1)准备阶段 (1)必须发动群众 (2)要做好 的收集、准备工作 (3)要向外部收集有关资料 正确地选择物资品种，应考虑以下几个因素：选用的物资必须保证生产的产品质量，或符合国家技术标准，或符合合同中规定的技术标准，保证生产出用户满意的产品；选用的物资品种规格，应

39、尽量立足于国内且充分考虑就近取材的可能性；尽量选用资源丰富、价格低廉的材料代替稀缺、贵重材料，用工业原材料代替农业原料；充分考虑物资的规格化、标准化，尽可能减少物资选用的品种、规格；物资的规格、尺寸要有利于减少生产中的废料数量；选用的物资，应尽可能保证生产中有较高的劳动生产率和设备利用率。(4)在编制计划的过程中，要对选定的物资进行审查2)平衡阶段资源与需要在数量、品种、规格上的平衡，以及各类物资之间的平衡衔接。物资平衡的实质就是通过计算企业计划期内各物资的需用量和计划期初库存量、期末储备量来确定企业计划期内的采购量。其计算公式为： 某种物资的采购量=该种物资本期的需要量+计划期末库存数量-计

40、划期初库存量-企业内部可利用资源2.企业采购计划的审批与执行1)采购计划的审批(只有审批后的计划才能作为物资采购的依据)2)采购计划的执行 (1)组织订货与采购 (2)慎重选择合适的供货单位，大力推行招标订货。 (3)加强订货合同管理。3)做好计划执行情况的检查 ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想 ERP概念和原理 MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则 MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“

41、实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策 20 *企业的生产计划体系长期生产计划(3到5年)中期生产计划（ 1到年）总生产计划（生产计划大纲）*主生产计划*短期生产计划（小于6个月）MRP总生产计划PP与主生产计划根据总生产计划对产品型号、类别以及各个时段的需求数量进行具体化，变为可操作的实施计划，这个计划就称为主生产计划（Master Production Schedule，MPS）。总生产计划通常以月为单位，而主生产计划常以周或天为计划期。MRPPP和MPS明确了最终产品（成品）的需求量，那么具体每个零部件需要多少呢？什么时候需要呢？这就要依赖于物料需求计划MRP*3.分析物料需求计划

42、(MRP)文件 恰当的时间提供恰当数量的正确的相关物料（When，What，How Many）的方法就是物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）企业运行MRP的结果，一方面是生成生产计划，另一方面就是生成采购计划。生产计划交给生产车间进行生产，而采购计划则交给采购部门去进行采购。MRP应用的目的，除了可以进行库存的控制和管理外，还可以确定主要产品所需原材料和零部件的需求量和需求时间。M R P 既不出现短缺， 又不积压库存。 销、产、供物料信息集成独立性需求和相关性需求 独立需求物料与相关需求物料独立需求物料：某一物料的需求与其他物料无关 ，需要量是根

43、据市场预测得到 相关需求 ：物料的需求与另一物料或产品的需求直接相关，或者由其他物料推算得到订货点只适用于独立性需求的物资 MRP基本原理 MRP是导出对由最终产品决定的非独立需求物料（零部件、原材料）等相关需求的需求量、需求时间以及订货时间，以此为基础导出对各种制造资源的需要数量和需要时间进度安排的设计系统。从预定生产日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成零部件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。 MRP的基本思想是：“确保在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源” 物料需求计划 MRP42产品信息 （物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

44、 MPS 1潜在客户预测合同MRP 的 逻 辑 流 程 图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？ MRP的基本功能MRP的设计原则是适时物流原则，即在需要的时间，生产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入： 1)主生产计划 2)产品结构图(物料清单） 3)库存记录MRP系统的基本输出： 1)生产计划 2)采购计划物料需求计划MRP的基本内容基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。MRP系统核心内容(MRP的数据 ) ：主生产计划、物料清单和库存记录首先落实产品的生产进度计划，就是主生产计划(MPS)，这是MRP展开的依据。产品的零件结构，即物料清单(B0M)，把主生产计划展开成零

45、件计划；库存数量:准确计算出零件的采购数量。主生产计划(MPS) 1)主生产计划(MPS)。反映用户对最终产品需求主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，是确定每一种具体的最终产品在每一个具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位*2)产品结构与物料清单产品结构与物料清单(BOM)。产品结构文件不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系和数量关系物料清单是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单。

