国际EPC项目设计合同管理ppt课件

1、国际EPC工程设计 合同管理中国葛洲坝国际工程北京 2021年8月.前 言 近几年，中资企业在境外承当的工程工程中，EPC工程占比逐年添加,2021签约的1917亿美圆合同中，EPC工程占比到达45%。据统计，当前集团股份公司国际在建工程82个，合同额度超越1000亿元人民币，其中EPC工程26个，占比32%；合同额度占比超越50%。设计管理是EPC工程管理的重点，经过EPC工程的实施，公司在设计合同管理方面积累了一些阅历，今天在此与大家一同交流学习。.目 录gzbgjP 3第一部分 国际EPC工程设计合同管理第二部分 国际EPC工程设计案例分析.第一部分 国际EPC工程设计合同管理gzbgj

2、P 4一、市场开发阶段设计管理二、工程实施阶段设计管理.公司建立协作单位资源库，并对协作单位按不同业务种类和性质进展分类管理，目前主要分为四类：工程管理咨询公司、专业设计单位、具备相应资质施工单位、运转维护单位。EPC工程立项后，结合工程的任务内容、技术规范、合同特点、国别环境等，由公司工程管理部组织市场部门按照程序在资源库中初选设协作单位，报公司审批。 初选设计协作单位gzbgjP 5一、市场开发阶段的设计管理.初选的市场开发协作单位设计咨询根据需求公费配合公司进展现场调查、编制工程建议书、开展工程设计、调查当地商情和法律法规、编制工程施工方案，配合编制本钱报价。公司初选当地或第三国设计协作

3、单位配合工程招标加强设计协作单位的双向考核评价 初选设计协作单位gzbgjP 6一、市场开发阶段的设计管理.第一部分 国际EPC工程设计合同管理gzbgjP 7一、市场开发阶段设计管理二、工程实施阶段设计管理.cggcP 8二、工程实施阶段设计管理一.国际公司在选择设计协作方时，特别注重其三方面的才干：一是专业设计才干；二是对国际工程规范规范的了解和运用才干；三是与业主及监理工程师的沟通协调才干。公司经过限价约请招标方式选择协作单位，同等条件下，优先选择市场开发阶段的配合单位。假设配合单位未中标，公司给与前期配合单位本钱补偿。一确定方式选定设计单位二、工程实施阶段设计管理.公司严厉按照“公平、

4、诚信、共赢的原那么进展业务外包的合同履约、职责划分、利益分配等管理任务设计分包合同任务内容要与主合同设计任务内容相一致，明确合同边境条件和技术规范规范制定详细的设计任务方案假设工程有两家以上设计单位，明确其中一家为牵头单位二拟定设计分包合同二、工程实施阶段设计管理.国际公司不断强化与协作单位“风险共担、利益共享，经过适度转嫁风险和分配利益来制衡和管理协作单位，并保证风险与利益对等，使协作单位一直与总包商在认识和行动上坚持高度一致，防止出现盲目分包，无序砍价，导致风险不减反增，甚至失控设计协作单位提供预付款保函、履约保函、劳工保函和质保金保函等 二拟定设计分包合同二、工程实施阶段设计管理.科学制

5、定合同支付节点，突出设计成果审批注重设计质量和开工资料管理推行设计管理属地化设立鼓励约束条款正常履约和设计优化奖励 二拟定设计分包合同二、工程实施阶段设计管理.加纳凯蓬供水扩建工程二期工程勘察、设计与技术效力合同扫描版二、工程实施阶段设计管理.工程部严厉按照设计分包合同进展实施，制定工程设计管理相关制度，重点管控现场调查、与业主工程师沟通、现场效力、开工交付等四个阶段的设计任务。设计协作单位要制定详细任务方案，配置合理有效的设计资源。建立有效的设计沟通联络会制度。三执行中的设计管理二、工程实施阶段设计管理.设计是龙头，为确保工程顺利履约，必需建立设计与各方之间有效的沟通。现场设计与业主、工程师

