创新与技术商业化( )--商业模式的设计架构-创新与技术商业化ppt课件

1、創新與技術商業化.圖a技術推動的創新過程圖b市場推動的創新過程基礎研讨應用研讨產品構想產品開發生產行銷构成社會需求市場需求產品構想產品開發生產行銷應用研讨基礎研讨.Diagram of the Critical Elements of the New Product Development processMarketLead customersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement.影響技術與產品開發胜利的重要要素如何促動市場需求或與市場需求相結合新產品開發程序與專案管理如何確定後續商業化的可行性與爭取持續的資金投入產品驗證 ( Tes

2、t)產品測試 ( Test).技術商業化的過程新技術價值建立的過程推進新技術價值建立的介面資源1. 構想2. 激發 興趣與 爭取支持3. 育成 4. 為技術 示範調 動資源5. 展现6. 調動 市場 要素7. 推廣8. 發展 經營 方式9. 衍生.新技術商業化的過程構想階段：將技術與市場結合起來，發掘技術潛在的市場商機，並构成技術商品化的構想。推廣促銷前述技術商品化的構想，引發興趣與支持，並進而獲取進一步商業化所需求的各項資源。 育成階段：進行商業化之可行性分析，將新技術或新產品原型構想開發出來。為技術展现調動資源， 完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試測試展现階段：進行推廣與示範，

3、以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需求的資源 。測試 .與市場關係人緊密协作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現市場效益。 選擇適當的經營方式，並獲得經營所需求的資源與展開行動。 衍生階段：持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終胜利。 .影響技術商業化胜利之重要要素(IBM實驗室的經驗)技術的知曉性技術與現有產品線之關係技術可行性與市場風險技術成長曲線所能够帶動的市場潛力推動技術商業化的有力人士競爭要素與协作聯盟.菲利浦電子推動技術商業化的經驗實驗式的研讨經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只

4、需1/3來自於總公司的直接編列。設置業務發展長CDO的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室中。發展市場導向的研發績效評估指標，採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。它擁有15000位高水準的科學家與經驗豐富的研讨人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利.技術創新成果的三種商業化戰略為企業內各事業部所运用；對外出卖或技術授權；运用技術創新成果來開發新事業。 .Lucent 設立NVGs的案例如何將Bell Lab 研讨成果商業化貝爾實驗室Bell Labs曾經是美國最重要的工業科技研讨重鎮，它不但發明電晶體等重要科技，同時也產生了許多位的諾貝爾獎得主。在1

5、980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為Lucent Technologies，並接纳貝爾實驗室大部分的研讨人員與資產。Lucent Technologies為使貝爾實驗室Bell Labs的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部New Ventures Groups, NVGs。 .NVGs的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies 當實驗室的研發成果無法為公司內其他事業部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協助推動技術商業化。Lucent Technologies設置NVGs的目的，就是為使

6、研發成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經由新事業開發擴大市場領域，同時也可添加技術的市場價值，提升研發成果的投資報酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業風險投資Corporate VC追求的战略目的以及專業風險投資Private VC追求的財務目的。Lucent Technologies的NVGs根本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室Bell Labs研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業育成、以及風險投資的角色。 .NGVs的四階段運作方式可行

7、性評估階段initial evaluation phase： 這一階段的投入金額普通不超過10萬美金，運作時間大約在三個月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術能否具有商業化的可行性。市場驗證階段market qualification phase： 這一階段的投入金額在一百萬美圆以內，時間以不超過一年為原則，主要任务是發展商業方式business model，完成產品開發與工程驗證site test，以及進行相關的市場測試site test。產品上市與市場發展階段business commercialization phase：NVGs需求在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創造

