公司培训体系建设培训体系建设

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 公司培训体系建设培训体系建设 培训体系 （草稿） 目次 第一章 培训的目的 第一条 培训的目的 从员工态度、学识、技能等方面培养公司进展所需要的各专业岗位人才，形成有竞争力的人才团队，以促进企业在同行业的竞争优势。同时，用学习来吸引和留住人才，以实现员工个人职业才能提升和自我更高价值的实现，最终达成企业与员工共同学习，共同进步，共同进展的双赢效果。 其次条 培训的定位 员工培训是为公司经营管理活动中的重要内容，对企业的生存与进展有着至关重要的意义，它是开发全员潜能与创造力，全面提升员工整体素质的必要条件。为有效开展这项活动，使培训工作同企业的企业文化、进展

2、目标、管理方法紧密结合，培训也务必结合企业的战略进展目标及行业的法规标准等。 1近期目标与长远战略 公司员工培训既要得志当前经营管理的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为公司的未来进展做好人力资源方面的战略储蓄。“近期”与“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突，为长远计划的培训工程可能费时吃力，又看不到立竿见影的效果，但我们务必眼光放远，只要人才预料方向切实，经过培训的新型人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不成替代的巨大效益。培训体系的创办及完善是公司全体同仁众望所归的期盼。 2 行业法律法规标准 同时，医药行业作为一个特殊产业，企业内部的培训也必然有它的特殊性，譬如常规的培训课程：

3、企业文化创办、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教导培训课程，公司的培训工作任重而道远。 3 打破传统培训观念，树立科学的培训理念 A重技能轻态度 每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解才能判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。 B. 缺乏观法征求（以实际需求为启程点制定培训筹划） 各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否合意？导致企业组织的培训课目有些学员不热爱，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以赋予得志的冲突。 C 重培训轻测量及结果 培训的成果往往通过培训后的结果使用表

4、达出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。由于没有培训效果的量化数据分析，很难表达培训成果。 D 重数量轻质量 培训只是一种手段，目的应以企业及员工的合意度为前提，假使培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量举行监视，将失去培训的意义。 E 外部培训优于内部培训 考虑任何一种培训方式，都理应考虑两点：本金和效果。对于企业来说，结合分析自身企业实力和员工进展处境来选择适合的培训方式来达成实际效果才是明智之举。 F 员工培训只是人力资源部的工作 缺乏来自横向的其他部门的有效合作，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。 G 期望值过高 培训体系的创办是

5、一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。 其次章 培训的根本原那么 第一条 培训方向 1 根本素养 培训内容：包括本企业的价值观、行为模范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加学识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发员工正确且猛烈的动机，产生积极的耐久的行为。 培训对象：以新进企业员工为主。 2 专业素养 培训内容：包括与工作、相关岗位直接有关的技能，如岗位专业技能、特种作业技能等方面的内容。主要以提高个人专业学识技能为主。 培训对象：以在职员工为主。 3 管理素养 培训内容：包括有关管理学识技能、人际关系及各部门工作协调才能、学识技术的更新和管理、技能方面

6、的提高等。主要以团队创办为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织梦想的绩效。 培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。 其次条 培训筹划的制定 1 符合企业的培训目的 培训的根本目的是为了提高企业的根基才能，提高员工在工作中解决概括问题的才能，从而提高企业组织的效益。 2 技能与素质培训并重 在提防专业学识技能的培训的同时，关注人格素质培训。学识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率； 人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的提升起到重要的作用。 3 培训贯穿职业生涯 培训理应从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工供给职业生涯规划中所列出的各种企

7、业目标而需要的学识、才能、技术和进展性（培训、教导）活动。 第三条 培训实施 1 全员培训 全员培训的理念=高层的重视+中层的熟悉+员工的合作 全员培训不仅表达在企业的每一位员工都要采纳培训，而且表达在每一位员工也要努力充当培训者。 2 培训效果最大化 在培训时提防理论与实践相结合。培训方式要符合成年人的学习习惯，使培训效果最大化。 3 强调学员的参与和合作 培训方式要多以体验式、互动式的操练为主，譬如案例分析、角色份演、情景模拟、问答等，让学员在实践中总结理论学识，并在实践中加以应用。 4 重点突出，崇敬天性 全员培训就是有筹划、有步骤地对在职的各级各类人员举行有针对性的培训，这是提高全员素

