第十一章卓越质量经营模式ppt课件

1、第十一章 杰出绩效21世纪是质量的世纪 质量革命直到 20 世纪末才开场初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需求几十年乃至整个 21 世纪的努力。因此，当 20 世纪被称为 “ 消费率的世纪 时，21 世纪将以 “ 质量的世纪 而为后人所知，质量将走上舞台的中心。 朱兰 ( J. M. Juran ).第一节 杰出绩效的视角质量概念质量管理开展三阶段五大利益相关方复杂质量系统质量运营 / 现代版TQM质量管理的境界世界三大质量奖.质量管理实际的开展统计质量控制SQC质量检验20世纪初-20世纪30年代30年代60年代至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛 SIX SIGMA 体系整合与全

2、面改良管理波多里奇质量奖方式MBNQA1961年1987年2000年后零缺陷实际1979年全面质量管理承继性的开展. TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为根底，目的在于经过让顾客称心和本组织一切成员及社会受害而到达长期胜利的管理途径久米均 1989年：以质量为中心的运营管理手法，即TQM。获得综合称心发明平衡的价值一种杰出运营的哲学和方法， 为股东顾客供应商员工社会使股东顾客供应商员工社会质量系统质量系统.顾客供应商和协作同伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短期利益的平衡！社会.10企业目的的实现 使命的达成 受人尊重的位置 获得利润9b顾客关系 雇员关系 与社会的关系 供应商关

3、系 股东关系从顾客的观念出发对质量的追求9a中心技术、速度、活力(1) 愿景、战略、指点(8)跨部门管理体系(6) 管 理 体 系控 制 与 改 进(7)质量保证体系(4)人力资源(5) 信息(2)概念、价值观(3) 科学方法运营环境.质量管理的境界质量文化杰出改良和创新控制、预防和保证检验杰出评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，获得长期胜利。杰出评审：自评30%50%开展自我评价包括运用ISO9004的自我评价，从方法/展开到结果，识别强项并稳定，识别改良时机并排序改良；循环评价和改良，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质

4、量保证，消除贸易壁垒强调继续改良和满足客户要求追求杰出以杰出的过程创取杰出的结果！追求杰出是杰出的组织文化在质量运营层面上的自然表达检验 控制、预防和保证 改良和创新 杰出.整体业务继续改良ISO90006Quest for Excellence通往杰出之路PDCATQM.第二节 世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖MBNQA欧洲质量奖EQA日本戴明奖JDA英国质量奖UKQA瑞典质量奖SWQA新西兰国家质量奖SQA拉吉夫甘地国家质量奖RGNQA加拿大出色奖CAE新加坡质量奖SQA加拿大出色奖CAE俄罗斯国家质量奖澳大利亚杰出企业奖 等等 全世界60多个国家和地域设立了质量奖。MBNQA、EQA

5、 和 JDA 并称世界三大质量奖杰出绩效方式. 世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖1987年设立，奖项：制造业、效力业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖1991年设立， 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业日本戴明奖1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。.波多里奇Malcolm Baldrige，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的指点位置经受剧烈挑战，过去20年消费力的增长落后于竞争对手，不良质量本钱高达销售收入的20%；美国经济界开场警醒，开场了一场遍及全国的“质量革命，开场向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部

6、长，1987年7月因不测事故去世。在任期间竭力倡导质量管理，对推进“质量提高法立法不遗余力。国会很快经过了立法。为留念波多里奇，称为：，1987.8.20由里根总统签署生效。 美国波多里奇国家质量奖的设立背景.立法目的：提高质量和消费率获得质量奖是企业的宏大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和消费率，进而提高利润程度和竞争力。奖励、认可获奖的杰出组织每年由总统亲身颁奖，并要求其分享阅历，为全美提供典范。建立评审规范和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评价其改良努力和结果，寻觅进一步的改良时机，继续改良和创新，追求杰出每年分散至近20万个组织。为需求经过管理提高质量的组织提