8、新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需求的資金最大，投入的經營人力也最多。因此，NVGs也會採取战略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，不但添加新事業胜利的機會，同時也可降低失敗的風險。回收/出脫階段value realization or exit phase： NVGs出脫新事業的方式包括：內部併購internal acquisition、公開發行上市public stock offerings、出卖private sale、合資交換股權technology-for-equity swap等。當然在考慮新事業的未來定位，依然將以战略性目的優先於財務性目的。也就是先考慮這項新事業

9、與Lucent本業的關連性，包括能否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？假设具有战略性的價值，則將優先由內部併購。如過不具有战略價值，也不能增益本業的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經營發展的手段。 .NVGs的運作流程在NVGs專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部business units展现，尋求進一步商業化所需求的資金與助力。假设一項研發成果在一定時間內未獲得任何事業部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術的市場價值，並接手協助推動商業化。假设認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權licensi

10、ng，以儘速獲得財務回報。如評估認為值得繼續商業化，NVGs就會以逐渐漸進的方式投入資金，協助技術商業化，並尋求適當的商業方式，以創造最大的市場價值。商業化後的技術成果，能够再度為企業內事業部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業，或為其他公司所購併。無論是企業內部或外部購併，都需求以市場價格來計算，已顯示技術商業化的成果價值。在獨力成立新事業的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業胜利的機會與擴大市場價值。 .內部再併購新事業的案例Lucent Digital Video 1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進行一項研讨計畫

11、，將類比訊號轉換成為數位訊號analog singals to digital signals，並構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發的副總裁Victor Lawrence依然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發展具有一定的重要性。在一次的內部技術發表會上，Paul wilford 的技術引起NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發與市場分析的任务。當時預估數位影像市場Digital Video business大約僅有一千多萬美金的規模，

12、還無法引發Lucent各事業部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新技術產品推動市場上，還是需求依賴Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業部來參與在這項新事業開發，但不需出資，只需給予市場上的指導。.Lucent Digital VideoNVGs對這項新事業開發投入了數百萬美圆，同時也會新事業自外部延攬了一位執行長，並且在兩年後創造2000萬美圆的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。這時Lucen

13、t的光纖網路事業部Optical Networking Group也表達了對於併購這項新事業的興趣，缘由是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的战略需求應該是優先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業。依據 Lucent NVGs的遊戲規則，無論內部外部併購都需求依據市場價值與市場买卖程序，也就是說光纖網路事業部需求開出一張支票來購買這項新事業，而NVGs的經理人與新事業的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。.案例分析 NVGs對於Bell Lab最大的

14、貢獻就是提升研發成果的市場價值在過去，Bell Lab的研發成果僅限於內部採用，假设各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。普通事業部都是等到有明確的需求後，才會到Bell Lab尋找所需求的技術。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術商業化的战略，這使得Lucent內部构成技術获得的競爭。假设事業部不能採取積極的態度來評估與运用Bell Lab的研發成果，那麼NVGs能够就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，能够就需求付出更大的代價。NVGs所推動的技術商業化，顯示許多Bell Lab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有战略性價值。而這也呵斥各事業部極大

15、的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重要研發成果，為何未能領先NVGs自Lab中获得這項技術。NVGs擴大Bell Lab研發成果商業化的機會，提供技術商業化市場競爭的機制，確實也大幅提昇Bell Lab研發成果的市場價值。 .案例分析NVGs的副總裁Andrew Garman說：NVGs對於技術商業化評估的態度與Lucent各事業部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業開發採取風險趨避的態度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創新disruptive innovation的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。總之，NVGs

16、為Bell Lab的研發成果提供了另一條商業化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業方式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。.Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營運管理之差異比較 以支持內部新事業開發為主的Corporate VCLucent NVGsPrivate VC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進的投資目的策略性（為事業部引進新技術、推動新事業開發）4財務性激勵機制低股權報酬3高股權報酬對於新事業發展的主導地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規模策略考量，資金規模較