8、质的必由之路。要在崇敬和供认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习筹划，以达成促进每个人全面进展的目的。 第四条 培训考核 1 行为导向与结果导向的考核评估 评估内容 评估内容说明 评估的时间 评估的主体 评估方法 培训前 培训中 培训后 行为导向 主要是针对于受训者采纳培训前后的工作表现举行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用。这一评估主要是为了检查通过培训，员工是否有行为的变更或是否提高了工作绩效。 培训前期举行 培训终止一段时期后举行（如1-3个月） 由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师、人力资源部合作完成 查看报告、业绩评估报告、对照组 结果导向 主要是衡

9、量、评估培训对某一单位的产出的付出，包括了量化指标以及定性指标。这一评估主要关切的还是培训是否为企业的经营进展产生积极影响 培训前期举行 培训终止一段时期后举行，通常是3个月、半年或一年 由人力资源、受训者所在部门共同完成 业绩评估报告 2 奖惩鼓舞 一个良好的培训体系需要不断的总结提升，而确定程度的奖惩鼓舞机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升供给动力。 第三章 培训的架构 第一条 培训组织与职责分工 1 公司人力资源部 公司人力资源部是公司培训工作的归口管理部门，负责公司年度培训筹划的汇总、审批申报及实施跟踪，负责新员工入职培训及管理类相关培训课程的组织实施。 2 其他职

10、能部门 负责提出本部门人员培训需求，制定部门内部各岗位职责、岗位专业培训课程及讲义、文件等，并负责讲授本部门专业课程； 辅助人力资源部和其他部门开展新员工培训及其他培训工作。 其次条 培训资源 资源保障是企业开展培训工作的前提条件，只有前期资源打定充分，后期的培训工作才能顺遂举行。一个良好的资源体系是由以下几片面组成。 1 课程体系 ：按公司培训资源利用方式的不同培训分为： A 新进人员入职培训 培训对象实时机：人事部门每月针对新进人员安置入职培训课程。 训练课程： a) 公司简介（公司组织架构、公司规章制度/福利制度等介绍）。 b) 公司产品学识培训 c) 内务根基学识培训 d) 财务根基学

11、识培训 e) PPT演讲培训 B 在职人员培训 各岗位专业技能培训: 1、SAM（岗位职责） 2、SOP（本部门/相关部门) 3、OJT（岗位实际操作） C 通用管理类课程 1、沟通技巧 4、绩效管理 7、授权技巧 2、时间管理 5、团队创办 8、执行力 3、冲突管理 6、鼓舞技巧 D. 各职能管理类课程 1、人力资源管理 5、市场营销 2、财务管理 6、管理学 3、物流管理 7、行政管理 4、市场营销 2 讲师团队 培训讲师分为内部兼职培训讲师、和外部讲师两种。内部讲师由各部门推举，经部门经理审核后最终由总经理审批，方可具备内部讲师资格，外部讲师是为具有权威机构中的接洽培训讲师。 A. 内部

12、兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的打定、培训效果评估。 B. 外部讲师主要是本企业之外的在本行业高新技术领域或本公司人员不擅长但又务必掌管的学识领域的优秀讲师。 筛选原那么 i. 内部讲师筛选遵循择优入选原那么。 ii. 外部讲师筛选遵循择优入选原那么。 3 资金支持 作为公司全年培训运作筹划，年度培训筹划务必回复公司做什么培训工程、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等根本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要

13、意义。年度培训预算的根本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。 第三条 培训管理制度及流程 1 公司培训管理制度总那么，包括公司培训原那么、职责、制度、流程、实施、评估等。 2 公司内部培训师管理制度，包括对公司内部培训师的筛选、培训、实施培训、考评、课件制作等。 3 外出培训：各种外出培训，须由有关当事人提出申请，并提交书面报告，由公司相关领导审批，报人力资源部备案。 4 专项培训管理流程：专项培训特指为职工供给的与履行现岗位职责不存在直接关系，但与职工个人职业生涯进展紧密相关的，旨在拓展职工职业进展空间的各种教导培训活动。本流程适用于公司专项培训管理工作。