46、13000套 E10000件 X11000件 A11100件 C11110m2 O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 R12100m3 12000件 B11210P m3 方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产 品 结 构 树 22 产品结构树是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型结构树与物料清单X 510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的 产品结构MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12)(20)(10) 优 先 级 计 划 关键路线 23 工艺路线工序工序3)库存记录文件库存文件是保存企

47、业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库，是MRP系统的主要数据之一。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”这里的库存是指各种物料的库存。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已分配量是指虽未出库但已分配了某种用途的计划出库量。在库存记录中既要说明当前时区的库存量，又要预见未来各时区库存量及其变化。 库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量 =上周周末库存量+本周计划到货量-本周需求量MRP的输出 主产品及其零部件在各周的净需求量、计划接受订货量和计划发出订货量(1)净需求量。是指系统需要外界

48、在给定的时间提供给定物料的数量。这是物资资源的配置需要回答的主要问题，即到底生产系统需要什么物资、需要多少、什么时候需要。 (2)计划接受订货量。是指为满足净需求量的需求，应该计划从外界接受订货的数量和时间。 (3)计划发出订货量。是指发出采购订货单进行采购或发出生产任务单进行生产的数量和时间。 计算例：百叶窗物料需求计划MRP计算程序 MRP计算程序根据输入的主生产计划、物料清单文件和库存记录文件进行运算，最终得出各种物料的需求计划。1001 主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划1 生产什么？2 用到什么？3 已有什么？4 还缺

49、什么？何时定货？（量）（期）MRP 回答了 4 个制造业的主要问题问答 制造业的通用公式 （生产什么，用到什么） 已有什么 还缺什么闭环MRP闭环MRP：将物料需求计划，生产能力 需求、车间生产作业计划和采购作业计划等方面的情况纳入MRP ，使整个问题的处理形成闭环系统。闭环MRP是一个“计划实施评价反馈计划”的封闭循环系统 物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划： 对象：物料物料1物料2物料3 能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20潜

50、在客户主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划 ( MRP )能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环 MRP逻 辑 流 程 图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置MRPII的原理MRP是在闭环MRP的基础上，吸纳财务、销售等子系统形成的一体化系统。根据需求与预测来决定未来物料供应和生产计划与控制，将经营、财务、销售

51、、采购与生产管理子系统相结合，就形成了制造资源计划(MRP)。它用科学的方法计算出什么时间需要、需要什么、需要多少，考虑生产能力的限制，保证企业在正常生产不间断的前提下，根据市场供货情况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少库存积压造成的资金浪费下一步发展 40成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线

52、合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPCMRPII系统运作过程MRP实施的3个阶段1、实现基本MRP2、实现闭环MRP 闭环MRP与MRP系统的区别 （P67）3、实现财务管理和模拟功能。 MRP II 主要模块MRP系统对采购管理的影响(1)注重企业的产出(2)强调协同工作能力(3)与财务部门工作相协调(4)完善控制工作程序 (5)库存管理科学合理(6)应变能力增强(7)增强供应的协调性。(8)降低采购成本。MRP II 不足之处 MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP

53、 II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答 53 思 考 题你是如何看待以下两个问题的？1. 羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是 MRP 展开计算的结果是按照什么时候需要再进货， 你是否因此认为 MRP 是一种僵化的系统？2. 客户要求的交货期限比 MRP II 系统设置的制造周期短很多，已近似 “无理要求” ， 如果你采用了 MRP II 系统，打算如何处理？物资消耗定额的构成物资消耗定额由物资消耗量和生产任务量两部分构成，“物资消耗量”一般由以下几个部分构

54、成。(1)有效消耗。(2)工艺消耗。1)下料损耗； 2)加工余量损耗；3)永久性及半永久性的自然损耗；4)残料损耗。(3)非工艺损耗。1)途耗；2)验收保管损耗；3)代用原材料增加的损耗； 4)必要的生产准备消耗；5)废品消耗；6)其他损耗。33采购计划与预算的影响因素1年度销售计划2年度生产计划3用料请单4物料标准成本的制定5生产效率6价格预期第4章 采购订单与采购合同管理掌握采购订单的制定步骤，掌握采购订单的主要项目，分析订单在执行中如何进行跟踪，掌握采购合同的主要内容，系统掌握采购合同的签订和管理。41采购订单管理1采购订单的制定 准备订单计划；评估订单需求；计算订单容量；制订订单计划。

