某展览公司人力资源管理体系咨询项目建议书ppt课件

1、太和顾问国药励展人力资源管理体系咨询工程 总体引见太和顾问咨询观 专业、独立的第三方 企业变革方案的谋划者 企业变革实施的推进者我们是：.实施设计识别实施方案、评价结果并坚持继续开展研讨最正确案例、参考行业通行做法、设计处理方案明晰客户开展目的、识别问题。明确工程目的并建立处理方案构架我们的咨询方法.工程主要任务内容工程启动与调研部门职责梳理及职位分析职位价值评价薪酬与福利体系设计业绩管理体系设计人力资源规划员工职业生涯开展规划实施辅导工程诊断报告工程任务方案部门职责梳理职位阐明书汇编职位矩阵职位序列划分薪酬体系设计方案福利设计方案初套薪模型薪酬管理手册公司目的体系设计方案公司业绩目的库业绩合

2、同业绩管理手册人力资源现状分析人力资源规划方案职位提升通道设计方案职业生涯开展管理方法工程实施方案工程实施宣贯资料.项目内容工作周1234567891011121314项目调研及访谈部门职能优化及职位说明书职位价值评估薪酬管理系统福利管理系统绩效管理体系人力资源规划职业生涯发展工程进度方案.本阶段任务成果将构成工程的根本假设，是工程展开和最终胜利的根底1. 工程预备制定工程任务方案(滚动调整)确定访谈方案(日程与对象)访谈预备：预研、问题清单设计预备客户方资料需求清单3. 问题分析整理客户需求，确定任务范围和重点发现、确认关键问题并深化分析目前现状与最正确实际和管理需求之间的差距确定改良的时机

3、并突出重点 访谈记要相关资料问题分析4. 分组讨论与客户就搜集到的资料进展分组讨论，获得更准确信息为下一阶段任务做预备 2. 访谈、搜集资料访谈国药励展高层访谈主要管理与业务部门搜集有关行业薪酬的数据及其他相关资料整理访谈记要工程启动与工程诊断.部门职责梳理和职位分析主要的任务流程 职位阐明书构成任务分析部门职责确实定基准职位清单职位阐明书部门职责定义前提和根底职位访谈调查询卷现场察看任务日记职位阐明书是任务分析的结果一致格式规范内容各层级确认公司战略.部门职责梳理和职位分析职位分析的结果职位阐明书是职位分析的成果，主要包括两大部分：义务责任环境知识技艺阅历任务分析任务阐明任职资历.部门职责梳

4、理和职位分析职位阐明书样例举 例.职位价值评价体系 投入 参量 产出评价系统级别1职位等级薪酬等级 薪酬构造 级别￥公平性/竞争性 分析 参考市场、公司支付才干确定薪酬程度程序: 职位评价委员会/ 太和顾问工程组成员国药励展工程组 / 太和顾问工程组成员现行薪酬构造￥基准职位职位评价为设计具备内部公平性的薪酬构造体系提供根据1.确定委员会职责、任职资历和组成人员；2.审定职位阐明书；3.搜集有关资料1.熟习各评价要素的定义及等级划分2.掌握职位评价方法3.了解职位评价流程1.确定各要素权重；2.构成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评价委员会成员进展指点；2.评价模型测试3.对发现问题

5、进展调整。 阶段6 评价结果调整与审批 阶段5 实施评价 阶段4 评价指点 阶段3 实施设计 阶段2 熟习要素及方法 阶段1成立评价委员会1.职位与评价要素配比；2.评价委员会成员分别对各职位进展评价；3.汇总评价委员会成员的评价结果 。1.对评价结果进展数据转换2.构成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进展校审4.提交总经理审批 级别25太和顾问将经过科学的职位评价，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的根底职位价值评价主要任务流程.职位价值评价评价规范和评价工具太和顾问提供评价要素及权重、要素分数对照表、规范职位等级及评价要素描画来进展评价确认.等级总经理办公室财务会计部规划投资部2019

6、1817财务会计部部长16规划投资部部长15总经理办公室主任14总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长13汽车分公司财务室财务总监、铸造分公司财务室财务总监、汽车销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监12法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长11CI管理科科长、档案管理科科长对外投资管理科科长、固定资产管理科科长10调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预

