中层管理人员训练ppt课件

1、中层干部职业化训练系列课程MOT管理训练.序对岗位的认知与了解 中层的角色定位1、老板为什么要设中层不是由于权益太大、利益太多 责任需求分担2、部门经理的责任和使命1保证部门任务的正常运转2企业任务方案的详细落实和实现3所在部门相关职能任务的开展规划4代表公司对外进展相关职能的商务协作5部门任务绩效的改良提升、实现6团队建立员工素质的提升7文化建立8人才培育和保送3、对角色的认识与了解1证明被信任、被赏识2天然的学习、发扬时机3可充分提升本人的才干4有时机开展良好的个人社会关系5奠定大约率开展根底6有更大的责任7与公司同甘共苦第一部分部门经理的主要任务部门经理的主要任务1、任务方案的制定、实施

2、、监控与调整2、任务流程制定、改良3、员工的素质知识、技艺、任务方法提升4、客户需求调查分析5、新产品的研发6、任务预测与对策第二部分任务的方案与执行1、关于时间管理对时间的认识为什么要进展时间管理时间管理的含义时间管理的中心 方案并有效的执行对时间的认识 1供应毫无弹性：时间的供应量是固定不变的，在任何情况下不会添加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。 2无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积存贮藏。不论愿不情愿，我们都必需消费时间，所以我们无法节流。 3无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可短少的根本资源。因此，时间是无法取代的。

3、4无法失而复得：时间无法像失物一样失而复得。它一旦丧失，那么会永远丧失。破费了金钱，尚可赚回，但倘假设挥霍了时间，任何人都无力挽回。 为什么要进展时间管理粗略地统计过一个活到73岁的人对时间是怎样花的： 睡觉：21年 任务：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 游览：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打：2年 找东西：1年 其它：3年 “时间管理的含义 “时间管理所探求的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目的。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间，它是指面对时间而进展的“自管理者的管理。 请留意：所谓“时间的浪费，是指对目的毫无奉献的时间耗费。所谓“自管理者的管理

4、他必需丢弃陋习，引进新的任务方式和生活习惯，包括要订立目的、妥善方案、分配时间、权衡轻重和权益下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。 时间管理的中心方案并有效的执行误区一：任务缺乏方案误区二：组织任务不当误区三：时间控制不够 误区四：执行力缺乏 2、关于任务方案为什么要做方案方案要不要变化方案的种类方案的制定为什么要作方案 查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请通知我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给他恣意的顾问费。李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说，“写下他明天必需做的最重要的各项任务，先从最重要的那一项任务做

5、起，并继续地做下去，直到完成该项任务为止。重新检查他的办事次序，然后着手进展第二项重要的任务。倘假设任何一项着手进展的任务花掉他整天的时间，也不用担忧。只需手中的任务是最重要的，那么坚持做下去。假设按这种方法他无法完成全部的重要任务，那么即使运用任何其它方法，他也同样无法完成它们，而且倘假设不借助某一件事的优先次序，他能够甚至连哪一种任务最为重要都不清楚。将上述的一切变成他每一个任务日里的习惯。当这个建议对他生效时，把它提供应他的部属采用。 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美圆的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了非常珍贵的一课。 方案要不要变化分清任务的轻重缓急 任务方案的种类分类标准类型

6、按广度分战略性计划、作业性计划按时间框架分短期计划、长期计划按明确性分具体性计划、指导性计划3、任务方案的制定方案制定的根据上级方案、上级指点、相关部门、任务进展方案的内容任务内容、绩效方式、责任人、估计日期、制表、审核方案的实施与监控走向、问题与对策4、部门例会昨天任务的完成情况数量、形状及结果时间管理情况时间的分配、有效任务时间有何收获提高、教训、提高今天的任务想象集体交流部长安排今天的主要任务个人报本人的任务内容日任务方案表内容、绩效方式、重要性样例姓名： 员工日任务总结表 月 日阐明：绩效方式尽量用数量词；时间用“H、类别序号工作内容绩效形式完成时间当日完成的主要工作12345当日的想

7、法和感悟123样例姓名： 员工月任务方案表 月 日阐明：此表由员工自行填写 ，优先级由部门指点填写序号工作内容绩效形式优先级123456785、日任务部门日例会关怀任务进展及时处理与调整参与其中任务做出质效示范做重要的任务职务性的6、部门周例会上周最有价值的几项任务数量、形状及结果时间管理情况时间的分配、有效任务的时间有何提高提高、教训、收获下周的任务想象、建议集体交流相互的建议、员工的希望样例姓名： 员工周任务总结表 月 日阐明：绩效方式尽量用数量词；时间用“D、H类别序号工作内容绩效形式完成时间最有价值的工作成绩12345本周的进步提高1237、中层周例会一、任务总结每部门8分钟内演讲会1

