三级课件5.人力薪酬管理

1、薪 酬 管 理 工作岗位评价薪酬制度设计人力成本核算员工福利管理Page1组织将支付什么？能够支付多少？将给予什么类型的、什么水平的福利？报酬差别将依据什么而定？决定增加报酬的标准是什么？我们怎样传达这一薪酬计划？Page2薪酬决策：从理论到行为我们心中应持有的一个薪酬战略模型薪酬目标薪酬战略薪酬体系设计概念考虑因素与活动决策怎么制定？雇用员工挽留员工激励员工外部平等内部平等员工平等与其它雇主的工资与福利实践的对比工资调查福利调查决定组织内工作的相对价值工作分析工作描述工作评价决定从事某项任务或工作的人的相对价值业绩工资红利激励工资工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合的调整

2、约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场Page3三个着眼点内部一致性：决定薪酬结构外部竞争力：确定工资水平雇员贡献：决定个人工资Page4什么是薪酬？薪酬（Compensation）泛指员工的获得的一切形式的报酬。薪酬=工资或薪水+雇员福利+一次性货币报酬+非货币报酬每单位时间的收入额每单位产出的报酬；前者多以工时或件数计算；后者以较长时间为单位计算。间接性的货币报酬不定期出现的货币收入；同事、公司的荣誉；成就感、权力意识；参与；自主权。薪酬是组织对员工贡献（态度、行为和业绩）的各种回报。实质上是一种交换和交易。Page5相关概念辨析薪水、工资报酬、收入薪给、福利奖励

3、、分配货币薪酬、非货币薪酬直接薪酬、间接薪酬内在薪酬、外在薪酬请大家试着区别关系。Page6薪酬体系的首要目标激励人们加入组织激励人们留在该组织里激发组织中人员的高绩效工资水平的决策 外部平等 组织使用金钱激励雇员的出色绩效 组织中的工资水平至少与市场水平相当 内部平等 即员工的绩效或工作差异相应地表现为工资水平的差异离职的高成本Page7薪酬体系的进一步目标：在一系列约束下达到首要目标组织的支付能力立法、工会内部劳动力市场外部劳动力市场Page8影响员工薪酬的主要因素素质与技能工作条件劳动绩效岗位、职务工龄影响员工个人工资的因素地区行业薪酬水平劳动力市场供求关系生活费用物价水平企业支付能力企

4、业薪酬战略企业整体薪酬水平因素产品的需求弹性工会的力量Page9薪酬管理的基本目标保证竞争性，吸引留住优秀人才根据贡献及时得到相应回报薪酬管理的目标合理控制人工成本通过激励机制建立员工企业共同体Page10薪酬方案的设计标准：几个基本原则个体激励性薪酬方案的设计标准内部公平性外部竞争性成本控制性Page11薪酬管理究竟管什么？工资总额管理企业员工薪酬水平的控制薪酬制度设计和完善日常薪酬管理考虑支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况；销售额目标反向推算内部公平外部公平薪酬组合（结构）、等级标准、支付方式市场调查；年度计划、满意度调查；人工成本核算；薪酬调整。Page12企业薪酬制

5、度设计的基本要求体现保障、激励和调节三大功能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统Page13衡量薪酬制度的三项标准员工的感知度员工的认同度员工的满足度Page14制定企业管理薪酬制度的基本依据薪酬调查岗位分析与评价企业发展战略、目标、要求劳动力供求关系企业使命、价值观、理念企业的财力状况竞争对手的人工成本状况企业经营特点和员工特点水平是高于、低于、跟随于市场水平？岗位间的相对价值怎样？是强调合作还是个人英雄主义？是强调资历还是绩效？内部差距大还是差距小？是基于岗位还

6、是基于个人能力？Page15怎么制定薪酬管理制度？遵照法规要求各地最低工资标准最长工作时间加班150%；休息日200%；法定休假日300%。/21.75计薪日,11天法定单项工资管理制度制定的基本程序标明制度名称明确界定作用对象和范围明确工资支付和计算标准涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）Page16怎么制定薪酬管理制度？岗位工资或能力工资的制定程序1、确定岗位工资占比高层岗位工资可变工资可变工资可变工资其他中层岗位工资岗位工资可变工资可变工资其他基层岗位工资岗位工资岗位工资可变工资其他Page17怎么制定薪酬管理制度？岗位工资或能力工资的制定程序1、确定岗位工资占比Pag

