中级管理学第三章

1、共八十六页2第三章 决策(juc)与决策(juc)方法共八十六页3 第一节 决策(juc)与决策(juc)理论 第二节 决策过程影响因素 第三节 决策方法本章(bn zhn)概要共八十六页4一、决策的定义（一）决策的内涵观点分析：“从两个以上(yshng)备选方案中选择一个的过程”（杨洪兰，1996）；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”（周三多，1999）。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程（Lewis, Goodman and Fandt,1998）。三个含义：决策主体是管理者：个体/群体决策 决策的本质是过程（包含7

2、个步骤） 决策的目的：解决问题，利用机会。 第一节 决策(juc)与决策(juc)理论共八十六页组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定(ydng)时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策(juc)主体决策目的决策形式决策核心决策的定义决策期限选择调整的对象共八十六页6（二）决策(juc)的基本要素决策者决策对象(duxing)信息决策理论和方法决策结果共八十六页7（三）决策的普遍性-管理(gunl)职能中的决策计划组织的长远目标是什么什么战略(zhnl)能最好地实现这些目标组织的短期目标是什么每个目标的困难如何 组织直接向我报告的下属有多少组织中的集

3、中程度有多大职务应如何设计组织应如何变革共八十六页8（三）决策(juc)的普遍性-管理职能中的决策领导 如何对待缺乏积极性的员工 在特定的环境中，哪种领导方式最为有效 一个具体的变化将如何影响员工的生产率 何时是激发(jf)冲突的最佳时机控制组织中哪些活动需要控制如何控制这些活动绩效偏差达到什么程序才算严重组织应建立哪种信息管理系统共八十六页9 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展(fzhn)与变化会直接或间接产生 某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的二、决策(juc)的原则共八十六页10 决策离不开信

4、息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案(fng n) c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程三、决策(juc)的依据共八十六页11（一）古典决策理论 1、理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于组织获得(hud)最大的经济利益，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前） 四、决策(juc)理论理性决策理论假设： 问题清楚 目标导向 已知的选择 明确的偏好 一贯的偏好 没有时间性成本的约

5、束 最大的报偿共八十六页122、古典(gdin)决策理论的主要内容决策者必须全面掌握信息决策者要充分了解备选方案的情况建立合理层级结构(jigu)（自上而下的组织体系）目的是最大经济利益共八十六页13 理性假设的局限 个人(grn)处理信息的能力是有限的 选择信息是出于易获得性，而不是质量 感性偏见可以歪曲问题的本质 决策者倾向于过早地偏向某个具体方案 承诺升级 以前的决策先例制约着现在 不同的利益影响决策 时间和成本的压力 倾向于保守的组织文化共八十六页（二）行为决策(juc)理论人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中 容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间 和成本限制；决策

6、者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意(mny)结果；决策是一种文化现象；不确定性和风险模糊信息信息不充分时间限制与信息成本共八十六页151.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程2.代表理论渐进主义： “积小变为大变”；“稳中求变”小组意识理论： 小集团思想(sxing)，即群体思维一致（groupthink）博弈理论：（Game Theory）对策论 就是在个人或组织目标相互冲突的情况下，冲突各方的策略选择理论。 研究并解释各决策主体之间行为相互作用的规律（三）当代决策(juc)理论共八十六页16 渐进主义理论(lln) “积小变为大变”。美国学者林德布洛姆。

7、特点：要求决策者必须保留对以往政策的承诺；决策者不必过多分析与评估备选方案，只注重其对现行政策的修改与补充。渐进模型强调目标与方案之间的相互调整。渐进模型只注重减少现行政策的缺陷，不注重手段和方案的重新选择。共八十六页17 小组意识理论 美国学者詹尼斯1992年出版了小组意识，称这种行为趋向为心理传染病，或叫群体空想症。参与决策的群体成员往往自觉不自觉的把保持群体一致和创造和谐作为目的，存在着一种寻求一致而忽略(hl)异同的行为意识，遂造成决策的失误。同时，进一步认为，小组意识所表现的观念只不过是一些事实的假象，对决策构成极大的障碍，但并不是没有办法可克服。共八十六页18预防措施： 鼓励成员多