7、算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划以下为某公司职位价值评价的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的根底根据。经过职位评价，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也能够存在差别。另外，经过职位评价，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，表达出公司内部的价值取向。职位评价结果职位矩阵举 例 .薪酬体系总体设计思想内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬构造设计薪酬程度的市场定位基于太和顾问的行业和地域薪酬数据库对薪酬现状进展仔细分析，与市场数据进展比对，确定当前薪酬程度的市场定

8、位基于薪酬的市场数据，结合企业的开展目的和现状，确定新的薪酬战略，进展合理的市场定位为职位付薪为个人付薪为业绩付薪基于职位价值的评价，建立职位等级序列思索个人不同资历、阅历和学历，建立套档模型薪酬构造中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期鼓励与长期鼓励结合.薪酬体系薪酬曲线样例.等级总经理办公室财务会计部规划投资部20191817财务会计部部长16规划投资部部长15总经理办公室主任14总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长13汽车分公司财务室财务总监、铸造分公司财务室财务总监、汽车销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监12法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子

9、公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长11CI管理科科长、档案管理科科长对外投资管理科科长、固定资产管理科科长10调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划以下为某公司职位价值评价的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的根底根据。经过职位评价，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也能够存在

10、差别。另外，经过职位评价，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，表达出公司内部的价值取向。薪酬体系为职位付薪举 例 .薪酬体系为个人付薪在确定了职位等级的根底之上，对于每个等级，思索到不同任职者的详细情况，每个等级分了八个薪档，个人详细薪档确实定，思索个人的以下要素：因素项目权重1234567小计学历标准初中中专或高中大专大学本科硕士、双学士、第二学士博士得分工龄标准不足1年13年46年710年1115年1620年20年以上得分现职级工作年限标准不足1年12年34年56年78年910年10年以上得分职称标准无职称初级中级副高正高得分总得分.薪酬管理系统薪酬程度对照表设计样例XX

11、公司薪酬设计对照表职级档级1档级2档级3档级4档级5档级6档级7档级812345678910111213141516.举 例薪酬体系为业绩付薪对市场数据进展对比分析进展薪酬程度设计为岗位付薪为个人付薪固定部分浮动部分为业绩付薪业绩管理和考核.重叠度31,850 2,127 2,405 30%13%1542,122 2,4402,758 30%13%1544% 52,434 2,799 3,164 30%13%1544% 62,792 3,210 3,629 30%13%1544%73,202 3,682 4,163 30%13%1544% 83,673 4,224 4,774 30%13%15

12、44%94,213 4,845 5,476 30%13%1544%104,832 5,557 6,282 30%13%1544%115,542 6,374 7,205 30%13%1544%126,357 7,311 8,264 30%13%1544% 137,292 8,386 9,479 30%13%1544% 148,364 9,619 10,873 30%13%1544% 159,594 11,033 12,472 30%13%1544%1611,004 12,655 14,305 30%13%1544%1712,622 14,515 16,409 30%13%1544%1814,47

13、8 16,649 18,821 30%13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%

14、16 2,4402,662 20%9%1516% 2,800 3,055 20%9%1423% 3,200 3,491 20%9%1625% 3,700 4,036 20%9%819% 4,000 4,364 20%9%2155% 4,850 5,483 30%13%1412% 5,550 6,274 30%13%1545% 6,400 7,235 30%13%1442% 7,300 8,517 40%17%1547% 8,400 9,800 40%17%1554% 9,700 11,317 40%17%1353% 11,000 12,833 40%17%1559% 12,700 14,817

15、 40%17%1453% 14,500 16,917 40%17%1557% 16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 15161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度 太和顾问以市场回归后数据，充分思索国药励展人力本钱预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调理举 例薪酬管理系统薪酬方案调整样例.太和顾问将设计薪酬管理手册，作

