跨国公司培训与开发PPT课件教材讲义

1、跨国公司培训与开发 1 培训与开发的重要性 2 培训需求识别与培训过程 3 培训对象 4 培训模式与方法的选择 5 跨国公司培训对东道国发展的意义 一、 培训与开发的重要性 培育跨国公司经理人员可以避免在管理高层中出现知识偏狭症。跨国公司认为建立一个国际经理人员的中央储才库是必要的，目的是保证有前途的经理人员不会丧失调往国外岗位的机会。 这种经理人员培训计划通常是一系列以跨国活动为重点的培训计划相配套的。它传播知识，促进交流并且有助于掌握新的管理方法，也增加了雇员对自己不熟悉的经验、价值观和文化模式具有敏感性。 获得文化敏感性最持久的手段是在一个或更多的国外环境中持续工作和生活并取得实际经验。

2、因此,培训可能是对实际国外生活经验的一种替代。 如何进行多样化文化管理以创造竞争优势? (1) 费用问题 组织目标的多样化，对工人进行协调工作的费用将会上升。能够处理好这个问题的公司将拥有成本优势。 (2) 人力资源的获得问题 那些打算在未来雇用女工和少数民族的公司将有良好的声誉。具备良好的多样化文化管理能力的公司也将吸引最优秀的人才。当劳动力供给减少且构成发生变化时，这种趋势将更为重要。 (3) 市场营销问题 在跨国组织里，外籍员工所具有的市场洞察力与文化敏感性能够在许多重要方面得以体现，这也是国内进行市场营销的一种优势。 (4) 创造力问题 对事物看法的多样性及对以往准则的服从程度的降低（

3、表明趋向多样化问题，这是现代管理方法的特征）应相应提高创造力水平。 (5) 解决问题的能力 决策和解决问题小组成员构成的不同，可以听取更广泛的意见，对问题进行更深入分析，从而做出更理想的决策。 (6) 系统弹性问题 多样化多层次的文化管理模式应使系统减少确定性，降低标准化程度和具有动态性。这种动态性的增强可是对环境变化的反应更具灵活性。 二、 培训需求识别与培训过程 确定培训需求主要有两种方法：任务分析和工作绩效分析。 任务分析是对工作进行详细的研究以确定必需的技能以便实施适当的培训计划。任务分析通常用于确定从事新工作的雇员的培训需求，这时的目的是为了保证良好的绩效而进行必要的知识和技能开发。

4、任务分析的重点包括： (1)任务分析不仅要知道雇员在实际工作中什么，还要知道他们应该怎么做； (2)任务分析首先要将工作分解成职责和任务； (3)使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性； (4)为使任务分析更有效，应从专门项目专家那里收集信息，专门项目专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员； (5)在对任务进行评价时，重点应放在能实现公司长远目标和现实目标的任务上； 工作绩效分析是对在岗雇员的工作绩效做细致研究，以确定培训是否能够改进绩效。工作绩效分析需要检查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他方式来纠正。 工作绩效分析

5、的核心是要区分不能做或不愿做的问题。 首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原因，包括：雇员不知道要做什么或不知道你的标准是什么；系统中的障碍；需要指导工作辅助设备；人员选拔失误导致雇用不具备所需技能的人；或者培训不够。 另一方面，也可能是不愿做的问题，这是指如果雇员想做的话他们可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改变奖励制度，也可能要建立一种激励制度 建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。例如，在跨国公司普遍进行的跨文化的培训教育中，培训目标主要包括： (1) 围绕企业的发展战略,全面提高企业员工技能和素质。 (2) 提高派往国外的雇员或在其母国的各种

6、文化背景的公司代表的跨文化技能。 (3) 提高公司跨国活动的效率,尤其是涉及到跨文化控制系统、谈判、决策、顾客关系,以及其他关系重大的管理程序方面的效率。 (4) 通过培养有关文化差异及其对行为影响的意识,提高员工与不同文化背景的人交际的能力,改善顾客与雇员之间的关系。 (5) 在开展海外业务时减少文化冲突,并为员工提供更多的跨文化的经历。 (6) 通过对员工行为,尤其在文化差异管理方面的培养,来提高员工的工作效率. 任何培训计划都有由四个步骤构成，评估步骤的目的在于确定培训需求；再确定经过培训就可排除的一项或多项需求，应当建立培训目标。在确立培训目标时要注意确定经过培训的雇员预期应达到的显著

