团队的基本问题及其构建

1、 团队建设主要内容： 团队的基本问题1 团队的构建2 团队构建和管理的重点3一、 团队的基本问题（一）团队的概念 团队，是指一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作，一致努力的由若干成员组成的共同体。 必须把握两点： 1、团队通过其成员的共同努力产生积极的协同作用，其绩效水平远大于个体成员的绩效总和。 2、团队成员的知识与技能互补，行为相互依存、相互影响，彼此承诺协作完成某一共同任务，追求的是集体的成功。幸福的家庭，成功的团队 芝加哥公牛队于1966年加入NBA,获得了1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998六次NBA冠军，曾拥有乔丹、皮蓬、罗德

2、曼等篮球巨星。 “最难忘怀的是我们身心两方面都能与球场紧密相连，日复一日，这是最难得的。”乔丹 “我们紧密地团结，大家也尊重他人的意见，一旦我们围拥成圈，大家心手相连，共创辉煌战绩。”罗德曼 “我们的关系更加紧密，它已经超越篮球关系进入了私人友谊了，那是种良好的关系。”皮朋 群体，社会学上指的是由两人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体。 群体与团队的区别比较项目群体团队领导有明确的领导人共享决策权目标跟组织一致可产生团队的目标协作中等程度协作积极协作责任个人负责制共同负责技能相对独立相互补充绩效由个体产品决定由集体产品决定请您判断以下类型中哪

3、些是团队？ 1、龙舟队 2、旅行团 3、中国国家足球队 4、机场候机室的旅客高效团队的特征：1、团队规模较小 2、合理的成员能力结构 3、共同的目标 4、授权 5、沟通和交流 6、士气 7、最优产能 （二）团队的类型 1、问题解决型团队 2、自我管理型团队 3、多功能型团队 4、虚拟型团队（三）团队的构成要素（5P）构成要素目标(Purpose)人员（People）定位（Place）职权（Power）计划(Plan)二、 团队的构建 成立阶段 震荡阶段规范化阶段 高产阶段 调整阶段团队构建的五个阶段三、团队构建和管理的重点（一）目标管理 美国著名心理学家马斯洛：“杰出团队的显著特征，是具有共同

4、的愿景和目标。” 要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手： 首先，对团队进行摸底。 其次，对获取的信息进行深入加工。 第三，与团队成员讨论目标表述。 第四，确定团队目标。 最后，对团队目标进行阶段性的分解 (二)培育团队精神 所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的精髓，在于其协同动作的精神。协同精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量，当所有成员都忠诚于团队，为团队的愿景共同尽力时，协同精神就会产生。 团队精神的作用（功能）：1、目标导向功能2、凝聚功能3、激励功能4、控制功能如何打造团队精神：1、营造相互信任的组织氛围

5、2、在组织内慎用惩罚3、建立有效的沟通机制4、形成自己的行为习惯和行事规范5、进行人性化管理(三)进行团队激励 激励，不仅是一种行为，也可以看作是需要获得满足的过程。 紧张内驱力未满足的需要紧张消除采取行为满足需要团队激励的一般方式竞争激励奖励激励个人发展激励薪酬激励 乔治巴顿（18851945），美国著名将领，人称铁血将军，在组建与训练坦克部队、指挥坦克战等方面，表现出非凡的领导才能，战功显赫，功勋卓著，成为举世闻名的坦克战将。 1、你们到这里来，有三个目的，保卫家乡和亲人；为了荣誉；真正的男子汉都喜欢打仗，既然参赛，就要赢。2、不要怕死。每个人终究都会死。没错，第一次上战场，每个人都会胆怯

6、。如果有人说他不害怕，那是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来，你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。大家要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。3、凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：“爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？”你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：“啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。”与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：“孙子，爷爷我当年在第三集团军和

7、那个狗娘养的乔治巴顿并肩作战！”4、军中每个战士都扮演一个重要角色。千万不要吊儿郎当，以为自己的任务无足轻重。每个人都有自己的任务，而且必须做好。每个人都是一条长链上的必不可少的环节。每个人都应完成他的任务。每个人都应对集体负责。每个部门，每个战斗团队，对整个战争的宏伟篇章，都是重要的。(四)处理团队冲突什么是冲突？一种认为，冲突是“在任何一个社会环境或过程中 两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连接的现象”。一种认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。一种认为，冲突是“两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标

8、”。 三种认识的共同点：冲突必须是双方感知到的，且双方的意见是对立的或者是不同一的。 现代管理思想在承认冲突对团队可能存在有害性的同时，指出在某些情况下，冲突对团队是有益的。对一个团队来说，冲突是不可避免的，冲突对团队工作存在消极的影响和积极的影响。 20世纪80年代以后，当代冲突理论不但承认冲突的存在，而且还鼓励冲突在组织内发生。该观念认为，融洽、和平及合作的组织容易对变革表现得静止、冷漠和迟钝。相反，某些冲突则可以作为组织内的积极动力，提高工作绩效。团队冲突包括破坏性的冲突和建设性的冲突。ABC低高高绩效水平冲突水平消除破坏性冲突的技术： 1、解决问题 （1）面对面的会议（2）角色互换 2、转移目标 3、回避冲突 4、缓和 5、折中 6、上级命令 7、改变人的因素或改变组织结构因素激发建设性冲突的技术：运用沟通技术。鼓励团队成员之间的适度竞争。引进新人。重新构建团队。案例：主管的选择 假如你是某质量团队的主管，团队成员小李和小高因对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。小李建议将检验结果交给负责样品生产部门的领班，而小高则要求将报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们俩都是出色的团队成员，而且非常喜欢竞争，就此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理。作为主管的你如何认识这一问题？将采取下列哪一种做法