公司建设项目管理办法1VIP

1、 PAGE 10XX集团建设项目管理方法目的1.1为保证集团公司及各生产经营单位建设项目工作的规范性，完善、延长产业链，提高技术装备水平，扩大企业规模，增加经济效益，特制定本方法。1.2本方法建设项目包括新建、扩建、改建和技术改造项目。1.3本方法建设项目是指需履行集团公司审批的建设项目，各生产经营单位可参照此方法自行依据各状况制定方法，在集团公司运营管理中心备案后，依照各自方法对建设项目进行管理。适用范围本方法规定了建设项目的立项审批、项目实施、竣工验收、项目鉴定、专利申请、项目变更、项目验收、移交方面的基本内容和管理细则，适用于集团公司及各生产经营单位。项目建设的内容项目建设是指各生产经营

2、单位新上项目或在已有生产、协助设备、设施基础上，对原有设施、工艺条件进行扩充性建设或大规模改造，因而增加产品的生产实力、经济效益及提高其平安性、牢靠性、经济性、可调性、满意环保要求的项目以及进行技术改造的项目，包括新建、改建、扩建、停产复建等项目。建设项目应遵循的条件和原则4.1建设项目以设备平安生产为基础，以经济效益为中心，以节能降耗、环境爱护为重点，应进行充分的投资经济效益评估，发挥资金的运用效益。4.2原则上各单位在完成上交利润、固定资产折旧等任务数后，并在保障正常生产经营的前提下，才能建设新项目。4.3应加强工程管理，限制工期，保证质量，降低造价。4.4对建设项目，应从可研、立项、招投

3、标、合同管理、工程监理、竣工评价到决算等进行全过程管理。各单位职责5.1项目申请单位：为项目建设的主体单位，负责技术改造项目建议书的编制；负责组织拟订项目的实施方案、项目资金预算、项目进度支配表、项目选购支配表等；刚好协调相关部门以确保项目施工的正常进行，全面组织技术改造项目的实施；做好项目安评、环评等手续，帮助技术中心做好建设项目的行政规划、立项审批等行政审批手续(如有行政审批须要）。5.2技术中心负责集团交付的重大项目的立项、评估、审批等前期行政手续，帮助项目申请单位做好环评、能评等审批手续，参与项目验收、移交等工作，建设过程进行跟踪和服务。5.3财务、投资管理部门：依据批准的项目资金预算

4、或项目经费运用支配做好资金打算和支付工作，对项目资金运用状况进行监督、限制，并负责将竣工验收项目刚好转入固定资产；依据自身职能参与项目过程管理和验收工作。5.4运营管理中心：负责建设项目目标管理责任书的编制、下达，对项目建设进度、质量进行跟踪和监督、考核，组织项目验收；对项目建设过程进行平安、环保检查，并负责依据集团招标相关制度依据选购支配和招标方法组织项目材料、设备等的招标、定标工作，确保材料、设备等物资的正常选购。5.5审计监察中心：依据中心职责对项目进行跟踪服务和监督，参与项目验收。规范内容6.1.项目提出 建设项目的提出由项目申请单位编写建设项目建议书，经本单位主要负责人同意后，履行集

5、团OA建设项目审批流程。6.2. 项目立项 运营管理中心依据建设项目建议书组织各中心和相关专家及建设项目相关人员评审论证技术改造项目的必要性、可行性，并依据公司发展规划、国家有关政策以及市场调研、效益预料等由运营管理中心组织编写建设项目申请立项报告，其内容包括：项目名称和概况、必要性分析、可行性分析、初步设计或设计方案、方案说明、项目实施支配、费用估算、技术经济效益分析、结论及建议等。建设项目的申请立项报告经公司相关部门会审后，报总经理、董事长批准立项。建设项目须要行政规划和立项的由技术中心负责，相关单位协作。6.3.项目实施运营管理中心依据已立项的项目下达建设项目任务书至项目申请单位并编制项

6、目建设项目目标责任书，对施工各相关方及施工进度等进行约定和考核。项目申请单位接到建设项目任务书后，组织成立项目小组，任命项目负责人，由项目负责人依据建设项目任务书要求拟制项目实施方案、项目资金预算、项目进度支配表、项目选购支配表等。建设项目实施方案、项目资金预算、项目进度支配表、项目选购支配表经公司相关部门会审报总经理批准后组织实施。审批后的实施方案、项目资金预算、项目进度支配表、项目选购支配表等应刚好报相关部门备案，以便各部门协调、协作项目的实施。依据国家有关规定须要报请上级政府管理部门批准的建设项目，依据本方法第5条各单位职责刚好报批。项目申请单位应严格按项目实施方案和项目进度支配表组织项

7、目的实施，集团公司所属各单位有责任协作项目建设单位开展工作，确保项目建设顺当进行。建设项目的各类费用支出均应单独统计汇总，由财务部门按预算进行限制，在各类财务结算、项目总结中应反映实际开支。6.4 项目验收项目小组依据项目实施状况，当具备验收条件刚好由项目小组拟制项目验收申请表，并附验收材料，本单位审核后报运营管理中心审核。运营管理中心接到项目验收申请表后，首先对项目状况进行一次全面的检查，如确认符合验收条件，运营管理中心制定验收支配并组织相关部门、相关人员对项目进行验收；如不符合验收条件，运营管理中心提出书面看法，项目小组改进后重新申报。项目验收完成后，运营管理中心按公司和国家有关规定形成验

8、收文件、存档。6.5 项目鉴定对须要通过上级鉴定的项目，由运营管理中心负责组织实施，并形成鉴定文件。各相关部门有协作运营管理中心组织项目鉴定的义务。6.6 专利申请对须要申请专利的项目，由技术中心负责组织实施。各相关部门有协作技术中心组织专利申请的义务。6.7 项目变更项目变更是指项目建设内容的增加或削减，技术、设备、工艺、材料等方面的修改，项目的终止、项目小组成员的调整等。在项目实施过程中，如因市场、技术、资金、人力等缘由，需对项目进行变更的，由项目小组提出变更申请，部门审签后报运营管理中心，由其组织相关专家及部门重新论证审核后报总经理、董事长审批。经上级部门批准立项的项目如有变更，技术中心

9、应拟制项目变更报告，经相关专家及部门会审后报总经理、董事长审批。6.8 项目移交建设项目竣工、试用、符合鉴定要求后应移交项目运用单位运行。移交工作由运营管理中心主持，参建项目审批的单位参与并会签建设项目移交生产文件。嘉奖 依据项目建设目标责任书和集团公司有关规定进行相应嘉奖。附则8.1本方法由运营管理中心制定并负责说明。8.2本方法自发布之日起施行。相关记录9.1建设项目建议书9.2建设项目任务书9.3项目验收申请表 XX集团年 月 日 编号：HT XM/GL_ 建设项目建议书 项目名称： 项目编号： 申报单位： 项目负责人： 申报日期： 联系电话： 建设项目建议书书目 项目名称、地点和单位建设缘由市场预料建设方案项目建设预期目标项目预算经济与社会效益分析风险分析进度支配结论与建议附件：（一）项目相关图纸（二）项目立项依据文件（相关政府部门提出的整改要求、公司相关会议纪要、相关职能部门提出的调研报告等），工艺装备技术调研报告，项目论证与评审会议纪要等。附表2： 编号：HT XM/GL_ 建设项目任务书 项目编号