7、的和可度量的工作绩效。 图8-2 培训计划过程评估这个人/或工作需要培训什么 建立培训目标目标应是明确的和可量度的培训技术 包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习评价对反应、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤三、培训对象 培训计划可以分为以下各类。 (1) 非技术工和半技术工的培训计划。 这类培训计划一般包括对跨国公司新雇员的引导性培训（包若安全培训、上岗培训、文化培训等），并常常是基础性的。通常在这个层次上的远观从东道国选配，尤其在劳动力资源比较丰富且价格低廉的发展中国家。在一些发展中国家,子公司可能要介入雇员最基本的扫盲培训计划。 (2) 对从事各种各样专业的技术工人的培训

8、计划。 这一类通常占跨国公司培训预算中很大一块 , 但是就参加者的人数来说，并不一定构成培训业务量的最大部分。为半技术工和非技术工所开设的课程常常有更多人参加。 技术工人的培训计划通常是由设在特定地点的培训班进行。例如 , 美国福特和日本马自达公司都已从其设在墨西哥荷默西罗的合营企业派遣生产第一线工人 , 前往日本和设在欧洲的福特工厂接受培训。为福特在比利时工厂安装生产线的工程队伍也在美国执行同样任务 , 并在此过程中培训当地工程技术人员。 此外还有一种很流行的形式是培养学徒 (15-18 岁的年轻人 ), 正常的情况下要持续三至四年 , 这取决于职业和国家规定。 (3) 为高级技术工人（如从

9、事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人）制订的培训计划。 这种课程大部分是内部的 , 因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关。对这一类必须作出特殊安排。 例如, 美国百事可乐公司的国外子公司人员与外界人士共同制定了专门的业务培训计划 , 以满足各国特许制瓶制造商或百事可乐公司国际业务管理者的特殊需要。这种开发与培训计划的另一个重要部分是 百事可乐国际公司选派计划 , 内容是将非美国管理人员选派到美国百事可乐公司接受一个时期 ( 将近三年 ) 的特殊系统培训 , 目的是向他们提供可以带回东道国市场的经验与技能。到目前为止已有 28 个国家的管理人员参与了这项计划。 (4)

10、经理培训计划 , 包括如经营管理、产业关系、电子数据处理、人事和税务 , 以及会计和销售等专业知识的培训。 对通信联络技巧有时也加以强调。 为了培训的目的常常把子公司的经理人员指派到母公司。在中层经理和技术人员这一级上 , 企业的培训活动最紧张。这类人员常被派到母公司参加高级培训课程 , 而且经常接受反复培训 , 包括属于 “ 连续培训 ” 过程中的旅行学习以便跟上新产品和新技术的最新发展。 跨国公司特别注意高级经理人员和技术人员的培训计划。这主要因为发展中国家经理和专业人才的比较短缺，工业的迅速发展与工业基础培训设施长期不足常常是并存的。跨国公司对高级经理和技术人员进行培训，往往被视为一种“

11、本土化”战略的实施形式，能够在东道国树立良好的公司形象并获得政府的好感。 四、 培训模式与方法的选择 （一） 模块培训模式 模块培训模式通常也叫模块组合培训法或技能培训模式，它是国际劳工组织在集中世界各国先进培训方式的基础上开发的一种培训模式。 模块培训模式的基本做法是,首先对一项职业进行详细的分类, 按其不同性质划分为若干模块,然后再对每个模块按不同的操做功能分割成一些最小的学习单元,每个学习单元均列出操作技能要达到的目标、培训使用的设备材料、培训的考核标准、技能实施的步骤及相关知识的要求。 这种模式的显著特点是,不再把从具体到抽象而形成的学科作为课程设置的标准,而是遵循从抽象到上升的原则,

12、依照实际工作中产生的实用工作模块来设置课程。 这种模式的基本结构可以归纳为以下几种结构: (1) 课程的综合结构。表现为多学科的综合 , 知、做、思的综合 , 知识、技能和能力的综合。 (2) 课程的组合结构。即模块课程互相结合成为整个课程。模块根据实际需要可增可减。教材不是一成不变的 , 能适应不同的企业和岗位 , 因而具有较强的适应性。 (3) 课程的开放结构。即不但模块课程的模块可以更换 , 而且模块的内容可以滚动修订 , 可以不断引人最新科技成果和先进经验 , 引入最佳技能 , 紧跟时代的发展步伐 , 因而具有先进性。 (4) 教学的循环结构。即教学不是直线式的老三段 , 而是三个环节