8、、上周的主要任务1上周方案完成情况已完成、未完成或半完成2在方案落实中目的未完成的缘由3方案外又做了哪些任务2、对各项任务价值的简述3、本周任务想象4、现场提问就演讲内容或部门任务二、集体交流实际40分钟左右讨论会1、欲了解的情况2、有什么想象3、有什么建议4、专题协调会的提议需求解释阐明通报的内容三、公司指点安排下周任务5分钟决策会四、部门根据公司安排本周方案每人2分钟五、主持人宣布会议终了周例会汇报一、任务总结1、上周任务的运转情况2、主要任务成果价值所在3、存在的问题及分析4、希望指点的支持5、本周任务想象二、请指点做指示提问、提示、要求、希望1、判别指示的详细目的2、判别指示的详细含义

9、3、判别指示的绩效含义8、 周任务周一：报任务方案表直接上司确实认、部门内部公示其他时间：做重要的任务职务性的有难度的分析性的研讨性的方案的实施与监控走向、问题与对策9、月任务任务流程建立、改良员工素质技艺、任务方法提升员工需求调查分析新产品的研发任务预测与对策各类分析报告的成稿10、月任务汇报1、部门任务运转情况目的、形状2、任务流程的建立情况3、新产品的出台情况4、团队的建立情况5、行业动态分析6、下月任务方案第三部分团队的绩效管理1、提升绩效的四个层面员工所处的任务形状员工个人的绩效规范任务流程的运转目的企业总体的运营目的2、影响绩效的缘由任务的难易程度员工的综合素质指点的任务方法任务流

10、程的明晰程度绩效规范的明晰程度其他要素3、改良绩效的技术和方法1、培训、辅导、争辩、认证2、任务流程的制定与完善3、绩效目的的制定与调整4、部门日例会、周例会；员工、中层的生长会5、绩效改良会4、绩效向标的制定与调整绩效向标：G=a1k1+a2k2+a3k3+目的选择：详细、可获得、单位权重分配：难易、紧急、重要权重调理：市场的变化、战略的调整目的取舍：任务的进展、上级的目的向标制调权限：直接上级*公司客服代表话务数据一览表姓名ABCD通话次数（次）3690408335553470通话时长（秒）378147348836364042397386发展用户数（户）804258109电话阻塞量（次）4

11、1662845投诉次数（次）2514设通话次数为K1，通话时间为K2，发展用户为K3，电话阻塞量为K4，投诉次数为K5；设a1为1.5，a2为0.02，a3为4，a4为-2，a5为-500。绩效（分）12415.9410679.2212347.3411607.725、绩效改良会非专题会议每个人把影响绩效的缘由写在公示板上合并同类项与会人员对所列问题进展投票把处理的标最多的问题列为本次会议的义务把会议义务分解成详细条目把一切的条目落实到详细的责任人把一切的条目落实到详细的绩效方式、完成日期第四部分常用工具1、工具箱职位阐明书任务日记五种会议和平演化1、2、3岗位2、关于职位阐明书关于职位岗位、职

12、责、任务阐明书MBE任务阐明书：谁来编写该职位的人和直接上级共同完成；内容职位概略、职位描画、任职资历、任务环境；修正部门指点；价值明晰职责。3、MBE任务日记任务日记的价值传统任务日记MBE任务日记内容作用书写人书写心态书写时间5、五种会议讨论会演讲会争辩会决策会培训会生长会“批斗会5、其他和平演化1、2、3岗位职业生涯规划流程表格实战研讨如何带着团队以提升团队的总体绩效？ 第五部分怎样与上司相处1、老板需求怎样的中层忠实可靠行动迅速了解老板承当责任迅速了解准确把握指点意图坚持贯彻、灵敏执行指点决议2、怎样与老板相处忠实可靠、行动迅速提出问题、处理问题尊重老板出差、外交场所、会议轻勿越级汇报

13、承当责任顾全大局3、怎样与上司沟通请示：须两种以上方案汇报：要结果不要过程建议：要有可靠的根据解释：马上处理问题、事后解释缘由请示汇报与本人作主禁用言语：大约、也许、能够、应该、左右可以用范围65%-75%4、怎样与老板配合给老板自信心给老板提示给老板建议给老板宽慰给老板挡驾给老板解围给老板补台怎样管理老板怎样对待老板的越级指挥？老板过多干涉部门任务怎样办？怎样对付老板的不讲理？怎样回绝老板不合理的指令？老板不兑现承诺怎样办？怎样批判老板？第六部分怎样与同级协作1、与同级相处的几项原那么到位不越位建议不干涉解释不否认命令一致原那么2、人际技巧一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌随便勿叫板切忌