7、e18怎么制定薪酬管理制度？岗位工资或能力工资的制定程序2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价。4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级以及划分等级。5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、确定工资等级的等中点8、确定工资等级间的工资差距9、确定工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小Page19怎么制定薪酬管理制度？5、工资调查与结果分析90百分比75百分比中位数25百分比10百分比RMBPage20怎么制定薪酬管理制度？5、工资调查与结果分析75百分比中位數25百分比本单位回归线RMBPosition Class工

8、作定价是在考虑组织的支付能力约束之内达到外部报酬公平的过程。Page21怎么制定薪酬管理制度？RMB级 别标 准 工 资7、确定工资等级的等中点Page22怎么制定薪酬管理制度？8、确定工资等级间的工资差距中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别Page23怎么制定薪酬管理制度？改革前薪酬空间改革后薪酬空间提升高绩效员工薪酬重新核定低绩效员工薪酬等级/绩效高低高薪酬8、确定工资等级间的工资差距Page24怎么制定薪酬管理制度？9、确定工资等级的工资幅度Q4Q2Q3Q1中点 = 竞争性工资最高点最低点一般期望 = 标准工资工作表现技能服务年期Page25薪酬曲

9、线纵向差异的重叠模式四薪等三薪等二薪等一薪等950900850850800800750750700700650650600600550500Page26薪酬曲线纵向差异的重叠模式450040003500300025002000 薪酬O 1 2 3 4 5 薪等Page27薪酬曲线纵向差异的接合模式一薪等二薪等三薪等四薪等110010501000950950900850800800750700650650600550500Page28薪酬曲线纵向差异的接合模式450040003500300025002000 O 1 2 3 4 5 薪等薪酬Page29薪酬曲线纵向差异的分离模式四薪等三薪等二薪等

10、一薪等2000180016001400120011001000900800750700650600500475450425400Page30薪酬曲线纵向差异的分离模式450040003500300025002000 O 1 2 3 4 5 薪等薪酬Page31薪酬曲线接合模式为主旋律的薪酬框架450040003500300025002000 O 1 2 3 4 5 薪等薪酬Page32奖金制度制定程度按计划完成确定奖金总额确定奖金分配原则确定奖金发放对象及范围确定个人奖金计算办法Page33工资奖金制度的调整奖励性调整生活指数调整工龄工资调整特殊调整根据定级、入级规定，根据“岗位评价”、“能力

11、评价”、“绩效考核结果”入级确定岗位工资、能力工资和奖金等级、薪酬水平较原来低，按一般规定维持原水平，入级按新制度。等级未降低，薪酬却降低了，分析原因，以便重新调整方案。整理测算问题，供领导参考，以便方案调整。测算过程Page34工资奖金制度的调整：测算例子序号姓名序列岗位职位入档等级岗位薪点学历学历薪点1A一般管理行政管理大专52B一般管理秘书专员A档508本科203C一般管理秘书专员A档508本科204D事务单证管理一级A档440本科205E一般管理工会专员初级A档484大专10职称类别职称薪点工龄工龄津贴任职资历津贴薪点小计薪酬率标准月薪(元/月)中级职称203714810507.012

12、8.04504.0516.25初级职称539.02156.085初级职称5261045续Page35对人付酬还是对职位付酬？从个人转化为职位从职位再转化为个人企业发展的不同阶段宽带的薪酬和技能（能力）工资代表着两种不同按人付酬而非按职位付酬的途径。Page36薪酬制度的变迁项目20世纪50-60年代20世纪70-80年代20世纪90年代至今企业阶段几乎没有改变有一些变化持续改变所采用的工具独有的工作评价体系+有限的薪酬市场信息标准的工作评价体系+细致但粗略的薪酬市场信息多种方式（技能+能力型评价）、严格地依据薪酬市场信息目标以工作为基础的内部公平以工作为基础的内部公平+以市场价值为基础的外部竞