13、的循环、交叉进行。 (5) 教师的专业结构。模式教育采用专业教师的策略 , 即对不同模块选择具有该项专长的人担任教师。（二） 行为学习模式 行为学习模式认为 : (1)接受培训的成年人总把自己看成是能够控制自己的行动、并能承担责任的成人 , 而不是不成熟的、依赖别人的初学者。 (2)接受培训的成年人比年轻人经验丰富。因为他们具备的与新的学习有关的经验更多 , 对学习活动的影响更大 , 所以在培训方式上应充分考虑受训者的经验 , 并加以利用以取得最佳的效果。 (3)接受培训的成年人与年轻人相比 , 经验与发展任务都不同 , 因此成人教育的最适合的组织原则首先应是循序渐进 , 其次才是开发合理的主

14、题。 (4)接受培训的成年人比年轻人更急于将所学的知识应用于实践中 , 因此成年人更需要从培训中学到实际有用的东西。 行为学习模式的最本质特征是: 受训者参与教育的全过程的每个步骤, 并承担起学习的基本责任。 换句话说, 这种方式的基本原则是: 通过练习来学习。关于行为学习方式的更为正式的定义是一种强调方式的多样性, 鼓励学员最大限度地参加的培训方式, 通常采取小组活动的方法, 这种方式最适合成人教育, 并已在学习中得到应用。 练习的基本方式主要是小组收集资料, 进行分析, 最后汇报结果。行为学习方式对行为学习类型的教育和培训而言, 都是一种切实可行的战略, 一种行之有效的系统方法。 一般而言

15、 , 行为学习模式有如下特点 : (1)因情况而异一一工作中进行的培训目标是随着工作情况和受训人员的变化而变化的。 (2)注重经验一一着重培养学员利用学习过程中学到的经验或以往的经验收集资料的能力。 (3)双管齐下一一强调实证和认识的两种学习方法 , 将感觉与认识结合起来 , 并追求两者的平衡。 (4)着重于解决问题 主要是处理个人和组织发展变化中出现的问题 , 并在此过程中给受训者提供解决问题、作出决定的锻炼机会。 (5)系统性强一一它将人力资源培训视作人力资源开发大系统中的一个分支系统 , 是个人及职业生涯发展计划的组成部分 , 是更广义的组织发展的基本要素。这种系统也可应用于实际的培训过

16、程本身。 (6) 突出个人一一尽管在学习过程中会采用小组方式 , 但也会考虑使每个人的培训方案充分体现其需要、观念和期望。（三） 培训开发的方法 1、 新员工上岗引导(Employee Orientation) 新员工上岗引导是指给新员工提供有关企业的基本背景情况，这种信息对员工做好本职工作是必需的。这些新信息包括公司的历史、现状等，工作岗位职责、操作程序等等。事实上，上岗引导是企业新员工社会化的一个组成部分。通过新员工上岗引导，有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能受到的现实冲击。 2、在职学习（On the Job Training） 在职培训是运用最普遍的开发方法之一。在职培训指新

17、雇员或没有经验的雇员通过观察并消防同时及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。在这方面比较重要的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会以及行动学习。 (1)工作轮换（Job Rotation） 通过工作轮换方法 ,接受培训的人去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。受训者 ( 通常是新毕业的大学生 ) 可在每个部门工作学习几个月 , 这不仅有助于丰富他们的经验 , 也有助于他们找到自己所喜爱的工作。受训者可以只是在每个部门做观察员 , 但更常见的是实际介入所在部门的工作。 工作轮换方法通过实际参与部门工作，避免了枯燥的对各个部门的介绍。同时通过观察员工的表现，还能对受训者进行测试

18、, 帮助确定他们的长处和弱点。 (2)替补训练 替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任队替补者日常工作进行辅导。这种方法有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定解体的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。对留住有潜力的人员有较好的作用。 但这种办法可能不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想。同时某些上级唯恐被取而代之，不想替补者传授最有价值的经验和知识。 (3)初级董事会(Junioy Board) 初级董事会指通过请中级管理受