17、不受限制3採取投資組合以分散投資風險企業資源與網絡之利用極高1很少組織學習效果有助於促成內部組織學習與創新效果2不是投資的主要議題創新經營模式受到現有經營模式節制5可放手創新經營模式監督機制內部監督機制為主5外部監督機制為主Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models.自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應

18、用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收技術效益被充分利用程度高低.自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收企業的技術运用營收技術效益被充分利用程度高低技術功能成長曲線(曲線).企業坐擁知識產權IP但卻不知如何發揮他的價值在一項研讨專利商業價值的文章中指出：美國企業無法有效運用專利，呵斥的商業損失已超過一萬億美圆。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。 假设深化分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有艰苦價值的專利，卻又未能充分的發揮

19、商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。 一項針對美國六所最知名的研讨型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。 2000年全球專利授權的收入為1420億美圆，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。假设包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，T

20、I的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術买卖的機制，將可為企業創造豐厚的利益。.企業坐擁知識產權IP但卻不知如何發揮他的價值在一項研讨專利商業價值的文章中指出：美國企業無法有效運用專利，呵斥的商業損失已超過一萬億美圆。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。 假设深化分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有艰苦價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。 一項針對美國六所最知名的研讨型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入

21、來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。 2000年全球專利授權的收入為1420億美圆，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。假设包括國內外的技術授權收益，1996年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。2001年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術买卖的機制，將可為企業創造豐厚的利益。.Ideas, KnowledgeProtectable Know

22、ledgeProtected KnowledgeIdeas and Intellectual Property Novel Useful Tangible Lawfully managed. IBM的IP經營戰略.IBM對於知識產權的觀念IBM之所以大量申請IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而IBM將IP當作一個可以創造財富的新事業來經營。 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術假设能被更廣泛的运用，那麼技術所創造出來的價值一定會更高。知識的價值也是如此，因此IBM將知識產權當作有價值的商品來經營。 .IBM產業結構棚架服務應用軟體中介軟體硬體與系統資

23、訊 科 技 諮 詢 顧 問系 統 整 合委 外教 育 訓 練融 資維 護個 人 生 產 力工 程 與 設 計顧 客 關 係 管 理企 業 智 慧網 址電 子 商 務 供 應 鏈人 力 資 源系 統 管 理應 用 與 交 易 伺 服 器協 同 工 作 與 傳 訊資 料 庫記 憶 體處 理 器儲 存網 路 化顯 示 器作 業 系 統.IBM利用IP服務創造商業價值IBM芯片廠雖然採取IDM的經營方式，但是也積極的提供代工服務foundry，目的是將IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發揮。而IBM這樣的战略給許多專業代工廠帶來極大的競爭壓力，因為IBM在技術上明顯具有競爭優勢。過去IBM的微電子

24、製造技術只供本人的產品运用，現在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設計公司运用。IBM同時也充分利用本人在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創造附加價值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發的芯片設計公司，但他的產品經常會遭到競爭對手Intel的侵權控訴。由於Intel是產業的龍頭廠商，擁有大量的專利技術，競爭者的產品很難不會涉及到這類的侵權糾紛。 IBM在微電子產業亦擁有非常多的技術專利，因此在IBM、Intel、TI等大廠間，就會有交叉授權的協議。可以相互运用彼此的專利，也不會遭到侵權的控訴。因此，Tensilica假设將芯片交由IBM來生產製造，就可享用IBM所提供的

25、專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。Tensilica付給IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。 ICT產業的專利侵權糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關鍵零件，主要缘由是不會有侵權糾紛的疑慮。雖然競爭產品的功能價格，比較IBM更為優越，不過IBM產品具有專利保護的價值，這是一切其他廠商所無法比擬的。 .技術專利的價值幾何？ 普通而言，只需在买卖的過程中才干凸顯一項技術的市場價值。前提是買方要有出卖的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的买卖價格，產生方式大約有三類：1. 本钱估算法：賣方依據技術所投入的研發本钱，來估算技術價值。經