7、供咨询、指点。 至2002年底：全美44个州设立了54项州/地方质量奖一样的波奖规范，自1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评审员1,900多人，州奖评审员18,000多人。不只是为了获奖.运作方式：由美国商业部内的非执法机构美国国家规范和技术研讨院NIST管理：组织修订规范、任命评审委员会；美国质协ASQ操作：详细组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监视委员会担任总体监视。运作阶段：独立评审向被淘汰的恳求者反响评审报告；合议评审确定入围现场评审的恳求者，向被淘汰的恳求者反响评审报告；现场评审引荐获奖者，向被淘汰的恳求者反响评审报告。申报和获奖数量普通地，每

8、年50-100个申报者49/2002年，进入现场评审的不超越15个11个/2002年，每年获奖的2-5个3个/2002年 远低于每个奖项的授予限额2 美国波多里奇国家质量奖的运作.聚焦于运营结果 包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性、结果、组织自律和社会责任结果。 运用组合目的意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目的之间的平 衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。规范的非规定性和灵敏适用性规范关注的是结果，而非程序、工具或组织构造。鼓励组织去开发、展现其发明性、灵敏性和多样性，以满足规范的根本要求指向结果的要求，继续增值，获得突破性的改良。工具、技术、系统和组

9、织构造的选择，经常取决于运营类型、规模大小、组织关系和战略开展阶段，员工才干和责任感等要素。规范关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的了解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。 美国波多里奇国家质量奖的特点和成就. 假设他追求质量，他不会发现任何比波多里奇质量奖规范更好的规范。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们该当继续对它进展投资美国前商业部长德里 波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的开展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用追求杰出Quest

10、for Excellence.支持系统的观念，以坚持全组织目的的一致性以丈量目的为纽带的一致性：使命/愿景/价值观战略过程结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需求详细的过程、集中进展决策或程序管理。行动导向的PDCA学习循环：谋划，包括过程设计、丈量目的的选择和要求的展开；方案的实施；评价进展，获取新知识，思索内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为根底，对方案进展修订。规范本身的继续改良每年修订。支持基于目的的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项和“改良时机，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相顺应，不是审核AuditDiagnostic As

11、sessment了解杰出绩效方式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改良；而管理体系审核是对普经过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏向。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就. 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。 据美国国家规范和技术研讨院报告，波奖得主的绩效胜过了规范普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业处理方案事业部CGISS 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客称心度和反复购买及引荐称心度程度超越88%

12、。 从1999年来, 资产报答率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来曾经减少了88%的排放。两次获奖的.第三节 全国质量奖与杰出绩效全国质量管理奖从2005年起根据2004年发布的GB/T19578和GB/Z19579进展评审。前者规定了组织杰出绩效自我评价的准那么，后者对前者的内容作出详细阐明。规范“构成了具有中国特征的杰出绩效管理规范，到达了国外主要国家杰出绩效管理规范的同等程度。.4 丈量、分析和知识管理80分组织概述环境 关系 挑战指点作用三角# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需阐明的范畴(Area

13、s)运营结果三角5 以人为本80分7 运营结果400分6 过程管理160分3 以顾客和市场为中心80分2 战略80分1 指点120分杰出绩效规范的框架：系统的思想/观念 质量“追求杰出 (quest for excellence) .过程层驱动层根底层4.1 指点4.1.1组织的指点4.1.2社会责任4.2 战略4.2.1 战略制定4.2.2 战略部署4.3 顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客称心4.5 过程管理4.5.1价值发明过程4.5.2 支持过程4.7运营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织治理