13、争性以个人绩效为基础的内部公平+市场价值薪酬工具以工作为基础的薪酬等级以工作为基础的薪酬等级+以个体为基础的绩效导向型激励以个体为基础的薪酬率+以个体为基础的绩效导向型激励Page37可变薪酬：谁是绩效主体？可变薪酬使用集体衡量方式（依具体情况可选择工作团队、工作场所、部门或组织为衡量单位）无法衡量个人绩效可以衡量个人绩效使用个人与集体衡量相结合的方式（个人衡量可以激励个人努力，集体衡量可以激励组织行为）。Page38按绩效付酬如果对一般的业绩和出色的业绩所支付的报酬之间的差异不合理，那么绩效工资就是失败的；另一些则无法为有效的工资差距的保持提供充分的资金来源。特殊的绩效工资计划：短期业绩工资

14、；一次性奖金；个人现场奖励；个人激励计划：达到绩效标准后的绩效工资团队激励计划：收益分享计划利润分享计划。长期激励计划：员工持股计划；绩效计划；股票分享计划Page39工作岗位评价区分两个概念：工作分析是一个为在内部平等的基础上确定工作等级而提供输入信息的过程；而工作评价是真正地用来建立工作等级的过程，即在不考虑工作或完成工作的个人报酬的情况下，确定组织的工作的相对价值的过程，其核心是客观存在的“事或者物”，而不是现有的员工。有证据表明，雇员会把自己的投入产出同单位的其它员工的产出产出进行对比，在此基础上判断自己是否受到公平对待。分配公平：对结果产出的公平知觉。程序公平：报酬分配决策制定的过程

15、与程序。Page40工作岗位评价工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作人任务的繁简难易程度，责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面进行的测量评定。三个特点中心是事、物，不是人是对岗位相对价值的衡量为岗位分类分级、公正薪酬制度建立奠定基础是岗位，不是员工员工积极参与结果公开透明三个原则公正薪酬的依据量化工作岗位的综合特征提供横向比较可能性四个功能为岗位归级列等奠定基础Page41工作岗位评价的主要步骤评价小组岗位归类网罗岗位信息计划、方案、细则确定主要因素试点评价全面推广全面总结撰写评价报告Page42工作岗位评价与薪酬等级的关系薪酬水平岗位评价分数CBA

16、Page43工作岗位评价指标与标准工作岗位评价要素是构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。主要因素（0.5以上）一般因素（0.4-0.5）次要因素（0.3以下）极次要因素（03-0.4）不应列入评价指标体系中Page44工作岗位评价指标与标准劳动责任要素劳动技能要素劳动强度要素劳动环境要素质量责任；产量 责任 ；看管 责任；安全责任 ；消耗责任 ；管理 责任 社会心理要素技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；品种质量难易程度；处理预防事故复杂程度。 体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。 粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程

17、度。 人心向往程度。 评定指标测评指标Page45确定工作岗位评价要素和指标的基本原则少而精的原则结构精简、便于掌握；缩短周期；节省费用；介绍人力物力，提高效率界限清晰便于测量的原则明确定义，内涵明确，外延清晰，范围合理；避免产生错觉，影响测评质量。 可比性原则不同岗位之间在实践和空间上进行比较；不同的岗位任务可以数量和质量上比较；各个不同岗位的评价指标可从绝对或相对数上进行比较。 综合原则尽量少的指标反映尽可能多的内容Page46工作岗位评价指标的分级标准分级标准是根据各类指标的质和量的规定性，将每个评价指标细分细化，按照一定阶梯进行排列，或者由高到低，由大到小，或由优到劣，由难到易；由复杂

18、到简单，有利于对岗位各类影响因素做出更为可观的衡量评比标准。分级的数目一般应控制在5-9级，过多或过少都会影响区分度。等级分级定义12345Page47工作岗位评价指标的计分标准单一指标计分标准的制定单一自然数法多个自然数法(百分制、分组法)函数法常数法自然数法系数法Page48工作岗位评价指标的计分标准多种要素综合计分标准简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法单一要素计分系数法单一要素计分系数法Page49工作岗位评价指标的权重标准权重系数的确定：概率加权法测定指标分值P相对权数得分PW123450.20.40.60.81概率权数WE1120E1215E1315E1420E1530合计10