16、为纲领性文件为国药励展薪酬管理提供全面的准那么和根据举 例薪酬管理手册目录薪酬管理系统薪酬管理手册.业绩管理体系的建立业绩管理的流程业绩目的项设定、业绩管理体系设计业绩目的值设定业绩合同签署业绩实现和业绩指点业绩评价和考核业绩考核结果的运用反响、改良、申诉目的需调整？.业绩管理体系的建立业绩目的的设计和分解公司级部门级详细岗位财务类顾客市场类内部运营类学习和开展类部门1目的部门2目的部门n目的岗位目的岗位目的岗位目的公司的战略、愿景、目的公司的关键胜利要素、关键才干公司级业绩目的岗位目的.业绩管理体系的建立业绩目的库举例维度指标项计算公式评估标准考核频次数据来源考核人财务净资产收益率净利润/净

17、资产*100%年预算达成率（利润、成本）实际指标/预算(计划)指标*100%年净利润销售收入-销售成本-总费用-应缴税金年成本费用利润率当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本期间费用）*100%年应收帐款实际回笼率应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%年客户/市场客户满意度满意销售客户数/总销售客户数*100%年产品售价增益率产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%年内部运营汽车级产品比例汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产量（重箱）*100%年总成品率总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100%年每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）每重箱单耗=

18、原、燃料、电用量/产量年包装(RMB/重箱)年油（Kg/重箱）年电(Kwh/重箱）年公司工作指令完成执行率总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数年环保达标年学习与发展合理化建议实施率全年产生效益额年培训合格率培训合格人数/参加培训人数年.举 例部门业绩目的库绩效管理系统构成业绩目的库.举 例 4.确定权重 5.确定目的值和挑战值6.检查目的和目标的内部一致性 3.设定任务目的 2.选择、分解或设定关键业绩目的1.界定职位职责每年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的详细方案2. 监视、评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评价 3. 业绩考核及奖惩每年对合同进

19、展滚动式的修正根据业绩评价结果断定合同受约人的业绩奖金额度、提升培训方案绩效管理系统实施业绩合同业绩合同的实施经过制定、评价和奖惩兑现三个主要过程.绩效管理手册将界定绩效管理的组织、业绩评价与定期回想的详细实施要求，关键业绩目的管理的职责分配，业绩合同制定流程等，并提供可参考的操作表格绩效管理系统绩效管理手册制定员工绩效管理实施方法第一章总那么第二章绩效管理职责第三章绩效管理目的体系第四章业绩合同的签署第五章业绩评价第六章业绩评价结果运用第七章特殊情况处置第八章业绩指点第九章绩效管理制度修订第十章业绩评价申诉与监视第十一章附那么举 例.人力资源规划人力资源规划与公司战略的相互关系 人力资源规划

20、包括员工队伍规划、人力资源管理规划以及管理组织保证三个部分。战略规划远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果财务内部客户关键业务流程学习与生长员工队伍规划现有员工队伍的描画未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划人员管理规划人力资源管理组织规划 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目的的才干：将人力资源管理与公司战略严密 相连；分析未来变化，在人力资源方面 制定应对措施；提高人力资源运用的经济性。.人力资源规划举例战略举措立足集团招标中心的职能，为集团提供优质、高效的招标效力加大现有业务的市场开辟，配合公司运营方式的转变由单一性招标企业向综合性、实业型公司转变企业战略行动方案对人力

21、资源战略的要求经过提升现有业务的效力管理质量，获得并稳定品牌优势、专业技术优势根据现有业务的品牌优势和专业技术优势，打入新的地域市场开发国际贸易、工程咨询、工程承包等新业务，加强风险防备才干 加强业务监管力度， 规范业务流程，提 升业主对效力的满 意度 在原有的招标代理 根底上，添加进出 口代理、工程咨询、 工程承包等业务产 品 加大集团外业务的 开发力度，将水电 工程招标业务范围 覆盖全国，逐渐实 现专业化壁垒 企业需求招聘和培育优 秀的市场开辟人才 企业要制定提升现有人 员管理才干、专业技术 才干的方案 建立关键人才的贮藏管 理和鼓励机制 企业应培育一支管理能 力超强的人才队伍 招聘和培育一批知晓新 业务人才战略分解举 例.岗位目的企业决策人职业生涯目的企业目的企业部门目的岗位职员个人目的职业生涯开展规划员工个人开展