公司战略管理考试论文(共14页)

1、公司经营(jngyng)战略课程考试作业一、了解什么叫杠杆(gnggn)收购。1）概论(giln)：杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用自己的资产 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 资产 作为债务抵押，收购另一家公司的策略。交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。

2、 杠杆收购的主体一般是专业的金融投资公司，投资公司收购目标企业的目的是以合适的价钱买下公司，通过经营使公司增值，并通过 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%9D%A0%E6%9D%86 o 财务杠杆 财务杠杆增加投资收益，通常投资公司只出小部分的钱，资金大部分来自银行抵押借款、机构借款和发行垃圾债券（高利率高风险债券），由被收购公司的资产和未来现金流量及收益作担保并用来还本付息。如果收购成功并取得预期效益，贷款者不能分享公司资产升值所带来的收益（除非有债转股协议）。在操作过程中可能要先安排过桥贷款作为短期融资，然后通过举债完成收购。杠杆收购在国外往往是由

3、被收购企业发行大量的垃圾债券，成立一个股权高度集中、财务结构高杠杆性的新公司。在中国由于垃圾债券尚未兴起，收购者大都是用被收购公司的股权作质押向银行借贷来完成收购的。2）步骤(bzhu)：第一阶段：杠杆收购(shugu)的设计准备阶段，主要是由发起人制定收购方案，与被收购方进行谈判(tnpn)，进行并购的融资安排，必要时以自有资金参股目标企业，发起人通常就是企业的收购者。 第二阶段：集资阶段，并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金，然后以准备收购的公司的资产为抵押，向银行借入过渡性贷款，相当于整个收购价格的50-70%的资金，向投资者推销约为收购价20-40%的债券。 第三阶段

4、：收购(shugu)者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。 第四阶段：对并购(bn u)的目标企业进行整改(zhn i)，以获得并购时所形成负债的现金流量，降低债务风险。3）优势：a并购项目的资产或现金要求很低。 b产生协同效应（协同效应简单的说就是“1+12”的效应，同环节、不同阶段共同利用同一资源而产生的整体效应。）将生产经营延伸到企业之外。 c运营效率得到提高，通过驱除过度多元化所造成的价值破坏影响。 d改进领导力与管理。 有些管理人员管理公司的方式（通过控制、回报等管理手段来提高个人权威），往往是以牺牲公司股东利益和公司长远优势为代价的。通过并购可以让这些管理人员或者立马出局

5、，或者遵守“规矩”。 高额利息偿付的压力，迫使管理人员不得不想法设法提高运营绩效和生产效率。头脑里紧紧绷着“债务”这根弦，他们的注意力不得不时时集中在各种提高绩效的行动上，如剥离非核心业务、缩减规模、降低成本、投资技术改造，等等。注： 由此而言，借贷不仅仅是一种金融手段，而且也是一种促进管理变革的有效工具。 e杠杆作用。 当债务(zhiw)比率上升时，收购融资的股权就会做一定程度的收缩，使得私募股权( qun)投资公司只要付出整个(zhngg)交易20%-40%的价格就能够买到目标公司。4）局限、缺点：对于杠杆收购的批评主要集中在，并购公司通过盗用第三方的财富来榨取目标公司的额外现金流，如联邦

6、政府。被收购公司由于支付利息而享受的免税政策，在随后的生产运营过程中只有很少的赋税，但股东分配到的股息享受不到这样的优惠。此外，与杠杆收购最大的风险存在于出现金融危机、经济衰退等不可预见事件，以及政策调整，等等。 这将会导致： 定期利息支付困难、技术性违约、全面清盘。 此外，如果被被收购经营管理不善、管理层与股东们动机不一致都会威胁杠杆收购的成功。5）经典案例：美国RJR Nabisco公司争夺战 说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案美国雷诺兹纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震动世界，成为历史上最大的一笔杠

7、杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。这场收购战争主要在RJR纳贝斯克公司的高级治理人员(rnyun)和闻名的收购公司KKR公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战争(zhnzhng)”的发起方是以罗斯约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层(o cn)治理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，治理层向董事局提出治理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满足。不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过

8、6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余9994的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔米尔肯发行垃圾债券筹得。二、多元化公司战略决策者应具备的特质（能力，性格，作风)。下面先讨论两个著名案例，通过案例来回答上面的问题案例1“巨人”集团的兴衰史玉柱介绍(jisho)：史玉柱（1962年9月15日），男，出生(chshng)在安徽省蚌埠市怀远县，1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，5年时间内

9、跻身财富榜第8位也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债(f zhi)2.5亿；而如今他又是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。 1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥而上，集团资金周转不灵，最后面临破产。有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温，施工打地基又碰上断裂带，珠海市两次发大水又将地基淹没，开发保健品恰碰上国家整顿保健品市场，其实，这些都是致命的，那什么导致巨人的倒下？背景：巨人集团的起家产品是计算机软件汉化软件，该类产品在

10、80年代到90年代市场前景是非常好的，在创业过程中，史玉柱显示出了与众不同、出类拔萃的企业家才能，将非常有限的资金灵活运用于广告之中，在公司初期获得了巨大的成功。此后，巨人进入保健品行业，同样是利用高强度的广告，保健品“脑黄金”一炮打红，生物工程开始急剧膨胀，生物工程的资金成了巨人大厦的资金来源，由于巨人大厦层数不断增加，预算由2亿元增加到12亿元，不得不从其他产业中抽取资金，再加上国家政策的调整以及自然灾害，最终生物工程由于过度贫血而一蹶不振，相应的整个集团也陷入瘫痪。进行分析，表面上看，“巨人”倒塌是客观条件觉定的，如恰好国家加强宏观调控，恰大厦地基碰上断层，恰好珠海两次发大水两次淹没了地