14、5 内部培训实施流程：为了达成公司进展对人员综合素质和岗位技能的要求，在明确员工岗位职责的前提下，进一步提高员工岗位任职才能，把培训管理模范化，人力资源部特联合其他职能部门制定内部培训实施流程管理模范。 6 培训教材打定流程：为了加强对培训教材的打定与管理，模范培训教材的管理流程，养护公司学识产权，特设立该管理流程。 7 培训效果评估流程：培训评估流程旨在通过确定形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表达出来，继而提高培训效果，逐步提升绩效。 第四章 培训需求与筹划 第一条 培训需求与培训筹划 1 培训需求调研 公司人力资源部于每年10月份组织各部门开展培训需求调研工作，并对各部门需求举行汇总

15、分析后将需求集中的内容列入下一年度培训筹划。 2 培训筹划 A. 年度培训筹划: 公司人力资源部于每年12月15日前完成下年度培训筹划的汇总工作，最终经公司总经理审批通过后便可组织实施。于每年12月31日前提交年度培训执行处境表及年度培训总结报告，报告公司总经理审批。 B. 月度培训筹划：各部门在年度培训筹划根基上将其按月分解，于每月度15日前提出下一月度培训实施筹划，由人力资源部负责汇总并负责监视实施、收集培训记录等。 其次条 培训需求分析 培训筹划制定始于对培训需求的分析，根据培训需求分析的结果拟订培训筹划和执行培训筹划。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是扶助员工实现自我进展，达

16、成企业的要求，最终实现企业的进展与进步。一般说来，企业培训需求分析务必包括以下三个环节：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训筹划的制定、培训工程的选择供给了全面依据。 1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的进展目标、形式变化、业务进展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活动的支持等组织处境，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 2)岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达成岗位梦想工作绩效所需掌管的技能和才能。 岗位工作分

17、析给出岗位职责、与其他工作关系、所需学识和技能及完成岗位工作需要的工作条件。在做好岗位分析根基上才能有效举行人力资源的合理配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调进展、选贤任能、适才适用、扬长避短、群体相容这六项原那么。 3)员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求，公司可以通过不同调查方法对各个部门和员工的培训需求举行调查，一方面可以收集到员工对于以往培训内容、形式、周期等的观法和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 1 培训需求对象 全体公司员工 2 参与培训需求分析的对象及作用 培训中的四种角色在培训活动中

18、的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 各职能部门 人力资源部 确定培训需要和目的 参与 参与 负责 抉择培训标准 参与 负责 参与 选择培训师 参与 参与 负责 确定培训教材 参与 负责 筹划培训工程 参与 参与 负责 实施培训工程 无意负责 主要负责 评价培训工程 参与 参与 负责 确定培训预算 负责 参与 参与 3 培训需求的途径 a) 绩效分析 培训的最终目标是提升工作业绩，因此对个人或部门的业绩举行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。 b) 重大事情分析 确定重大事情的原那么是，工作过程中发生的对企业的进展产生重大影响的特定事情。 c) 其他信息来源 现有记录分析也是获取培训需

19、求信息的重要方面。这些现有记录包括：培训合意度、绩效评估、财务报表、客户反应信息、个人档案等等。通过对现有记录分析，找到员工的现状与期望之间的差距，并由此定出培训筹划。 附： 4 确定培训需求的方法 采用方法： 在概括的员工培训需求调查中，我们可以借助如下方式举行：1 问卷调查 设计一些问卷，通过问卷调查找到企业进展中各个部门存在的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 2 面谈询问 面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理举行沟通交流，也可以和基层员工举行交流，掌管企业员工的需求和想法。 3 实际工作查看 在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的素质

20、上下，岗位的要求如何，从而抉择企业需要哪些方面的培训。 4 自我诊断 各部门通过年度总结，对自己的工作举行评价，其中一片面就是分析自己存在哪些缺乏之处，需要哪些方面的培训。 第三条 培训内容确定 1 新员工入职培训 各部门每月针对新进人员确定时间的课程培训。培训课程包括：公司简介、公司产品介绍，内务根基学识培训、财务根基学识培训、PPT演讲培训。 2 岗位专业培训 岗位必备专业学识、岗位相关文件、岗位职责、岗位SOP、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。 3 管理技能培训 培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如目标管理、战略策略、团队创办、执行力、体制创办、人力资源管理等。 4 专项培训 培养