14、和社会责任4.4 资源4.4.1 人力资源4.4.2 财务资源4.4.3 根底设备4.4.4 信息4.4.5 技术4.4.5 相关方关系4.6 丈量、分析与改良结果层内容逻辑框图7个类目22个评分项4.6.1丈量与分析4.6.2 信息和知识管理4.6.3 改良.条款编辑2.2 战略部署40分 方法展开阐明组织如何将战略转化成活动方案。概述组织的活动方案及相关的主要绩效丈量目的，根据这些主要丈量目的来预测组织的未来绩效。a. 活动方案的制定和部署 如何制定和部署活动方案，实现组织的主要战略目的？如何配置资源，确保活动方案的贯彻执行？如何确保可以获得活动方案的结果？ 组织的短期和长期方案是什么？组

15、织的产品和效力，顾客和市场，以及运营方式能够存在的主要变化是什么？ 根据组织的短期和长期战略目的及活动方案，制定了什么样的人力资源方案？ 为跟踪活动方案的进展，组织针对主要绩效制定了哪些丈量目的？如何确保活动方案丈量系统加强组织的一致性，并涵盖了一切主要战略部署的范围和受害者？b. 绩效预测根据2.2a4中确定的主要绩效丈量目的，组织在短期和长期方案时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目的和以往绩效的对比结果怎样？ 注：1. 战略和活动方案的制定、部署与规范的其它条款内容严密相关。例如： 1.1中阐明组织高层指点如何确立组织的价值观、开展方向和绩效期望，并相互沟

16、通； 3中阐明搜集顾客和市场信息，作为战略和活动方案的输入，并贯彻执行活动方案； 4中阐明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效丈量提供一个有效的根底，跟踪相关的战略目的和活动方案的进展； 5中阐明任务体系的需求，员工的教育、培训和开展需求，以及活动方案中人力资源的影响要素； 6中阐明与活动方案相关的过程需求； 7.5中阐明与组织战略和活动方案相关的运营结果。2. 2.2b中预测绩效的丈量目的可包括以下各方面带来的变化：新的商机，运营收益或并购，发明新价值，拓展和分享市场，产品、效力和技术上显著的预期性创新。期望运用者在回应此条款时提供的信息类型条款分值条款标题条款序号条款根本要

17、求表达于条款标题条款总体要求表达为运用者需求阐明的特定主题需求阐明的范畴多重详细要求表达为一条一条的质量奖规范问题“注释具有以下用途：廓清关键术语和/或要求提供指点性意见显示/廓清重要的链接.以人为本过程管理运营结果以顾客和市场为中心战略谋划指点顾客称心、顾客增长影响组织绩效的当期性目的如今时间过去未来传统的绩效财务运营活动的滞后性目的企业内部流程效率、员工学习生长、社会责任以及品德影响等企业下期运营绩效的领先性目的结果. 组织概述：环境、关系和面临的挑战组织运作之路对组织的概括引见，阐明组织的运营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战 方法、展开和结果系统运作指点作用三角运营结果三角 丈量、分

18、析和知识管理系统根底如何选择、搜集、分析、管理和改良组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体运营绩效和竞争才干.分值分配表指点 120战略 80以顾客和市场为中心 80信息与分析 80以人为本 80过程管理 160运营结果 400 10001208585908585450 1000中国美国.过程：方法展开学习整合结果4.1 指点4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.7 运营 结果4.6 丈量、分析与改良杰出绩效评价准那么GB/T195782004).评分系统 根据的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进展评分，详细要点如下所述。过程 “过程是指组织为实现规

19、范4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改良的成熟程度。用方法-展开-学习-整合Approach- Deployment- Learning Integration，简称A-D-L-I四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中包括：.“方法评价要点a)组织完成过程所采用的方式方法； b)方法对规范评分项要求的适宜性；c)方法的有效性；d)方法的可反复性，能否以可靠的数据和信 息为根底。.“展开评价要点a)为实现规范评分项要求所采用方法的展开程度；b)方法能否继续运用；c)方法能否运用于一切适用的部门。.“学习评价要点：a)经过循环评价和改良，对方法进展不断完善；b)鼓励经过创新对方法进

