从基本职能管理向服务型管理课件

1、从基本职能管理向服务型管理转变戴明管理十四要点的应用：以某大型房地产企业集团为例彭绍仲著7/15/20221传奇性管理大师威廉.爱德华兹.戴明：简介对成功的渴求，推动全球企业家孜孜不倦地研究成功者的秘诀。然而回头来看，最成功和有效的秘诀，不过是50年前一名美国人教给日本人、并由日本人用以成功击败美国企业的“招数”。而美国人对他的重新发现，又用以成功地扭转了对日竞争的不利局面，重振了美国经济。这个人就是：传奇性管理大师威廉.爱德华兹.戴明7/15/20222戴明的“招数”：主要是：戴明十四要点 一 创造一致目的 二开发采用新的理念 三 停止依靠大量检验 四 经常永续地改善系统 五 废除以价格作为

2、采购标准 六 建立培训制度 七 以领导方式达成工作要求 八 排除恐惧 九 远离数字配额 十 打破部门障碍 十一 避免对员工喊口号或说教 十二 让员工都享受以工作为荣的权利 十三 实施有活力的培训与自我改进计划 十四 采取行动，完成转型。 平淡无奇，然而7/15/20223一 创造一致目的持续经营必须要有长远的目标，也只有长远的目标才能产生一致的利益，同时止，目标也才具有激励作用；二开发采用新的理念修修补补是不能彻底解决根本上的问题的，要从源头开始改起；三 停止依靠大量检验产品质量不是事后检验出来的，而是生产出来的，所以，依靠大量检验是被动和落后的方法；四 经常永续地改善系统改进才能进步；五 废

3、除以价格作为采购标准有缺陷；六 建立培训制度七 以领导方式达成工作要求八 排除恐惧九 远离数字配额十 打破部门障碍十一 避免对员工喊口号或说教十二 让员工都享受以工作为荣的权利十三 实施有活力的培训与自我改进计划十四 采取行动，完成转型。 7/15/20224真理或“真经”，往往并不复杂，关键的是：你要能看得懂，做得到我们认为，根据国内当前的管理水平，管理问题有三种情况： 其一：基础管理薄弱，管理过程和环节中存在较大的问题。这是一类企业；其二：在管理方面的细节上存在问题，这又是另一类企业。其三：在以上方面不存在问题或基本不存在问题，仅是管理方面的精益求精问题。 实际上，戴明十四点主要是解决第三

4、类企业的问题。不仅如此，戴明十四点还对沿用至今的、以职能为主的管理方法，提出了严峻的挑战：职能式管理方法，主要包括组织、计划、领导、控制等方面，有的还包括人事、决策、协调、激励等。不难看出，这种方法，本质上是“后线指挥前线”并带有更多过程及事后控制性质，以及级别、部门协调障碍，因而欠缺和局限是显然的。戴明十四点，看起来简单，然而实质上，却是完全彻底的“局限”突破。7/15/20225案例企业及背景介绍北京市场前5名企业（规模）；主要靠政府的关系资源协议拿地，同时，正处于房地产市场繁荣周期，而取得突破性成长；然而，现在面临的新情况是：土地巳由协议转让方式改变为拍卖方式，关键性竞争优势没有了，公司

5、还要在房地产行业进一步生存，怎么办？靠什么优势来发展？7/15/20226公司决策层认为：产品差异化与价格竞争均不行；服务优势可行7/15/20227理由：差异化空间不大，价格上又没有成本优势；而服务基础好，且有海外的成功案例；7/15/20228具体情况：1.国外房地产行业发展表明：高度差异化的服务优势能显著改前善市场绩效。考察和总结海外房地产行业的发展过程，其中一个显著的特点就是：随着市场需求的逐步成熟和理性、竞争程度和手段的高级化发展、行业规制的规范和公平化，企业间品质、品牌的竞争越来越激烈，并且竞争的优势来源，越来越由外部稀缺性的资源占有趋向内部的差异化能力。2。国内尤其是北京市房地产

6、行业即将进入服务竞争的高级阶段 7/15/20229系统（服务体系）的构建框架 一、系统的目标系统的目标非常高由职能管理型向服务协调型转变；二、系统的范围、边界与融合、影响程度系统的范围、边界非常之广；系统在企业内部的融合程度，要求也非常之高；7/15/202210系统的基本内涵与具体内容1基本内涵（1） 内部服务体系首先是谁为谁提供服务的相互关系路线图要确定；其次是如何保障路线图的协调运作；再次是出现帮障怎么办？（2） 外部服务体系高质量的外部服务体系之构建和有效运转，达成客户、合作方对企业的满意和忠诚:A. 服务理念与意识在深入人心；B. 建立一支强大、有效的对外服务团队； 7/15/20

7、2211系统的实施过程 一、观念上的革命1不认真考虑并面向未来进行投资的公司，不可能成为业界的不倒翁2服务无须惊人之举，只需要在过程上真正认真地实施全面服务质量管理3不断改善品质的设计、用料及建安，可以取得极佳的效果，即使是那些看起来似乎深陷于问题丛林中的企业 二、制度上的保障1削除思想恐惧2打破部门障碍3内部的细致分工和广泛的部门跨越、横向服务的专项专人负责（内部又层层分工）、纵向统一协调的岗位职责和柔性团队合二为一的体系。三、方法上的有效1采用新理念研究市场、设计品质2停止依靠事后检查和验收3质量领先的采购标准和最佳的合作单项材料设备：单一供货商条件4过程管理的责任化柔软团队（落实到人）5

8、改善的办法：在于找出过程方法中的缺陷及其形成原因四、时间上的渐进1关键或重点环节的突破2次要环节或方面的应用推广3整体协调、试运行和检测（包括系统的各项指标的有效性、实用性、组织规章及办法的实用性和准确性；运行的过程组织办法、部门及团队的行动路线及协调运行图、故障处理及应变能力等） 7/15/202212 C.建立、实施全面意义上的服务质量标准、操作规范、过程组织及控制方法；（3）具体内容A . 内部服务体系a. 内部顾客企业内部同样存在服务使用者和提供者的关系。 “内部顾客”的路线图。b.内部服务路线图的运作程序和协调方法、质量规范等。7/15/202213五、行动上的巨人1.改善必须由上而下，领导者先行一步2.实施有活力的培训与自我改进计划3.与第四第1条同4.与第四第2条同5.与第四第3条同6.采取行动，完成转型六、细节上的过硬1.系统稳定才能最可靠2.细微之处的完美才能达成最终结果上的无缺陷七、完善上的完善1.战术上