21、有确定专业水平的企业的内部培训师 第四条 培训方式确定 1 培训方法选择 在选择培训方法的时候，通常追求的不是最好的培训方法，而是最适合的培训方法，最适合的才是最好的。培训方法的选择首先抉择于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为学识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。 第五条 培训筹划内容 培训筹划是人力资源筹划的一片面，而人力资源筹划是组织整体筹划的一片面，这就意味着培训筹划务必按照和服务于人力资源筹划，而人力资源筹划务必按照和服务于组织整体筹划。所以，培训筹划制定的背景是组织的人力资源筹划和组织的整体筹划，这也是培训筹划制定的起点。 一个有效的

22、培训筹划首先要有四个依据：培训进展的需求，企业的进展目标，各部门的工作筹划，可掌管的资源。一般来说，在制定培训筹划的过程中，首先由高层下达指示，培训管理层执行，再通知各部门概括实施筹划，也就是从上而下的一个流程，筹划实施后要由各部门把培训的效果和相关信息反应到培训管理部门，然后再报到高层举行审批，这个过程是自下而上的。 第六条 培训预算 对于公司和各培训部门来说，培训经费终究是有限的，更加是对于现公司正处于进展中阶段，因此确定要将经费使用在关键的地方。留神以下几方面： 1、 培训预算申请 人力资源部根据员工需求、企业原来固定培训支出及业务进展及预算规划制订培训筹划；行政人事部根据业务进展的重要

23、性、紧迫性及员工需求的共性来修正培训预算；由于培训是相对动态的，若超过预算但某些培训切实很重要，由人力资源部或有关部门提出申请，由领导举行审批。 2、 建立健全培训经费管理制度 培训经费的管理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细那么，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。 3、 履行培训经费预算决算制度 经费预算是为了确保各培训工程的经费保障，要求按工程单列筹划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批； 按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结度预算的执行处境，同时，为下一年度的经费预

24、算供给参考。 4、 突出重点，统筹兼顾 培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对慌张的处境下，如 何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，制止人力、物力及财力的滥用。 第七条 培训支持 人员培训关系到各部门的进展，各部门惟有根据自身的概括处境实时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在人力资源部的工作中得到实施和表达。培训单靠人力资源部部很难完成，务必得到多方面的支持，尤其是各个部门的合作与辅助。 1、组织公司内优秀骨干充当培训师，完成各项培训筹划； 2、组织各部门和培训师负责编写各项培训课程的资料。培训资料

25、既要适应公司的实际， 又要关注外部的形势变化，强调科学性、系统性； 3、供给培训用场地和培训辅佐设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机、录音机 等，条件许可的可以建立计算机多媒体教室），加强对培训设备硬件的投资和管理。 第五章 培训的实施 第一条 培训前期打定 前期工作： 1 公司领导做出指示，对培训对象做需求调研，包括：对公司各部门领导及员工的访谈及征询、员工问卷调查，做培训需求调研报告。 2 以调研报告为依据，制定并提交年度、月度培训筹划，确定岗位培训内容，并由各职能部门举行审核，经公司领导审核同意，报人力资源部备案。 3 制定下年度培训预算，并交由总经理举行审核。 4 经总经理批准后，

26、向有关部门发出培训通知； 5 通知明确某期的培训的主题、时间、内容、加入人员、留神事项等； 6 相关部门及个人收到通知后应做好工作安置，因故未能加入者应实时向人事部请假； 其次条 培训实施 中期工作：1、 培训讲师选择 讲师体系包含：l 外部培训机构筛选、评估、购买与管理 工程 流 程 外部培训机构筛选 机构信息入库 签订 合作 协议 合作业务洽谈 机构 才能 评价 机构资质 审评 搜集 机构信息 l 内部讲师筛选与管理 内部讲师采取自愿原那么，以员工自发参与为主导，按内部讲师管理制度采纳管理和考核，抉择其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，分为一级讲师、二级讲师和三级讲师。不同

27、级别的讲师表示授课技巧等履历均有所差异，培训课程含量亦有识别。同时，讲师的鼓舞措施也不等，管理流程如下：工程 初审 流 程 内部讲师筛选与管理 级别评定 试讲 TTT培训 报名/推举 合格 2、 培训教材 教材是表达教学内容和教学方法的载体，是举行教学的根本工具，是保障和提高教学质量的重要环节。培训部应在培训前打定好培训教材，培训教材包括培训人员资料，培训部门及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程，有关的全体被引用文件或资料，外训单位供给的教材等。 3、 培训教案 教案是课堂教学的根本文书，是实施课堂教学的根本依据，是教师对单元课程内容的教学目标、内容、方法、手段、重点、难点、时间调配及留神事项

