OD三支柱中的隐形视角

1、OD三支柱中的隐形视角如图所示，目前常见的组织发展和领导力发展实践，可分为三大支柱：（1）硬OD :强调组织管理中架构如何设计更加符合公司治理和信息传递的逻 辑，如何更为高效率地支撑公司战略的执行。（2）软OD:强调组织管理如何维持组织长远健康的发展，包含组织运转背后 人员动机的促进，组织有效性的提升，组织持续的学习和遗忘，组织的凝聚力和文 化价值观传承。（3）隐OD:强调对组织动力的管理，理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等阴影 （shadow）如何塑造和影响组织中领导者的行为，成员间人际互动的张力。其中，大部分是在组织层面从外部（如组织结构设计、岗位设计）或在个人层 面从外部（任职资格和胜任力）

2、进行干预，而组织动力的干预方法，一方面通过对 个体内部潜在动力的强调，提升组织中个体的觉知；另一方面，将组织视作一个开 放系统，强调对系统内在动力的理解和干预。和近来热门的U型理论有所不同，组 织动力方法着力挖掘组织的潜意识动力所蕴藏的价值。隐QD软。D硬00组织组炽愿景共识会司治理玷物组块文化塾造里貌框架根神；引*组我虹菜嗥应派程优化再造团队救鲸风位体暴我计绩效体第屋计- 团体rt程型止醐声OKR k-PJ:力职业通道设计领导力教练:T任舰资格钵系:个体心埋划力5导力发隗推任计划.胜任能方林票:个体意讥进化内部外部目前在中国很多企业已经着手硬OD的实践;由于其显性特征容易引起重视， 并投入较

3、大的关注度。同时，随着发展成熟阶段的提升，有一些企业开始触及软OD。 但对于隐OD,目前企业涉及的还不多。一方面是由于组织动力对组织的影响需要专 业人员的识别；另一方面是因为中国企业的发展阶段，还顾及不到一些更深层的组 织发展要素。何为组织动力组织管理学家指出，组织作为一个系统，有其自身的生命，既包含意识层面也 包含潜意识层面，两者互为镜像。潜意识弥散在组织的各个层面，形成组织的潜在 动力。组织动力方法通过多种活动，将团体以及其中的个体视为一个系统，厘清各 自的边界、权成 角色、任务，逐步理解并有效利用组织场域中的潜意识动力，作 为个体成长和组织发展的丰富资源（Coleman & Bexton

4、, 1975; Czander, 1993; Hirschhorn, 1993; Miller, 1993）个体层面一员工与领导者心理动力个体层面的组织动力，即是个体心理动力及其对组织的影响。员工会带着各自 的议题进入到工作场所当中。例如，员工可能带着未满足的家庭需求走进工作情景 （如将与经理的关系投射成与父母的关系）；员工也可能带着未解决的冲突（如与 权威的关系）进入组织；员工还可能带着与兄弟之间的无意识竞争，进入到与同事 的合作当中。这些议题与工作场所的任务并不匹配，因此会引起焦虑、迷惑、愤怒， 攻击等动力。（Cilliers, Koortzen, 1998）与此同时，企业中的领导者作为特

5、殊的个体，也是组织动力重点关注的方面。 哈佛大学教授（Kegan，Lahey 2016）研究发现，大多数企业的领导者，其实是在做两份工作：第一份工作是上司让其完成的本质工作；另一份工作，是在管理他人 对自己看法和印象，忙于隐藏自身的缺点和不足，而着重展现自己的光鲜靓丽。凯 茨德弗里斯（Kets de Vries，1991）指出，由于企业的领导者自身童年的经历，会 影响其成年后作为领导者的表现。也许因为亲情的缺失，也许因为智商超群，让这些孩 子自小就不合群，缺乏自尊自信和安全感。这些童年的阴影，反而促使这些孩子们在成 长的道路上比别人更加积极进取，用比别人更强烈的权利欲和控制欲来掩盖陪伴了 自己

6、童年的无助感和孤独感。尽管不完美的性格造就了成功的领导者，但是另一方面， 大多数平庸”的下属伴君如伴虎，领导者给组织也带来不小的动力扰动。团体层面一一团体过程论组织动力方法（Bion，1961）认为：当一群人组成一个团体之后，团体就开始 以系统的方式运作。团体有表层/外显的一面，还有深层/内隐的一面。团体外显 的一面是工作团体，其关注点不在团队自身，而是在工作任务上。团体的主要任务 是生存。成员们有意识地追求既定目标，为完成任务而工作。虽然团体成员们各有 隐藏目的，但他们会通过控制，防止这些隐藏目的浮出水面，以防干扰公开的团体 任务。他们会结合各自的非理性思维，结合大家的问题解决技巧和决策能力