20、展突破性的改动；c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改良和创新。.“整合评价要点：a)方法与在规范其它评分项中识别出的组织需求协调一致；b)组织各过程、部门的丈量、分析和改良系统相互交融、补充；c)组织各过程、部门的方案、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目的。.结果结果是组织在实现规范4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：a)组织绩效的当前程度；b)组织绩效改良的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)组织结果的丈量与在“组织概述和“过程评分项中识别的重要顾客、产品和效力、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。.评分阐明在确定分数的过程中该当遵照以

21、下原那么：a) 该当评审评分项中的一切各方面，特别是对组织具有重要性的方面。b)对一个评分项评分时，首先断定哪个分数范围如50%-65%总体上“最适宜组织在本评分项到达的程度。总体上“最适宜并非要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素过程的A-D-L-I要素或结果要素上有所差距。c) 组织到达的程度是根据评分指南对4个过程要素或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进展评价或对每一要素评价后进展平均的结果。.d) 在适宜的范围内，实践分数根据组织的程度与评分要求相接近的程度来断定。e) “过程评分项分数为50，表示方法符合该评分项的总体要求并继续展开，且展开到该评分项

22、涉及的大多数部门；经过一些改良和学习的循环，满足了关键的组织需求。更高的分数那么反映更好的成就，证明了更广泛的展开、显著的组织学习以及日趋完善的整合性。f)“结果评分项分数为50，表示该评分项在对组织重要的运营方面，有明晰的改良趋势和(或)良好的绩效程度，并有相适宜的对比数据。更高的分数那么反映更好的改良速度和或绩效程度、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与运营要求相交融。.“方法展开类目与“结果类目的因果关系组 织 概 述方法展开结果以顾客为中心的结果产品和效力结果财务和市场结果人力资源结果组织自律和社会责任结果指点战略以顾客和市场为中心丈量、分析和知识管理以人为本过程管理组织有效性结果驱动改

23、良和创新.杰出绩效评审的三个尺度 展开：指方法运用的范围、程度 在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的效果 连在一同，旨在阐明方法时，总是该当显示与条款要求一致的展开假设改良过程得到普遍展开，就应有相应的结果适用的好方法广泛、深化、快速的展开广泛、优良、快速的改良结果方法：指针对条款要求，所运用的各种方法 如何满足要求？.杰出绩效评审的三个尺度方法什么方法/如何做展开到什么范围/程度结果如何针对要求的适宜性运用的有效性：可反复、整合、一致表达评价、改良、学习循环基于可靠的信息、数据与组织的需求一致创新、变革的证明 将方法用于一切适宜的：部门运作过程产品和效力与顾客、供应商和社会 的业务/事

24、务当前绩效程度、趋势与适宜的竞争对手/标杆的比较改良的速度、广度与“组织概述和“方法展开中识别的关键绩效要求相呼应因果关系 在评审时，必需思索方法、展开和结果对关键运营要素的重要度，其最重要的方面该当在组织概述和诸如2.1、2.2、3.1、5.1、6.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目的和行动方案尤其重要。.1-2 绩效目的管理：贯穿杰出绩效方式的纽带2.1b 战略目的设立支持愿景的战略目的1.1c 组织绩效的评价高层指点评价并改良4.1 组织绩效的丈量和分析建立绩效丈量、分析系统2.2 战略部署设立驱动战略目的实现、支持行动方案的关键丈量目的，并进展绩效预测4.2 信息和知识

25、的管理丈量数据和分析报告的存储、传送6 过程绩效改良和分享7 运营结果导向改良5.1b/5.3员工绩效/称心度改良3.2b 顾客称心/不称心的改良P.2c 绩效改良系统.评分指南分数 过程结果0% 或5% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。.分数 过程结果10%,15%,20%或25%针对

26、该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)结果很少；在少数方面有一些改进和(或)处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。.分数 过程结果30%,35%40%或45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)在该评分项要求的多数方面有改进和(或)良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织