6、的沟通现场设计与工程部、施工分包单位的沟通现场设计与设计单位总部的沟通公司总部与设计单位总部的沟通四设计同各方沟通管理二、工程实施阶段设计管理.专业外包型工程对设计任务要求很高，设计单位应具备对国际工程深化设计的驾驭才干。国内外设计施工规范规范不同，特别是EPC工程，普通都采用欧美规范，为确保设计成果“满足功能需求、便于施工、经济合理，设计方案的协调变得更为复杂，更为重要。五艰苦设计方案审查二、工程实施阶段设计管理.鉴于我们选择的设计协作单位，大多为国内企业，设计理念、思想方式、规范规范、风俗习惯与工程所在国的情况存在不同给呵斥设计成果审批带来困难。因此，公司选择当地或者熟习当地习惯的欧美设计

7、咨询公司协助开展设计成果审批、转化任务，以便工程顺利实施。设计咨询公司的选择主要包括：在当地具有影响力，与政府、业主具有良好的关系；具备一定的设计咨询才干，优先选择与中资企业有 协作阅历的设计咨询公司。六设计咨询公司选聘二、工程实施阶段设计管理.经过与当地的设计事务所的协作，设计文件及图纸审批及平常的日常任务配合都可以经过当地设计事务所来完成，这样可以减少由于言语、习惯等呵斥的不变，减少中方人员的投入，缺陷就是本钱稍高随着国际建筑市场的逐渐规范，业主加强对工程履约过程管控，EPC工程设计图纸必需经监理工程师审核经过后才干进展施工，这就要求设计图纸采用的规范，绘制的习惯必需满足当地习惯及规范的要

8、求七设计属地化管理二、工程实施阶段设计管理.国际工程根本采用欧美规范，业主习惯聘用欧美监理工程师。这就要求设计人员必需求熟练掌握欧美规范及设计软件，只需经过对欧美规范的学习及软件的熟练运用，才干构筑一个与业主及监理共同交流的平台，为工程的顺利实施奠定根底。同时，设计人员应了解当地设计思绪及习惯做法七设计属地化管理二、工程实施阶段设计管理.设计资料的搜集应详细、准确。海外工程由于地域、言语等条件的制约，搜集建立资料与国内完全不同。一方面所在国无完好的城建档案管理部门，各种资料归完全不同的部门科室担任保管；另外，所在国可查的资料太少，甚至根本没有。现场的资料搜集还需经过大量的现场调查，对各相关部门

9、进展走访，然后就搜集到的资料和走访调查的情况进展系统的分析整理，并最终就整理出来的资料事先与业主及建立方进展沟通确认，以免在后续设计中由于根底资料的改动而呵斥任务修正。八设计资料管理二、工程实施阶段设计管理.目 录gzbgjP 21第一部分 国际EPC工程设计合同管理第二部分 国际EPC工程设计案例分析.第二部分 国际EPC工程设计案例分析.赤道几内亚马拉博市及郊区污水管道接户工程工程简称“污水接户工程是马拉博城市污水管网、污水处置厂及泵站工程的配套工程，旨在改善赤几首都马拉博城市污水排放情况，使该城单位与居户的污水能有效汇流到已建成的污水管网中，以便对污水进展集中处置。污水接户工程合同于20

10、21年5月28日正式签署，合同类型为总价包干单位计价，合同工期3年。目前，工程曾经开场污水真正接户，并完成各类管道约158211.49m，各类检查井约12653座，总体履约良好。一、赤几污水接户工程设计案例.工程的管理方式是管理分包方式，管理公司为中水北方勘测设计研讨有限责任公司，设计分包单位为市政工程西北设计研讨院，两个施工分包单位分别是葛洲坝集团根底工程和安徽水安建立集团股份，根据管理合同，管理公司担任对工程的设计、合同、施工、质量、平安文明、劳务等方面进展管理。工程的设计管理方式：工程部监视管理公司对设计进展全面管控的方式。本设计所采用的设计规范为中国给排水设计规范。一设计管理的方式、流