14、锋芒毕露交流与学习3、部门间的沟通方式常规任务的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的非、半正式沟通特殊对象的书面沟通4、部门间的效力方式以流程为主的效力以管理为主的效力以配合为主的效力以协调为主的效力5、部门冲突的处理与处置产生冲突的缘由任务、利益、性格、历史怎样对待冲突冲突的处置自动沟通、争取外援、变换方式、等待时机第七部分如何管理下属1、如何管理下属以身作那么管理：批判/处置坚持适当间隔我做给他看叫他怎样办把本人的想法变成下属的志愿2、与下级沟通意图明确倾听意见解释阐明留有余地下级就是顾问预测方案制度出台、实施后下属的反响3、带好本人的团队关怀与培育了解与维护玩笑与艺术模

15、糊也是艺术玩的艺术附：情景指点的部分内容被指点者预备度1R1没才干，没志愿或不安目的：任务表现不够水准因任务而恐慌不清楚方向拖延任务完不成任务对任务有疑问逃避或推卸责任有防卫心思或觉得不温馨R4R3R2R1没才干，没志愿的R1：防卫心思、好争辩、爱埋怨延迟完成任务仅仅完成所要求的任务有很强的波折感没才干，不安的R1：由身体言语表达出不温馨：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对能够的结果充溢恐惧害怕失败被指点者预备度2R2没才干，有志愿或自信目的：盼望或兴奋感兴趣和积极呼应表现出一定的才干乐于接受建议专注热情对新任务没阅历R4R3R2R1没才干，有志愿或自信的R2：语速快，说话急促、猛烈的

16、寻求明确任务点头、表示“是的，我知道之类意思，并显示盼望仔细倾听问题回答得比较浅薄情愿接受任务快速行动只思索完成义务，而没有思索任务中一步步的细节被指点者预备度3R3有才干，没志愿或不安目的：曾经证明拥有所需的知识和才干对“完成义务或“采取下一步行动表现出犹疑不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反响R4R3R2R1有才干，没志愿的R3：犹疑或抵触觉得到责任过重或任务量太大寻求增援绩效太好好似会成为惩罚有才干，不安的R3：疑心本人的才干专注于能够发生的问题短少自尊鼓动指点不断参与被指点者预备度4R4 有才干，有志愿并自信目的：随时将任务进展报告指点自觉开展任务被指点者以结果为导向自动汇报各

17、种任务情况能针对任务做出有效的决策完成的任务都到达最高的规范认识到本人的专业才干R4R3R2R1有才干，有志愿并自信的R4：让老板随时知道任务的进展有效地运用资源积极应付，以任务结果为导向知识丰富；能与他人分享任务各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念自动承当任务义务准时或提早完成所担任的任务风格1S1：高任务/低关系 有 效 无 效 告 知 苛 求 引 导 贬 低 指 示 专 横 建 立 批 评对于没才干，没志愿的R1：直接向其陈说详细内容一定小小的提高思索不执行的后果维持心情的平衡对于没才干，不安的R1：提供适量的任务信息千万不要压制被指点者减少对出错的担忧一步步地进展协助以指点为

18、主提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做确定任务角色主要是单向沟通由指点者做决策亲密的监视和明确的责任一步步的指点坚持简单并明确风格2S2：高任务/高关系有 效 无 效推 销 操 纵 解 释 说 教澄 清 辩 解 劝 说 强词夺理对于没才干，有志愿或没才干，自信的R2：经过劝服来让被指点者接受核对被指点者对任务的了解鼓励提问讨论细节开掘相关的技艺解释“为什么类似的问题向被指点者一步步的解释任务义务而不是“随他去强调“如何去做提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求廓清陈说的时机双向沟通由指点者做决策阐明被指点者角色经过问问题来确认才干程度一定被指点者

19、的小小提高风格3S3：高关系/低任务有 效 无 效参 与 施 舍鼓 励 安 抚支 持 屈 尊给予动力 安 慰鼓励提供建议积极倾听由被指点者本人做决议双向沟通和参与支持冒险称誉任务表现贬责并树立自信心对于有才干，没志愿的R3：与被指点者共同承当决策的责任满足被指点者“想要知道的需求使被指点者与任务结果相联络，从而鼓励被指点者做出承诺，显示任务动机对于有才干，不安的R3：由指点和被指点者共同决策决议下一步的行动鼓励和支持讨论忧惧的缘由风格4S4：低关系/低任务有 效 无 效授 权 遗 弃观 察 推 卸委 托 避 免指 派 退 缩授权任务描画大环境被指点者做决议监视相对较少监视活动强调结果坚持接触对于有才干，有志愿或有才干，自信的R4：倾听最新信息防止使被指点者超负荷任务鼓励自主权全面放手式管理，察看加强被指点者主导式的沟通为开展任务提供必要的支持和资源在授权任务时可以不用太担忧给予冒险的自在4、权威的正式解读与运用权威的正确解读与运用最重要的权威：专家权亲身操刀的益处特殊岗位、特殊人才的管理5、其他公正公平给人时机尝试、矫正、开展注重部下意见给与指点第