26、常新創公司之技術股的價值，往往是以這樣的方式來產生。2. 機會本钱法：買方假设完全由本人來研發這項技術所需求的本钱，來估算技術的價值。這是一種考量放棄外購技術所需求付出的機會本钱，做為計算技術價值的參考值。3. 類比市場买卖價格法：由市場上类似技術买卖性質的價格，做為推估知識產權計價的基準。 .配套的商業方式才是關鍵 前述三種方式各有優缺點，因此技術評價普通都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業方式這一項關鍵要素。 所謂商業方式business model是指，將技術轉化為利潤的過程與方法。 不同的运用者who ：reso

27、urce and capability， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術用在不同地方 (where ：market segment and customer，當會創造不同程度的價值。 因此技術評價，當然不可忽視运用對象與配套的商業方式。 .Xerox的技術买卖經驗1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值非常合理，因為他在這個實驗室如投入的研發經費，大約也是這樣的金額。但PARC所經歷的許多技術买卖案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。以一

28、項互動式知識分享系統的买卖為例，Xerox先在內部成立一家擁有數項相關專利技術的公司PlaceWare，然後尋求向外出卖的機會。Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術买卖應該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發花費的長期的時間與大量資金，並接受開發失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。.Xerox的技術买卖經驗不過買方卻有完全不同的想法，自商業方式的角度來看，還需求投入許多資金從事後續的商品化任务，市場需求也不是十清楚確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。最後买卖成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xero

29、x可得到10%的股權30萬美金以及一張四年後才干兌現的100萬元的公司支票。也就是說，假设公司能夠存活四年，那麼Xerox就才能够獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出卖所得只需30萬到130萬，遠低過當初所投入的500多萬的本钱。我們可以這樣來看，技術出卖等同將技術結合購買者的商業方式，因此技術出卖的價格完全要看該商業方式能夠創造出來的成果。假设技術运用在不當的商業方式，當然他的價值會遭到貶低。因此，企業需求為技術尋求適當配套的商業方式，然後尋求最適的買主，這樣才干創造技術的最高價值。.商業方式又可稱為營運方式、經營方式是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場與顧客的價值

30、 區隔市場掌握顧客需求 設計能實現利潤目標的本钱與收入結構 建構價值鍊與掌握中心才干建構價值網絡的競合關係 构成競爭優勢與維持競爭優勢 市場機會發掘可行性分析創新與創意成果團隊與資源事業願景環境與時機 為顧客所創造的價值實現利潤目標建立事業價值創造股東利益 商業方式的內涵投入端產出端.創新的商業方式 . Intel開發的WiMax技術的案例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售WiMax系統晶片，或者要自主建構WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者如光纖業者、傳統

31、通訊業者、周邊配套廠商如軟體、電腦硬體開發商、內容產業的競合關係？許多顧客已經決定要採取3G的系統，假设轉換為WiMax的系統，對他們有何好處？ WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區隔？WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特征，以結合區隔市場客戶的特定需求？需求採取怎樣的行銷服務战略，才干為顧客創造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭位置與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需求一套能夠將WiMax技術轉化為營業利潤的商業方式，而這套商業方式必須能回應上述問題，才能够實現所等待的利潤目標

32、。 .商業方式在市場生命週期的定位战略聯盟相互猛烈競爭尋找新同伴 初期產品需求大量的客戶服務與战略聯盟來促動市場 完好產品逐渐發展完成 齊備的產品線組合早期市場創造顧客價值、開發利基市場建構商業方式跨越市場鴻溝.技術驅動型新產品開發的風險 .BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScale of InnovationDegree of InnovationInnovation Beyon

33、d Continuous Improvement.What is New Business ModelNew Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competitionNew Business Model is a strategy to make big profitNew Business Model is different from competitive strategyNew Business Model is related to n