11、程、规范规范一、赤几污水接户工程设计案例.工程设计分包商根据工程的实践情况配置了前后方两个团队，前方驻现场团队根据专业配置3至4人左右，主要担任现场勘测、图纸移交、现场技术效力、信息反响等事项。后方团队主要由专业科室担任设计选型、图纸设计、技术答疑、设计变卦等事项。前后方任务一致由设计团队的工程经理担任沟通协调，设计工程经理定期到现场与总承包商工程部沟通设计进展，处置相关的问题。这是目前典型的国际工程设计人员配置和管理方式。二设计团队的人员配置、管理及前后方沟通情况一、赤几污水接户工程设计案例.前方团队接受总承包商工程部工管部的任务委托，现场能决策的，授权现场决策，艰苦问题报总部处理。后方团队

12、根据前方要求的时间完成设计任务，同时按照设计院的质量管理体系控制设计质量。二设计团队的人员配置、管理以及前后方沟通情况一、赤几污水接户工程设计案例.工程的设计管理中心团队由3人构成，分别是总设计师、管理公司工程经理、工程部工管部部长，主要对日常的设计任务进展管理，组织各类相关的设计沟通与会议。目前该团队的运转情况良好，设计质量和进度满足要求。工程部建立了完善的设计管理制度，涵盖了人员管理、设计前期预备任务管理、施工图设计管理、设计变卦管理、开工图管理、设计分包商履约考核等各方面的内容，并编制了工程施工图设计与会审流程、工程设计修正管理流程。三设计管理团队的运转情况、设计质量与进度控制情况一、赤

13、几污水接户工程设计案例.在施工图审核方面，设计院采用的是中国给排水规范，而赤几政府要求运用西班牙规范，而且业主不能提供地下管线资料，设计单位根据实践地面上的构筑物分部情况，布置管线，提交设计图纸后，工程师对设计方案不称心，在要求提交地形图和调查报告等补充资料的同时，对设计管线要求修正。为提高审图效率，通常要求设计院先担任解释，解释不通，再补充资料和图纸修正，最终图纸经过审批。这样确保了图纸审批一次经过率。三设计管理团队的运转情况、设计质量与进度控制情况一、赤几污水接户工程设计案例.根据污水接户工程的特点，工程部将现场调查分为两级：第一级是设计院，主要进展施工设计前的调查，调查的重点是根据现场实

14、践情况，设计管线。第二级为施工单位，主要任务是施工放样前，进展住户准入答应和设计方案调查，对施工可行性进展判别。四现场调查、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务一、赤几污水接户工程设计案例.与业主沟通方面，工程部制定了两个级别的沟通方式：第一个级别为工程部部门长以下，以及设计单位人员和管理单位人员，规定只能与司长级别以下的业主进展沟通，并且必需由工程部的带着下，完成这些任务。第二个级别，为工程副经理级别以上，主要进展业主高层公关，在需求设计人员参与时，会指定总设计师参与沟通。这样，工程的与业主的沟通，就构成了上下闭合的沟通渠道。四现场调查、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务一、赤几污水接户工程设

15、计案例.现场效力方面，设计院实行分人分区域效力的方式，如在现场发现与设计方案不符之处，必需首先经设计院的勘察之后，在确定能否继续施工，否那么，反复施工或返工费用由施工单位本人承当。并且，对于深基坑和重点部位，设计单位必需根据现场的施工情况，安排专人给予技术上的指点和支持。四现场调查、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务一、赤几污水接户工程设计案例.开工交付阶段，设计的主要任务是协助管理任务进展设计图纸的审核。按照工程部的规定，施工单位，逐区域提交开工图纸，经过管理公司确认施工完成之后，由管理公司提交给设计院，进展开工图纸的审核，并经过签字确认，提交给管理公司进展审核，最终由工程进展检查，并提交监

16、理和业主，恳求实验收。四现场调查、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务一、赤几污水接户工程设计案例.工程部与设计院单位协作良好，工程部担任他们的后勤保证与日常管理任务，设计单位除提供工程的设计与技术支持外，同时也为工程部编制市场开发方面的设计方案，假设工程部中标该工程，那么设计单位优先获得本工程的设计分包竞标资历。在目前跟踪的工程中，设计院提供了概念设计以及必要的技术效力和现场调查，市场开发的前期调研根本由设计现场团队完成，这有利于控制公司的市场开发本钱，也降低了设计单位配合进展市场开发的人员本钱。五工程部与设计单位在市场开发方面的协作效果一、赤几污水接户工程设计案例.目前存在的主要问题有三个方