11、基，恰好国家加强保健品市场监管，但这些都不是致命原因，根本的在于公司战略出现问题，对于公司的发展方向以及发展前景没有足够的重视，才导致最后的手足无措，以至于最终破产。“巨人(jrn)”衰败之后，史玉柱暂时(znsh)陷入困局，但是，不久之后，他又重新崛起，2004年11月，上海征途网络科技有限公司正式(zhngsh)成立， 2007年11月史玉柱旗下的巨人集团网络有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，2011年起，大量增持民生银行股份。史玉柱的大起大落是一个不朽的传奇，同时它也给我们带来很多深思。案例2戴尔的经营模式如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点。他们会对公司(n s)非常忠诚

12、，工作将非常努力。戴尔公司的创立者兼CEO迈克戴尔 迈克尔戴尔 ，1965年出生于休斯敦 ，他并不是(b shi)天生就具备杰克韦尔奇的硬汉魅力(mil)，也没有山姆沃尔顿的亲民魅力。有一次，在听说甲骨文公司CEO劳伦斯艾里森的丰功伟绩后，他拿起一张白纸对助手收：“看到这个没有？他是普通的、正直的，我也是这样。”这种忘我的风度很快成为公司的经营理念，引领戴尔的成功。戴尔 是美国排名第一的PC供应商，1984年由迈克尔戴尔创立，提供产品包括服务器、存储产品、工作站、笔记本电脑、台式机、网络产品、软件及外设产品等。全球总部位于美国德克萨斯州奥斯汀，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，戴尔之所

13、以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。几个数据认识戴尔：1984年公司草创时注册资本(zh c z bn)为1000美元。 世界(shji)500强，2012年排名147位。2003年6月，戴尔的市值(sh zh)已经达到800亿美元，营业额则达到310亿美元。2003年戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第二，市场份额占24.1% 戴尔模式：戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔

14、公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 具体做法：a细分市场，比顾客更了解顾客大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 b研究(ynji)顾客戴尔深入地研究顾客，

15、而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈(qin li)。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： “中国(zhn u)消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。 但是事实证明，戴尔的策略是正确的。c网上直销。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅利用国际互联网销售产品，还用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 但是直销是有代价的，比如需要投入相当大的资金在广告宣传，同时

16、公司 得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍 ，这些都需要不菲的投入。 那么由以上两个(lin )实例，来讨论问题二。1）首先最重要的一点是对于(duy)事物环境，对于人际环境领导者（CEO）必须有敏锐的洞察力，并能马上采取恰当的方法予以解决。例如，2001年，当迈克尔发现公司内部普遍认为38岁的他缺乏人情味，疏远员工的时候，戴尔马上意思到这有可能导致人才的大量流失，于是他马上组织公司管理人员谈话，进行自我批评，并及时的改正了自己的错误。面对市场，戴尔更是显示出了自己非凡的眼光，采取了当时人们不屑一顾的直销策略使得戴尔公司飞

17、速发展。同样的，史玉柱前期也是准确(zhnqu)预测了汉译软件和保健品的巨大市场前景而获得的不错的成就。2）作为公司领头羊做事必须果断，决不能拖拖拉拉或者朝三暮四。史玉柱本人的寡断导致巨人大厦的层数不断改变，从而直接导致公司的破产，相反，如法国米其林公司CEO爱德华-米其林一改祖辈经营米其林的保守理念，从而迅速使米其林从新崛起。3）出色的CEO还应该有不断学习，不断创新，严格要求自己的精神，其实，这一点对任何一个想要(xin yo)成功的人都是必须的。史玉柱的重新崛起正是在于这一点。4)领导者应该具有时代意识，面对瞬息万变的世界局势必须有一个全局的认识，而这种时代变化是多元化的，它不仅仅局限于

18、经济领域，政治、经济甚至军事(jnsh)将共同作用于世界局势，顺应大局(dj)才不至于被淘汰。二、组织决策民主氛围的形成与机制保障，如何清除发怒的CEO的强制决断？1）什么叫作决策民主决策民主化就是指决策应由决策机构集体充分讨论后才能作出，而不应该由个人说了算。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。决策机构集体决策之前应充分发扬民主，广泛听取各方面的意见，集思广益，特别要注意听取不同的甚至反对的意见，并从中吸取合理的部分。2）民主氛围的形成于机制保障根本在于健全民主管理机制，形成民主管理保障以民主管理为强企之本，以民主管理为维权之源，以民主管理为和谐之魂，依靠广大员工营造民主氛围，建立健全民主管理机制和运行保障制度。就我国的特点而言，在现代企业中，要建立健全职工代表大会制度，使企业的方针、政策、目标、措施能充分代表广大员工的意愿，并通过职工代表大会得以肯定和完善；工会组织要代表员工方认真履行签订集体合同、执行落实集体合同中的每项权利和义务，当企业与员工利益发生冲突时要维护员工的合法权益；实施民主评议制度，企业领导干部要接受职代会对其德能勤绩等方面进行全面评议，既要评议领导班子的集体情况，也要评议领导成员个人表现；健全企务公开制度，企业重大决策、企业生产、经营管理方面