《企业战略管理（第四版）》课件第03章 企业内部条件分析

1、第三章 企业内部条件分析学习目标学习本章后，你应该能够：理解企业资源和能力的涵义；掌握企业核心能力的评价标准和分析方法；掌握企业内部条件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第一节 企业资源和能力企业资源企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。表3-1 企业资源的分类与特征资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率

2、、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀

3、窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。企业能力企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。资源和能力的比较（见表3-2）资源：我们拥有的能力：我们擅长的机器、房屋、原材料、产品、专栏、数据库、计算机系统物质

4、使用工厂的途径、效率、生产率、柔性、营销盈亏平衡、现金流、资金的供应财务融资能力，管理现金流、应收账款和应付账款的能力管理者、员工、合作者、供应商、消费者人力员工如何获得并利用经验、技能、知识，建立关系，激励他人，创新表3-2 资源与能力比较第二节 企业核心能力分析企业核心能力的概念及判断标准核心能力的概念核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的知识。实例3-1 消费品公司的核心能力图3-1消费品公司的核心能力分析企业核心能力的评价标准核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代表3-8 核心能力四项标准的组合及结果资源和能力是有价值的吗？资源和

5、能力是独特的吗？资源和能力是难于模仿的吗?资源和能力是不可替代的吗?竞争结果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图3-5 核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪

6、些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第四节 企业内部环境分析的方法标杆比较法历史比较法对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益经验效益的概念企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线（见下页图）图3-1 典型的经验曲线经验曲线单位成本

7、经验（累计产量）经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源经验效益的战略意义如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法价值链即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图3-11 价值链基本

8、活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 第五节 环境、能力、战略的匹配 环境、战略、能力三者之间的关系SWOT分析矩阵等级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以判断突发的，但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预测可以预测威胁与机会可以预测部分可以预测战略类型名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原有产品、市场向相似市场扩张，增强产品的适应性向相关市场扩张，以

9、熟悉的技术开发相关产品向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念能力开放性名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换，配合性的寻求有关的转换，总体的寻求新奇的转换，创造性的环境、战略与能力的匹配关系追求高效率追求有效性封闭系统开放系统外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO组合方案: (1) O1 W1 (

10、2) O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW组合方案:T2 W1SWOT分析矩阵实例3-2 芳洁公司的SWOT分析环境变化（机会和威胁）医疗保健配给复杂而有变化的买房结构医疗保健整合度提高消息灵通的患者+-优势：弹性的销售队伍规模经济知名品牌医疗保健教育部门+30+2+4+50+1+3+2+30+4+2+3-1+512+63+1600-10劣势：生物技术和遗传学方面的能力有限研发产出率较低通信技术薄弱过于依赖领头产品0-3-2-10-2-2-1-4-1-5-3-3-2-5-10000-7-8-14-6环

11、境影响评分+9-6+9-5+9-13+10-12（a）芳洁公司的SWOT分析环境变化（机会和威胁）医疗保健配给复杂而有变化的买房结构医疗保健整合度提高消息灵通的患者总体影响芳洁大型国际化企业遭受股价下跌、研发产出率低以及大兼并后带来的官僚主义-3努力向医疗保健配给的监管者证明新药的成本有效性+6知名品牌，弹性的销售队伍结合新的医疗保健教育部门创造出积极的协同作用-3薄弱的通信技术，兼并后缺乏整合导致销售、研发以及管理都表现不佳-2已经开始应对互联网影响的患者能力-2兼并后业绩持续下降公司W大型制药公司，不能很好应对变化，在竞争的新领域中失去市场份额-4仍然聚焦在老式的促销方式上而不是帮助医生控

12、制药品成本-4不能适应不同国家之间营销的差异，不能给销售队伍带来任何帮助+0与设备制造商结成联盟，但是联盟没有显示出结合药品和新外科技术的双重功效+4通信技术部门的新人从事之前没有过的跨职能工作，以满足患者偏好-4需要实现全公司的现代化公司X由一家风险投资人管理的慈善机构以及接触的医院遗传学家们合作成立+3在基因遗传病方面有获得快速发展的潜力+2可能通过采用创新的低成本药物绕开买房结构的变化+2创新型药物让病人在家就能够享受医疗保健一体化+3病人要求治疗领域的发展，最近治疗几乎没有什么进展+10可能成为新商业模式的基础，但是一切尚待检验公司Y仅研发治疗不常见疾病的药品+3与大型制药公司的合作使

13、得大公司研制出新药，但对公司Y而言研发新药不经济0聚焦小的细分市场因而不易受到整个市场结构的伤害，然而创新方法可能有风险+2创新使用网页来展示为何研发即使针对于不常见疾病的药物也是值得的+1给不常见疾病的患者提供免费的热线服务。公司和患者一样对自己的愿景满怀热情+6新奇的方法要么冒风险，要么使其成为赢家，或者两者都有(b)竞争者的SWOT分析第三章小结企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业内部条件是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优

14、势、避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。第三章小结为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。经验效益是指产品或服务的单位成本随着

15、累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。重点推荐文献对于企业资源、企业能力、企业竞争优势的论述，可参考阅读：Hamel G and Prahalad C.K.The core competence of

16、 the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91; 和 Hamel G. & Heene A. Competence-based Competition. New York: Wiley, 1994。在战略管理学界和实业界，大家均认为Haeml与Prahalad共同提出了企业的核心能力这一概念，并阐述它对企业竞争的重要意义。在以能力为基础的竞争优势提出以前，有一派认为战略是基于企业资源的。对于资源为基础的战略学说，可参考阅读：Wernerfelt B. A resourced-based view of the firm. Stra

17、tegic Management Journal, 5(2):171-180.关于知识管理与企业核心能力的论述，可参考阅读：王江著. 企业核心能力战略（修订版）. 北京：知识产权出版社，2015重点推荐文献对于企业价值链的阐述及其对企业创造竞争优势的意义，可参考阅读波特教授的另一部重要著作：Porter M.E. Competitive Advantage. New York: Fress Press, 1985要了解经验曲线的意义及其应用，可参考阅读波士顿咨询公司的报告：Perspective On Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1970标杆比较法在盈利和非盈利组织中广泛应用，可参考阅读：Watson G. H. Strategic Benc