17、面：第一，设计管理制度有待进一步完善；第二，设计人员和设计管理人员的理念有待进一步提高；第三，工程的施工管理和设计管理之间的节点管理有待进一步加强。六存在的问题和阅历教训一、赤几污水接户工程设计案例. 主要的阅历教训六目前存在的问题与主要的阅历教训一、赤几污水接户工程设计案例.1.以合同为纲，充分发扬契约精神 合同是组成工程的纲领性文件，明确了责任主体所具有的权益和义务。首先，在工程部组建初期，结合工程的实践情况，编制合同，预测工程履约全过程中能够出现权益和义务的分歧。其次，在履行工程过程中，要按合同办事。最后，合同奖励基金的运用，要制定评判规范，按要求下发合同奖励基金，让费用真实与合同挂钩。

18、六目前存在的问题与主要的阅历教训一、赤几污水接户工程设计案例.2.以考评为尺，充分表达公平精神 在该工程中，设计单位采用的是分人分区域的方式，由于工程经理并不在现场，设计院总部并不了解设计人员的设计质量，人员任务热情和积极性，对于设计院内部存在拖任务，不注重设计质量，上班懒散的情况，工程部也不适宜进展批判教育。所以，最好可以建立设计人员考评制度，从表达公平的角度，及时与设计院总部进展按时沟通。六目前存在的问题与主要的阅历教训一、赤几污水接户工程设计案例.3.以管理为本，充分做好技术监视 设计属于专业性比较强的任务，往往设计人员对专业知识的了解比普通的管理人员要多。这样呵斥管理人员在任务中存在一

19、些妨碍。而正是这些妨碍，能够使工程产生管理上的盲区，这些盲区对隐含风险和工程履约都很不利。因此，工程的技术管理人员，必需求不断的补充与工程领域相关的知识，从专业的角度，用管理的思想，做好技术监视任务。六目前存在的问题与主要的阅历教训一、赤几污水接户工程设计案例. 工程概括 加纳凯蓬供水扩建工程位于加纳首都80公里外的kpong镇至首都Accra沿线。工程从Volta水库取水，净化处置后，泵送至Dodowa、Boi及首都Accra等地域。工程采用FIDIC 1999年PDB合同方式，工程的设计、采购、施工安装均由中国葛洲坝集团承当。工程工期48个月。2021年5月28日完成整体开工移交。工程业主

20、为加纳自来水，工程师为加纳ABP咨询公司。本工程设计管理方式是国际公司自营，采用业务外包方式，设计分包商为西北市政设计院，管理分包商为中水北方勘察设计研讨。二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.设计管理流程工程部根据业务外包的实施方式，牵头制定了，明确了工程管理部、管理公司、设计处和各施工处等技术管理上职责和任务流程。工程部下设工程管理部，经过管理公司对设计处进展业务管理。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.1.图纸设计和会审设计处根据主合同的设计规范、规程、规范等规定进展设计，按照可行性研讨、初步设计、施工图设计的程序进展。在提交图纸前，必需仔细地履行内部自审

21、程序。施工图设计时设计处完成自审后，应按同意的设计供图方案提交3份纸版和一份电子版设计文件和与主合同相比发生变化的部分阐明报工程管理公司。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.1.图纸设计会审工程管理公司收到设计处的提交物后，应及时发放到主管指点、工程管理部和相关的施工处，并在1周内组织完成内部会审。图纸经会审后，管理公司应将发现的问题以及有关建议做好记录，明确需设计修正内容，参会人员签字，自审记录归档在管理公司，管理公司将复印件发给工程管理部、设计处和施工处，设计处根据会审记录做出调整。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.