28、等方面的总体筹划和设计。教案是教师备课的概括表达，是课堂教学前必要的打定工作。 4、 培训通知 培训部在培训前，应以口头或书面通知方式知会受训部门或人员。要确保每一个理应来的人都收到通知，而且要使每个人都确知时间、地点和培训根本内容。 5、 组织培训 在筹划好的时间、地点，培训师对学员举行培训，并监控整个培训过程，做好培训记录，有待培训过程终止后举行评价。 第三条 培训体系建立达成的效果： 保障培训工作有次序、模范、高效地执行； 有步骤有筹划的建立学习型组织，形成良性学习循环； 传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、学识和技能； 有效地培养、留住人才，为公司储蓄高效的管理气力，从整体上提高核

29、心竞争力； 实现员工职业进展规划。 第六章 培训的评估 第一条 评估的目的 通过评估，可以对培训效果举行正确合理的判断，以便了解某一工程是否达成原定的目标和要求，看看受训人学识技术才能的提高或行为表现的变更是否直接来自培训的本身，可以找出培训的缺乏，归纳、总结出教训，以便提升今后的培训，通过评估往往能察觉新的培训需求，从而为下一轮的培训供给重要依据。同时往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们加入培训活动的积极性和创造性。通过评估可以较客观地评价培训者的工作，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。也可以正确地对培训者举行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训积

30、极投入的热心。 其次条 评估的原那么 为确保评估的有效性及其公正，评估人员务必要遵循以下原那么： 1、 方向性原那么 2、 相符性原那么 3、 稳当性原那么 4、 实用性原那么 5、 连续性原那么 6、 客观性原那么 第三条 评估的内容及方法 我们采用柯克帕特里克的培训效果评估四层次体系框架对培训效果举行评估。 1)回响层评估： 于培训终止后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安置是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的学识以及对培训讲师举行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并实时对反应信息举行汇总和分析，实时对培训工作举行有效调整。 2)学习层评估： 于培

31、训终止后对学员举行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌管了应会的学识和技能或态度是否有改观，对于没有掌管或无改观者应再举行培训。此项工作由公司各部门和公司人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。 3)行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的变更或是否提高了工作绩效。应于培训终止后开头的三个月内对其举行总体评估，并做出概括分析(共性分析)，实时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。此项工作由公司人力资源部规划并负责，质量保证部辅佐参与，培训讲师需参与。评估结

32、果于每季度上报公司人力资源部举行备案。 4）结果层评估： 通过对受训者的工作绩效举行评估，评估方法可能通过上级、下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩举行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中的学识、技能，是否在交往中态度更加友善了。接着，评估由个人上升至组织层面，对受训者所在的组织举行绩效评估。评估方法可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、本金、利润等指标以及顾客怨恨投诉的数目文件，借以确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利的影响。 确定培训结果的方法：测试法、问卷调查法、查看法、访谈法等。 第四条 培训效果评估 为保证培训实施后达成预定的目标，同

33、时，察觉优缺点实时调整培训方案，培训终止后，人力资源部将视需要对培训课程举行效果评估。评估对象分为学员、讲师和组织者。 教学质量评估由人力资源部门组织实拖。 1 学员评价：对学员的出勤、现场反映（问卷调查）、训后测试、训后操作和业绩等举行评估。 培训及结业资格认证 包括两方面内容：选训资格认证、培训结业资格认证。 1 选训资格认证： 指的是培训对象按照确定的资格标准选拔。总的原那么是培训中心拟定选训人员资格标准，由部门领导把关，公司领导审核批准。 2 培训结业资格认证： 学员经过系统化全程的培训，经考试以及相关考核通过后，授予结业资格证书，并记录在案，以作为绩效考核、职务变动及岗位晋升的依据之