19、训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议 , 为他们提供分析公司问题经验的一种方法，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。与工作轮换不同 ( 工作轮换的目的在于使受训者熟悉每个部门的问题 ), 初级董事会的目的在于为有发展前途的中层管理人员提供分析整个公司问题的经验。 这种董事会的成员来自各个部门 , 他们就高层次管理问题 , 如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门之间的冲突等提出建议 , 将这些建议提交给正式的董事会。这种方法为中级管理受训者提供处理全公司范围问题的在职培训和经验。 (4)行动学习(Action Learning) 行动学习是指让受训者将全部时间用于分析和解决

20、其他部门而非本部门问题的一种培训技术。 在管理人员开发方面 , 这个方法具有先导性和贡献性 , 它用实际问题给受训者以真实体验 , 在一定程度上能开发其分析和解决问题 , 以及制定计划的技能。而且 , 受训者 ( 与其他人在一个小组里一起工作 ) 的确能够找到解决重要问题的办法。 其主要的不足之处在于其放任受训者去企业外从事项目工作 , 在某种意义上 , 本企业损失了一位称职的管理人员的服务。 3、离职培训 (1)案例研究法(Case Study Method) 案例研究法往往由大专院校或专门的培训机构进行，参加者离职一段时间进行。为参加开发计划的学员提供有关一个企业问题的书面描述, 然后,

21、让他自己去分析这个案例, 诊断问题所在, 再与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和解决问题的一种方法。 案例研究法旨在通过一位训练有素的讨论会主持人巧妙的引导, 让受训者真实地体验确定和分析复杂问题的过程。通过在课堂里对案例进行讨论 , 受训者了解研究和解决复杂的组织问题通常有许多方法 , 也知道他们自己解决问题的方法往往受到自己的需求及价值观的影响。 (2)商业竞赛(Business Games) 商业竞赛是几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来互相竞争的一种开发方法。 商业竞赛也有其不足之处：一个问题是这种游戏的设计及实施费用可能很昂贵, 尤其是实现计算机化的情况下。同

22、时, 这种游戏往往迫使决策者从一个既定的决策表中进行决策选择； 而在实际工作中, 往往鼓励管理人员开创新的、富有革新精神的多种替代方案。不过, 总的看来, 受训者对这种设计周密的游戏几乎总是持赞同态度, 这确是一种良好的开发解决问题能力及领导能力的手段 (3)角色扮演（Role Plays） 角色扮演是是让受训者扮演分配给他们的角色，并给手续者提供有关的背景信息。在角色扮演前，向受训者说明活动目的非常关键，使他们感到活动更有意义、更愿意去学习。第二，培训者还需要说明角色扮演的方法，各角色的情况及活动的时间安排。 角色扮演有一些不足之处。一次活动可能需用一个小时或更长时间才能完成 , 如果活动指

23、导人员没有准备一个有关参加者将学到什么东西的概括性说明的话 , 参加者只会认为是浪费时间。 (4)行为模仿(Behavior Modeling) 行为模仿是一种培训技术。在用这种技术进行培训时, 首先向受训者展示良好的管理技术( 用影片 ), 然后, 要求他们在模仿环境中扮演角色, 然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括: （1）向受训者展示做某件事的正确方式( 或“ 示范”)； （2） 让每个人练习用这种正确方式做这件事； （3） 提供有关他们实际表现的反馈。这种方法已被用于：培训基层主管人员, 使他们更好地处理常见的主管与雇员之间的关系问题；培训中层管理人员, 使他们更好地处理所在环

24、境中的人际关系 。 行为模拟的基本程序可以概括如下 : 1、建立模型。首先 , 受训者观看展示典范人物有效处理问题的行为的电影或录像。换言之就是向受训者展示某一模拟而真实情景中的正确行为方式。 2、角包扮演。接下来是给受训者分配角色 , 让他们在一种模拟的情景中扮演该角色。 3、社会强化。培训教师根据受训者在角色扮演活动中的表现 , 用表扬和建设性建议的方式给受训者以行为强化 。 4、培训的转化。最后 , 鼓励受训者在回到本职工作时应用学到的新技能。 4、企业内部开发中心(In-house Development Centers) 有些企业已建立了以企业为基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法，称为内部开发中心。 例如 CBS 管理学校 , 其建在纽约老 Westbury 乡村俱乐部环境之中。它的基本目的是为年轻的经理们提供进行决策的直