22、2.设计图纸等提交设计处根据工程部会审记录修正图纸并自审后提交工程管理公司；工程管理公司根据内部会审记录核对设计图纸，核对无误后附提交单交工程部工程管理部和主管指点审核，工程经理同意；工程经理同意后，工程管理公司将设计文件提交工程师，并跟踪落实审批结果。工程部收到工程师同意的设计图纸后，根据主管指点的指示及时传阅，管理公司下发到相关部门，并组织交底。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.3.设计图纸交底设计图纸交底由工程管理公司组织工程管理部和相关施工处参与，设计处实施设计图纸交底。设计图纸交底的内容主要是设计处交待建筑物的功能与特点、设计意图与要求等，并结合

23、图纸对工程施工特别是图纸中关键部位、采用的新技术、新构造、新资料、新工艺和新设备等的施工措施提出详细要求和指点意见；解答、处置参会单位的疑问和发现的设计问题等。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.3.设计图纸交底工程管理公司做好设计图纸交底记录，交各参会单位审核并签字。设计图纸交底记录由管理公司归档，其它参会单位应保管复印件。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.不同工程规范的合理运用：合同规定本工程采用中国技术规范及等同于中国规范的英国规范。在实践操作中，尤其工程前期，中国规范往往难以得到工程师、业主的认同。为使本工程设计

24、报批和施工顺利进展，工程部挑选重要的规范差别，积极推进中国规范，比如构造计算，仅此一项，工程部组织管理公司、设计处相关技术人员和工程师、业主沟通了三个多月，详细交流了中国规范的中心，终于获得了解和赞同。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.不同工程规范的合理运用：经过沟通给以后的设计任务节约了大量的时间本钱，既满足业主对于工程质量的要求，又满足了施工进度需求。工程设计时，建筑功能和运用方面，还需求采用加纳规范和通常做法。比如室内电气设备插座，房屋屋面瓦的款式，室内供水水箱的设置等。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.不同工程

25、规范的合理运用：工程验收中，工程师提出不了解中国规范，按照英国规范和加纳规范来进展验收。工程部经过研讨比对，以为我方工程施工规范完全满足验收规范，水质检测方面中国规范远高于加纳规范，赞同按工程师要求进展。开工验收顺利完成，并得到了主体工程的移交证书。一本工程设计管理的方式、流程、规范规范二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.得益于公司诚信、公平、双赢的协作理念、成熟的业务外包方式和全面、详实、系统、规范的合同规定，本工程设计管理团队运转情况良好，设计质量得到了保证，设计进度根本满足了合同履约需求。运转过程中，也出现过一些问题，经过沟通，采取措施，得到了合理处理。二设计管理团队的运转情况、设计质量、

26、进度、主要问题及案例二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.设计进度方面，工程部督促管理公司组织编制符合工程总进度要求的设计任务方案，定期对方案执行情况进展检查，对不满足方案的情况要求管理公司组织调整或赶工，直到满足工程总体任务进度要求。工程开工后前期施工图设计审批进度进展严重滞后，主要是工程师对我方设计理念、规范的不了解。工程部积极组织设计人员与工程师进展沟通，面对面交流，回答工程师疑问，终于获得工程师认可。二设计管理团队的运转情况、设计质量、进度、主要问题及案例二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.工程部与设计处协作，把控重点环节和进度，进展质量监视，详细业务经过管理公司操作。工程总承包工程，设计任

27、务为龙头。工程部推行“满足功能、节约本钱、方便施工的指点精神，从设计源头执行这一方针，以适用性功能设计为主，这样既能满足工程设计的功能性目的，又能节约本钱，保证工程利益，对于调动分包单位的积极性有很大的作用。三工程部与设计单位的协作及本钱控制、方案审核、出现问题的调整二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.由于为融资工程，在正式生效前半年，工程部利用这段时间，即着手开展设计优化任务，进展了地质勘探，现场道路踏勘，合同正式生效后，及时进展了施工图设计，对供水道路进展了调整，供水管线长度减少3km。并进展了OYIBI高位水池与DODOWA泵站合建、缓闭止回阀变卦等方案的优化。节约了本钱，降低了施工难度，