34、一。 2 讲师评价：对讲师的以下方面举行评估： 1、讲义内容及设计 2、讲授风格 3、形象与感染力 4、与学员的互动效果 5、对学员的考核方式 3 培训组织者评价：制定培训组织者质量评价表，包括：筹划执行力、培训打定工作、协调才能、培训记录等、 4 培训筹划与体系的评估（PDCA）：对公司年、月度培训筹划及整体培训体系、流程举行评估，主要使用PDCA循环。在培训体系内的PDCA 循环，P（plan）即培训规划/筹划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定筹划、沟通并根据企业策略变化确定调整筹划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教导培训筹划和企业的突发性培训需

35、求，着手课程的设计、培训讲师确实定、培训场地的打定、相关辅佐材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反应；A（action）即培训工作的提升，也就是根据反应的信息修正下一次的教导培训行动，或是对整个培训体系的提升方案实施。通过PDCA循环对公司培训的筹划及体系举行评估以衡量培训工作开展的有效性，以便来年举行完善及提高。 第七章 培训的鼓舞 培训鼓舞，是公司鼓舞体系的重要组成片面； 培训评估结果是作为员工绩效评价的重要依据之一。 第一条 受训员工鼓舞 1、依据受训员工的学习考核，公司评比优秀受训者，并赋予专题表彰，同时，优先评为年度

36、优秀个人，优先晋升岗位技能星级； 2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能星级晋升、评优的重要依据； 3、对于在培训中，违反培训纪律的，根据相关规定赋予处置； 4、受训员工的学习质量考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。 其次条 培训师鼓舞 1、依据内部培训师的培训考核，公司每年评比若干名“优秀培训师”，并赋予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人； 2、根据授课内容和授课质量等处境，公司建立内部培训师等级制度； 3、培训师培训考核不合格或不及格的，赋予降低培训师级别、取消培训师资格等处理。 第三条 培训组织者鼓舞 依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年可以（ ）； 第八章 培训档案管

37、理 第一条 培训档案 培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案； 1、员工培训档案，指员工加入培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要组成片面； 2、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。 3、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料； 其次条 员工培训档案 人力资源部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次加入培训工程、学习考核结果、培训鼓舞等处境记载。 第三条 讲师培训档案 人力资源部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。 第四条 组织培训档案 人力资源部负责建立公司组织培训档案，主要内容有：

38、1、需求分析与筹划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作筹划、月培训工作筹划、年度培训绩效分析报告； 2、培训工程：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等； 4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料； 5、培训评估与鼓舞：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训鼓舞记载等文件资料。 第九章 课程开发 第一条 课程开发的标准 总体标准为是否有利于传递信息、变更态度、更新学识和提高才能； 是否有利于企业组织目标的实现，有利于竞争才能、获得才能及获

39、利水平的提高。 其次条 基层管理人员培训课程 1、 管理学识 a. 监视管理的任务、责任和权限； b. 工作标准化； c. 人际关系和工作方法； d. 会议组织与操纵； e. 员工考核和鼓舞； f. 企业规章制度等。 2、 管理工作的实施 a. 产业同行的信息； b. 如何举行人员调配； c. 如何举行进度管理； d. 如何对部下举行评价和奖惩； e. 如何举行革新提升等。 第三条 新进人员培训课程 1、 公司进展历史及前景 介绍企业的经营历史、宗旨、规模和进展前景，企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业提倡什么、激励什么、追求什么； 鼓舞员工积极工作，为企业的昌盛作付出。 2、 公

40、司的规章制度和岗位职责 使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规矩、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定； 福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业模范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。 3、 公司内部的组织布局 使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反应机制，使新员工明确在企业中举行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟谙各个部门的职能，以便在今后工作中能切实地与各个有关部门举行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉。 4、 医药行业根本技能学识培训 使新员工熟谙并掌管完本金行业

41、各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而急速胜任工作； 介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，巩固全体员工行业竞争意识。 5、 行为模范 如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。 第四条 在职员工 1 SOP培训 2 资格上岗证培训； 3 技能提高培训； 4 关键事情培训； 5 职业道德培训； 6 日常技术技能复训； 7 素质才能培训； 8 其他培训。 第五条 课程开发立项 1、 年度培训创办筹划 人力资源部以公司培训课程目次系统为指导，编制课

42、程开发工作筹划，列入公司年度培训创办筹划； 明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、工程责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。 2、 课程开发工程实施筹划表 工程责任人拟订课程开发工程实施筹划表（附件），该筹划应包括：工程参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安置、完成时间、工程相关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效； 对于重大课程开发工程，工程责任人可以组建工程小组。 第六条 课程开发成果 课程开发成果，指课程开发工程实施完毕后，交人力资源部部验收的全部文档资料，概括包括教