7、。然而，个体成员未必能够觉察到，自己的公开意图和隐藏目的间存在差异。团 体成员们隐藏目的”的集合，组成了团体生活的深层/内隐一面。比昂称之为基 本假设团体（Basic-Assumption Group）.基本”指的是团体的生存动机；假设 指的是生存动机并非基于事实或现实，而是基于团体成员的集体投射。相比于理性 团体，团体由无意识愿望，恐惧，防御，幻想，冲动和投射组成。深层/内隐的基 本假设团体向内关注，焦点在于幻想，和更为原始的现实。比昂区分了三种不同类型的基本假设依赖，战或逃，配对。特奎特(Turquet ,1974)加上了第四种：合一；劳伦斯等(Lawrence，1996)加上了第五种：唯

8、我。-依赖：其目标在于从一个个体那里得到安全和保护，这个个体可以是团体指 派的领导，也可以是承担这个任务的其他成员。-战或逃：团体感觉其生存要么依赖于战斗，要么依赖于从任务中逃走。配对：团体中依赖于两个个体，他们之间的情感联结，其中体现出温暖，深 情，亲密和亲近；其他成员变得不再活跃。合一：团体致力于一场运动”，成员期待只求被动参与，以期感觉到存在， 健康，完整。唯我：团体”的概念被看作负面的，成员认为唯一可以被考虑的是个体的 真实，期待团体成为一个个的众人。团体过程论揭示了团体和组织冰山底层的运作机制，成为组织发展不可或缺的 重要视角。组织层面一复杂响应过程论在组织层面，组织动力学家认为(W

9、ells,1980)。，组织是一个整体的复杂系 统。组织系统的一部分部门承担着整个系统的某部分情绪能量。例如，从组织系统 的整体来看，工作条件肮脏的蓝领工人承担了系统中污秽混乱的部分；而工作条件 光鲜的白领则承担着系统中整洁秩序的部分。而这两部分依据各自的规则管理着不 同的组织边界。与此同时，组织既包含基于经济人假设的组织合法系统，也包括基于组织动力 的影子”系统。组织中的人们是同时在这两种系统中运作的。组织的集体无意识 通过集体审议机制影响组织的决策：人们被具有自我欺骗性的假定共识 集体幻想和感知所引导，干扰他们用钻研的眼光考虑问题并进行现实可行性测试的 能力(Morgan, 1986)。此

10、外，组织文化的塑造也受到潜意识的影响。将一个组织维系在一起的共同价 值观常常来源于潜伏在意识表象下的共同担忧(Morgan,1986)；强调团队合作文化 的组织，将成员的品质予以理想化，同时将恐惧、愤怒、嫉妒和其它不良冲动投射 到非成员的人或物上，把他们看作威胁或敌人；强调内部争斗文化的组织，将有害 的冲动在内部进行释放，根深蒂固的嫉妒会导致人们阻碍其他员工的成功，同时被 迫害妄想也阻碍人们接受批评和纠正错误，抑制了组织学习的发生。有鉴于此，组织动力学家认为，组织几乎很难演进到与其长期战略相一致的未 来(Stacey,1995)。组织动力学家认为，组织的本质是是人类关系的过程，在每一个 组织中

11、，人们采用应答进行相互作用，产生合作、协调、冲突和竞争等关系。组织 的战略就是人们在局部与他人持续应答而生成的，新的组织整体模式。组织中同时 存在着相互矛盾的张力：组织中的个体和群体，既是相互矛盾的，又是相互生成的； 复杂的任务既要分工完成，又要合作整合；局部相互作用和战略模式浮现的过程， 既是创造性的又是破坏性的。矛盾不会彻底得到解决，只会不断被重组。这些同时 共存的矛盾，进一步塑造了组织的动力，不断产生和创造新的战略。结语不管你顾不顾及，组织动力都在那里，影响着组织和组织中的每一个人。因此， 对于组织发展而言，硬OD、软OD和隐OD，这三个方面的干预缺一不可。2002 年诺贝尔经济学奖得主心理学家Kahneman( 2011)在研究中发现，人类存在两套系统：一个是缓慢思考，理性推导的系统；另一个是快速响应，非理性直觉的系 统。硬OD和软OD属于慢系统的干预，而隐OD属于快