28、加快了工期，经济效益显著。三工程部与设计单位的协作及本钱控制、方案审核、出现问题的调整二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.出现问题的调整：由于为大型工程总承包工程，又涉及到工程业务外包，6家分包商，任务范围、工程量等变化在所难免。工程实施过程中，出现了一下这些问题。三工程部与设计单位的协作及本钱控制、方案审核、出现问题的调整二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.出现问题的调整：净水厂变配电间至场内各建筑物如廓清池、滤池、加氯加药间等供电电缆主合同招标时漏项，分包合同中也没有。施工后，发现该问题，工程部组织设计处进展设计，相应施工处分别进展土建施工和电缆安装，该问题得到理处理。但主合同价钱已不能再更改

29、。三工程部与设计单位的协作及本钱控制、方案审核、出现问题的调整二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例.四现场调查、与业主沟通、现场效力、开工交付阶段设计的任务二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例本工程2021年6月1日正式生效并开工，由于为融资工程，预备期内工程部派先遣组于2021年10月进场，与管理公司、设计处现场人员一道，沿途踏勘，选择道路，开展前期丈量和勘测预备任务，为后续的方案设计和施工图设计奠定了根底。前提设计任务进展快、效率高，为工程采购和施工起到了推进作用。施工顶峰期设计人员常驻现场7-8人进展现场效力，完成了管道、工艺等施工图设计80%以上的任务量。.四现场调查、效力、与业主沟通、开工交

30、付阶段设计的任务二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例加纳凯蓬工程业主聘请当地ABP咨询公司担任工程师。工程部注重与业主和工程师沟通，工程前期施工图设计时，报批一度堕入停顿，主要是工程师不了解中国技术规范，分歧集中在抗震设计加速度取值，我国规定裂度7度取值为0.10g，加纳工程师要求为0.20g，相差比较大。如全工程均采用0.20g，钢筋用量将显著添加。经过两三个月的沟通，为防止工期拖延，我方赞同主要构造物采用0.20g，部分附属建筑物采用0.15g，并进展了详细的构造计算，工程图纸批复才得以顺利进展。.四现场调查、效力、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例与工程师沟通

31、，也有不太顺利的案例。净水厂二级泵房原屋顶设计为混凝土构造，并且为坡屋顶，四面坡。思索到施工难度大，并为了加快工期，施工处建议变卦为钢构造，两面坡屋顶。经与工程师沟通，反复进展利弊分析，工程师勉强赞同。等屋顶成型泵房建成后，业主、工程师来检查，以为不美观，要求对屋顶撤除重建，并回绝验收。后经数月的沟通、协调、公关，对室内室外又添加了装饰设计，力求美观，业主和工程师才赞同，并且要求净水厂剩余的其它建筑物均为混凝土四面坡屋顶，不再赞同变卦。.四现场调查、效力、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例开工交付阶段设计的主要任务有操作手册编制和开工图设计。操作手册编制历经时间

32、比较长，施工过程中未遭到注重，直指试运转前3月才着手编制，由于时间仓促，报批后工程师对编制质量和翻译质量均不称心，后历经四版反复修正，在工程整体开工移交后一个月提供应了工程师和业主。.四现场调查、效力、与业主沟通、开工交付阶段设计的任务二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例开工图设计在施工过程中未及时进展，工程主体通水后集中进展编制，间隔时间较长，再进展设计，现场原设计人员流动大，大部分回国，剩余少数人员不了解当时情况，加上人员少，任务量大，图纸未进展更新，报批后出现了一些问题，历经反复修正，做了大量劳动，绝大部分才得以批复，工程整体开工移交后两个月将打印纸质版提交给工程师。截止目前，仍有一个部位西区办公楼未提交，方案8月中旬完成。.五主要的阅历及教训二、加纳凯蓬供水扩建工程设计案例1.高度注重设计前期可研和初步设计阶段 设计任务为工程总承包的龙头，可研和初步设计又是设计任务的总纲，整个工程造价约80-90%由该阶段决议。加纳凯蓬工程为融资工程，从中标至合同生效，历时约四年时间。在此期间，公司组织专家于2021年9月对原方案