43、材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。 1、 教材（讲义） 教材包括讲师讲义和学员讲义。 2、 教学大纲 教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、测验实习安置、学时调配等。 3、 习题集 全体课程开发工程，均应按照要求，编撰单独成册习题集。 4、 成果验收 课程开发完毕，人力资源部组织公司相关部门负责人以及片面员工组成工程成果评审会举行审核验收； 验收通过后，工程成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。 5、 课程开发难度系数 课程开发工程难度系数，由工程成果评审会评委评估，填写课程开发工程难度系数评估表； 课程开发工程难度系数从

44、工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素举行评估。 第七条 课程开发鼓舞 每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评比“优秀开发课程”，对评比为“优秀开发课程”的开发人员，赋予一次性赏赐。 第八条 附那么 课程开发成果和资料学识产权归上海某制药有限公司全体。 第十章 讲师管理 为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和创办公司兼职讲师队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教导体系中的核心作用，特制定讲师管理体系，人力资源部门部作为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理工作。 第一条 讲师工作职责 1、根据公司培训部的安置，承受相关课程的主要教学和讲授工作； 2、

45、负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出提升建议，完善公司培训体系； 3、负责培训学员的考勤和考核，负责课堂的教学组织工作； 4、负责编写或供给教材教案； 5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 6、对学员的学习成果做出评价与鉴定； 7、采纳上级主管的工作安置，承受岗位培训工作； 其次条 讲师角色要求 1 才能要求 a. 具有鼓舞受训者、巩固受训者学习兴趣的才能； b. 具有同受训者、管理人员、相关部门举行积极的信息、思想沟通的才能； c. 具有掌管受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的才能； d. 具有举行理论与实际相结合，把培训内容同企业进展现实状况联系起来，

46、生动地举行讲授的才能； e. 具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的才能； f. 具有搞活班级、团队创办，促成掌管学习与管理的才能； g. 具有应付处理培训中遇到的突发事情、保证培训有序运行的才能； h. 具有把握培训需求、预料企业进展趋势，供给培训的创办性观法的才能。 2 心理素质要求 a. 对企业进展和培训需求具有敏锐性； b. 擅长听取各方观法的宽容性； c. 对实施培训目标、取得培训绩效的自信仰； d. 处事不惊，对外界环境变化的冷静分析； e. 与人为善、擅长沟通，获得上级、同事、学员信任的宽容心； f. 对遭遇挫折、打击的承受力。 3 态度要求 a. 对培训工作要热心； b.

47、有工作责任心； c. 有自我牺牲精神； d. 有主动参与意识； e. 有珍惜时间、提高效率的猛烈愿望； f. 有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心； g. 有献身企业、报效企业的忠心； h. 有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟； i. 有适应各种角色的心理打定； j. 有关切、保护学生的爱心。 第三条 讲师资格评审 讲师分储蓄讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可以优先获得公司组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。 1、 讲师评比条件 a. 具有专心负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极合作公司培训工作的开展； b.

48、 在某一岗位专业技能上有较高的理论学识和实际工作阅历； c. 形象良好，有较好的语言表达才能； d. 备编写讲义、教材、测试题的才能。 2、 等级评聘 a. 讲师申请 各部门推举或个人自荐人力资源部审核总经理审批，审批后的讲师将获得储蓄讲师的资格。（见附表内部讲师推举表） b. 等级划分 为了保证培训效果并鼓舞讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个等级（一级讲师，二级讲师，三级讲师），等级按培训反应表得分标准评聘。 c. 等级升级 各级讲师均可以提出升级申请（见附表内部讲师资格评聘表），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。 同时得志以下标准可申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达成以下评分标准：三级讲师： 分 二级讲师： 分 一级讲师： 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 学时/年； 二级讲师须授课 学时/年； 一级讲师须授课 学时/年。 注： 1、必要时人力资源部邀请专业人士参与评审。 2、人力资源部与各部门应适当安置储蓄讲师授课。 3、公司激励宏大干部、员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。 第四条 讲师考核 1、 培训工程考核 培训学员和人力资源部对培训工程的效果、