34、ew concept, innovation and creation capability .商業方式又可稱為營運方式、經營方式是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場與顧客的價值 區隔市場掌握顧客需求 設計能實現利潤目標的本钱與收入結構 建構價值鍊與掌握中心才干建構價值網絡的競合關係 构成競爭優勢與維持競爭優勢 市場機會發掘可行性分析創新與創意成果團隊與資源事業願景環境與時機 為顧客所創造的價值實現利潤目標建立事業價值創造股東利益 商業方式的內涵投入端產出端.設計商業方式不可忽視的六個重要內涵： 創造市場與顧客的價值 (Value creation in market and c

35、ustomer ): 技術創新幅度與創新含量的大小屬於次要問題，主要還是终究這項創新技術產品可以為顧客創造那些價值？這些價值能否是被迫切需求的？能否無可取代的？ 區隔市場掌握顧客需求Segment market to find niche customers :一個好的商業方式必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎上，而沒有經過詳細與深化的市場區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業方式。 .Guess which schedule belongs to Jack ?9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal

36、 Meeting 12:00 Lunch2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting .設計商業方式不可忽視的六個重要內涵： 建構價值鍊與掌握中心才干 (Competence within Value Chain :一個好的商業方式能將企業定位在有利於創造利潤的位置，並使企業本身所擁有

37、的中心才干與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示企業創造利潤的才干 。設計能實現利潤目標的本钱與收入結構 (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實現利潤目標，商業方式中有關本钱與收入結構設計的內容將需求包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的本钱與利潤的配置方式等。 .設計商業方式不可忽視的六個重要內涵： 建構價值網絡的競合關係 (Co-opetition in Value Network) ：需求先清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取战略聯盟手段建立同

38、伴關係；另一方面採取專注战略，依據本身的中心才干尋求最正确的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。 构成競爭優勢與維持競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage) ：需求顯示企業能在利基市場有效率低本钱的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需求具備維持競爭優勢sustainable competitive advantage的才干，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的商業方式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，隨者市場規模擴大，價值/本钱效益越形顯著 。 .創造顧客

39、利益 獨特性 一致性 創造企業利潤顧客利益構造公司界線價值網路供應商合夥人聯盟顧客介面顧客服務與行銷資訊與洞察力顧客關係價格結構中心战略事業使命產品及市場定位差異化基礎战略性資源中心才干關鍵資產中心流程商業方式的設計架構Leading the Revolution, Gary Hamel.顧客介面战略性資源價值網路中心战略事業使命產品及市場定位差異化基礎 商業方式必須明確說明事業追求的願景、战略意圖、目標、以及具體的績效衡量標準。事業的市場範圍、目標顧客群、產品特質、以及產品的市場定位。商業方式也必須明確說明與競爭者的差異, 差異化的內涵, 差異化所帶來的優勢, 以及創造差異化的基礎。 .產品

40、與市場定位星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為創造都會時尚的咖啡文化, 屬於青年、時尚、流行、休閒城市居民的咖啡館, 而星巴克也充分的創造出他的特征。 在美國舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為屬於思索族的咖啡館Fuel for Thought, 因此他的佈置、產品、風格、經營方式都明顯的結合定位, 充分凸顯經營特征與經營風格。 勞力士的定位為象徵社會位置的奢侈品提供者,可口可樂將本人的定位由碳酸飲料製造者改變為飲料配方提供與飲料的專業行銷。美國西南航空公司為在強敵環視的航空客運市場佔有一席之地, 因此將本人定位為在平安無虞的前提下, 提供最低本钱的產品與服務。.顧客介面中心战略事業使命產品及市場定位差異化基礎價值網路战略性資源中心才干關鍵資產中心流程战略性資源又可稱為資源基礎, 因為战略目標的達成必須要有战略資源做為後盾, 而差異化的競爭優勢也必須要建議在战略資源的基礎上.顧客介面中心战略事業使命產品及市場定位差異化基礎战略性資源中心才干關鍵資產中心流程價值網路