55、2采购订单的管理 采购订单的明细管理；采购订单的主要内容。3采购订单的跟踪 合同执行前订单的跟踪；合同执行过程中订单的跟踪；合同执行后订单的跟踪。 1 采购订单的制定 1准备订单计划(1)市场部门提交的要货计划。(2)生产部门提交的生产需求计划。 (3)准备供应商群体供应信息资料。(4)拟订订单计划说明书。3计算订单容量 (1)分析项目物料供应资料。 (2)计算总体订单容量。(3)计算承接订单量。(4)确定剩余订单容量。2评估订单需求 (1)分析市场需求 (2)分析生产需求 (3)确定订单需求4制订订单计划 (1)对比订单需求量和订单容量。(2)综合平衡。 (3)确定余量认证计划。(4)制订订

56、单计划。2采购订单的管理1）采购订单的明细管理2）采购订单的主要内容 (1)交货方式。 (2)验收方式。 (3)罚则。 (4)履约保证。 (5)品质保证。 (6)仲裁或诉讼。 (7)其他。3 采购订单的跟踪1）合同执行前订单的跟踪 2）合同执行过程中订单的跟踪 (1)严密跟踪供应详细过程， (2)紧密响应生产需求形式。 (3)慎重处理库存控制。 (4)控制好物料验收环节。 3）合同执行后订单的跟踪42采购合同管理重点采购合同的性质；采购合同的内容合同签订前的准备工作；签订采购合同的程序； 采购合同管理的内容；采购合同执行情况的检查与处理 采购合同的性质采购合同是具有权利义务内容的经济合同。合法

57、有效的合同具有法律约束力，可以强制执行，违反合同必须承担法律责任。合同加诸于双方当事人的义务是双方当事人在平等的地位上，依各自的意志自由选择的结果。合同当事人在签订合同时的意思表示是自愿、真实的。采购合同的内容（采购合同的条款）指合同双方当事人的具体权利和具体义务。 (1)首部。首部主要包括以下内容： 1)名称；2)编号； 3)签订日期；4)签订地点； 5)买卖双方的名称； (2)正文。 1)商品名称； 2)品质规格；3)数量；4)单价与总价 ； 5)包装及运输方法 ；6)付款方法； 7)交货时间；8)交货地点；9)交货方式；10)交货单位或交货人名称、姓名和收货单位名称或收货人姓名；11)物

58、资的验收；12)违约责任； 13)不可抗力的处理；14)合同的附则及其他条款。 (3)尾部。采购合同的内容（1）一、首部 二、正文 （1）商品名称 （2）品质规格 （3）单价和总价 （4）数量 （5）包装 （6）装运 （7）到货期限（8）到货地点 （9）检验 （10）付款方式 支付手段 付款方式 支付时间 支付地点 （11）保险（12）仲裁条款 （13）不可抗力 采购合同的内容（2）选择内容（特别条款） （1）保值条款；（2）价格调整条款；（3）误差范围条款；（4）法律适用条款。 三、尾部2.采购合同的签订合同签订前的准备工作；签订采购合同的程序；合同的草签与正式签订；合同的公证与签订。 采购

59、合同的订立一、订立采购合同的资格审查审查供应商的合同资格 （1）法人资格审查 （2）法人能力审查 审查供应商的资信和履约能力 （1）资信审查 （2）覆约能力审查签订采购合同的程序签订合同的过程，通常分为两个阶段，即提出订立合同的建议和接受订立合同的建议，民法学上称为“要约”与“承诺”。(1)要约。要约是指订立合同的当事人一方向另一方发出的缔结合同的提议。发出该提议的人为要约人，另一方为受约人或相对人。要约的对象一般有3种：指定的对象；选定的对象；任意的对象。(2)承诺。承诺是指受要约人向要约人作出的对要约完全无异议的、接受的意思表示。作出这种意思表示的人称为承诺人。要约人的要约一经受要约人即承

60、诺人的承诺，合同即告成立。 采购合同的要约的特征 1)要约必须是向特定人发出的。2)要约须是特定人的行为。 3)要约必须含有可以订立合同的主要条款，4)要求受约人作出答复的期限。要约的终止在出现下列情况时终止：要约人不再受约束；要约被有效地撤销；要约超过有效期期限；其他如要约人丧失民事行为能力、要约人死亡或法人解散等。 采购合同的承诺具有的特征 1)承诺必须是就要约作出的同意的答复 2)承诺须是受要约人向要约人作出的答复。3)承诺必须在要约的有效期限内作出。承诺人必须立即承担自己承诺的合同义务12369合同的公证与签证(1)合同的公证。为了确保合同的真实性与合法性，采购合同一般应予公证。主要审