19、0推断每种权数出现的可能的概率Page50其他还需要熟悉的内容:结果误差的调整：事前调整、事后调整测评信度和效度检查：信度检查；效度（内容效度、统计效度）Page51工作岗位评价指标分级、计分、权重标准分级计分权重12345A1A2A3A4A5指标112345指标2W1B1B2B3B4B5W2=A3*W1+B2*W2+.+ （如简单相加）Page52工作岗位评价排列法选择需要排序的工作输入工作信息对工作进行排序达成排序共识 优点：简单；成本低缺点：仅适用于小型组织或工作较少的组织； 可能找不出工作之间的重要差别； 对没有在最初的评价程度中涉及的结论显得武断； 不能确定一个工作的价值比另一个工作

20、的价值大多少。Page53工作岗位评价排列法2022/7/16排列法 简单排列组成评议小组，做好各项准备。收集岗位的资料、数据。对同类岗位的重要性逐一作出评判最重要的较重要的一般性的，逐级往下排列结果汇总，得到序号和。也可分维度评价也称卡片法选择排列法成对比较法确定最重要的工作和最不重要的工作交替排序1 2 3 4 5 5 4 3 2 1每个岗位按照所有的评价要素与其它所有岗位一一进行比较。按各个评价要素的考评结果汇总Page54工作岗位评价职位分类法职位分类法借助于一种常用于分类过程的、非量化的简易途径制定出职位等级体系。该评估过程不会涉及目前正在被研究的不同职位的现行的薪酬水平。1、将职位

21、分为几个比较宽泛的类别。2、进一步将职位大类分成几个小类3、根据职责、责任程度、任职资格将子类中的各职位由高到低进行级别排序。4、将上述步骤应用于其它职位类型。5、分别检验每个职位类型的级别体系，确定每个职位类型应包含的数目，并将给类别中的所有职位分配到这些等级中。6、对不同的职位类型进行比较，确定整个职位板块的层级或等级总数。此过程是复杂的过程：报酬要素清晰定义与工作等级描述Page55工作岗位评价职位分类法框架示意图专家型职位事务/技术基础型职位级别机械工程类民用工程类会计类电子技工1C2C3CC4CC5CC6CCC7CC8CC9C10C注：C代表一个职位等级级别1代表相对价值最高的职位等

22、级.Page56工作岗位评价职位分类法框架示意图优点：能使得组织管理者和普通员工都根据工作的归类来思考问题； 产生的结果通常跟一个精心制作的体系是一样的，但花费的成本没那么高。缺点：建立清晰的等级描述耗时大、困难大； 一项工作看上去可以划分到两个相邻等级中的一个； 等级描述无法涵盖所有工作内容。Page57工作岗位评价因素比较法因素比较法在对工作进行比较和相互排序的过程中使用了报酬因素。第一，该方法一般总会限定一套决定工作价值的通用因素。第二，该方法的首要假定是，首先被评价的关键工作有一个预先设定的公平价格。Page58工作岗位评价因素比较法选择需要评价的关键工作选择共有的报酬因素按因素排列关

23、键工作选出恰当的关键工作很重要；这些工作所得到的劳动报酬应是公平合理的，必须是大多数人公认的。一般包括智力条件、技能、责任、身体条件、劳动环境条件给因素定价建立一个报酬的综合图表综合图标列出工作在报酬因素中的排序及其货币价值。评价非关键工作某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。Page59工作岗位评价因素比较法关键工作智力要求技术要求体力要求责任工作环境制模工11729机械工32537管道工44444起重工88282油漆工55665变电所操作工2310110钻床工66956舂砂工109191木匠帮工77878劳工9103103例子：按因素排列的关键工作P

24、age60工作岗位评价因素比较法例子：因素与工作的报酬分配：（1）工作总报酬必须被分配到所有因素中；（2）各因素所分配的报酬数必须与因素排序相一致。关键工作智力要求技术要求体力要求责任工作环境报酬总额制模工2.46 3.04 0.94 1.44 0.52 8.40 机械工1.50 2.26 1.28 1.34 0.72 7.10 管道工1.18 2.08 1.40 1.18 1.12 6.96 起重工0.74 1.18 2.48 0.90 1.60 6.90 油漆工1.12 2.04 1.26 1.12 1.06 6.60 变电所操作工1.80 2.10 0.24 1.62 0.24 6.00

25、 钻床工1.04 1.85 0.76 1.16 0.98 5.79 舂砂工0.34 0.50 2.52 0.56 1.68 5.60 木匠帮工0.94 1.72 0.88 1.04 0.62 5.20 劳工0.64 0.36 2.10 0.50 1.40 5.00 Page61工作岗位评价因素比较法优点：报酬综合表只反映组织里的工作，一旦方法确立，就相对容易使用； 此方法将工作的相对价值表示出来，使得每个人都能理解。缺点：使用货币价值会造成工作评价中的偏见； 对较高水平的工作定价存在问题； 方法易于使用，但不易建立； 当关键工作的工资水平变化时，综合图标就显得过时了。Page62工作岗位评价评

26、分法在评分法中，组织确定报酬因素并将它们分解为不同的程度，组织会权衡各因素，确定每一个因素的复杂性等或程度，然后对其赋予分值。Page63工作岗位评价评分法选择需要评价的关键工作选择报酬因素定义报酬因素定义因素等级确定总分及报酬因素的权重给因素或子因素的等值赋值Page64工作岗位评价评分法例：办公室职员的因素、等级和分数权重分数因素百分比第一等级第二等级第三等级第四等级第五等级第六等级工作知识2525100（25+75)175（100+75）250（175+75）培训1010335578100独立判断2525100175250责任202065110155200工作环境55203550精神 1

27、514426996123150注：方案中的总分数为1000分。最低级25；分数增量=（250-25）/（等级数-1）总分= 点数*权重Page65工作岗位评价评分法优点：容易被人理解与接受； 如果报酬因素和等级确定了，工作评价方案就高度稳定； 因素和等级被仔细定义，大大提高评定的准确性； 适用于生产过程复杂、岗位类别、树木多的大中型企事业单位。缺点：使工作量大，费时耗力； 在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。Page66薪酬管理的预算与控制之前我们讲过，“成本控制性”是薪酬的目标之一，对于组织支付能力的关注必须贯穿于整个薪酬管理过程。总的来看，可以用来支付薪酬的资金总是有限的。薪酬

28、预算规定了在预算期内可用于支付薪酬费用的资金。它由所有与雇佣直接关联的成本所构成。Page67什么是人工成本？企业人工成本，也称人费（人工费）或人事费，是指企业在生产经营活动中用于和支付员工的全部费用。人工成本从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）教育经费住房费用福利费用劳动保护费社会保险费用其他人工成本Page68确定合理人工成本考虑的因素企业的支付能力员工的生计费用工资的市场行情生产率的增长优先于薪酬的增长；影响支付能力的因素：实物劳动生产率；销货劳动生产率；人工成本比率；劳动分配率；附加价值劳动生产率；单位制品费用；损益分歧点。薪酬具有保障性质同工同酬原则用于保障员工某一生活水准的生计

29、费用的工资，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力。存在有一种物价调节机制。吸引人，挽留人才的需要Page69人工成本核算基本指标、投入产出指标从业人员年人均工作时数企业营业收入企业成本费用总额企业利润总额企业增加值企业人工成本总额从业人员年平均总数人工费用比率=企业人工成本总额企业营业收入劳动分配率=企业人工成本总额企业增加值Page70合理确定人工成本的方法劳动分配率基准法劳动分配率=企业人工成本总额企业增加值企业人工成本占企业附加值的比率合理的人工费用率=人工费用销货额=净产值销货额人工费用净产值=目标附加值率目标劳动分配率Page71合理确定人工成本的方法销售净额基准法目标人工成本=本年计划平均人数上年平均薪酬（1+计划平均薪酬增长率）目标销