8、提出怀疑和反对意见； 领导不要一开始说明自己倾向； 建立一些独立评估小组； 分成若干小组讨论； 发挥“旁观者清”的优势 ； 加强决策小组的开放性； 暗中委派一个魔鬼角色，采用角色扮演的方法，不要轻易(qng y)满足简单的一致共八十六页19 博弈理论（Game Theory）对策论 理性决策者们为了实现(shxin)相互合作，解决冲突，需要设计各种制度与合约来规范相互之间的行为。 【案例】 “囚徒困境”：坦白还是抵赖？ 1，1 10，0 0，10 7，7招供(zho gng)不招供囚徒B不招供招供囚徒A1、互动决策，都要考虑到对方的决策2、最好的结果是免予起诉；最坏的结果是10年徒刑3、分别审

9、讯，不通信息，无法知道对方的决策4、对抗时，他们决策可能“招供”；合作时，他们决策可能“不招供”最优结局最佳选择共八十六页20 最佳选择（坦白，坦白）是博弈的优超策略(cl)均衡 纳什均衡 最优结局（抵赖，抵赖）就集体而言，帕累托最优 困 境：最佳选择与最优结局并不一致。 囚徒困境：反映了个人理性与集体理性的矛盾。 共八十六页21（一）长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织(zzh)发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策（比如投资方向、人力资源开发） 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策（比如：日常营

10、销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策 ）五、决策(juc)的类型共八十六页22（二） 战略决策、战术决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大(zhngd)决策。 2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。共八十六页23（三） 集体决策和个人决策 从决策的主体 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从

11、众(cn zhn)现象和责任不明） 2.个人决策共八十六页24（四）初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求(zhuqi)“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展共八十六页25（五） 程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题(wnt)划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）共八十六页26（六） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 按决策问题所处的条件划分(hu fn)1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状

12、态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。这类决策就是不确定型决策，或叫概率未知情况下的决策共八十六页决策是出主意(zh yi)？还是拿主意(zh yi)？共八十六页28一、决策(juc)过程赫尔伯特西蒙把决策过程划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动第二节 决策过程及其影响(yngxing)因素共八十六页29决策程序：Simon的观点(gundin)情报活动调查环境；定义(dngy)要决策的事件及条件；获取决策所需信息设计活动创造、制订和分析可

13、能采取的行动方案抉择活动从可资利用的方案中选出行动方案实施活动执行、跟踪和学习 共八十六页决策(juc)的过程诊断(zhndun)问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样共八十六页诊断(zhndun)问题组织内部活动或与外部环境之间是否(sh fu)发生了不平衡？会产生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？决策的过程共八十六页明确(mngqu)目标目标(mbio)的作用目标的特征要完成的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；

14、形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。决策的过程共八十六页33目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标： 利润与社会责任T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期(zhngq)、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人常见的决策(juc)目标共八十六页拟定(ndng)方案要求(yoqi)做法至少有两个

15、以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。提出设想集中、整理初步形成筛选、补充修改完善决策的过程共八十六页筛选(shixun)方案评价和比较(bjio)的内容做法要处理好的问题实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力共八十六页执行方案制定(zhdng)相应的具体措施建立重要(zhngyo)工作报告制度方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上共八十六页评估(pn )效

16、果及时(jsh)跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标共八十六页38环境因素组织(zzh)自身的因素决策问题的性质(xngzh)决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的重要性个人对待风险的态度个人能力 个人价值观决策群体的关系融洽程度二、决策的影响因素第三节 决策的方法共八十六页3939 环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层(zhngcng)管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场以生产条件

17、与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点决策(juc)的影响因素决策的影响因素共八十六页4040决策的影响(yngxing)因素决策的影响(yngxing)因素（续）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等共八十六页41决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策

18、的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重(shnzhng)决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱41决策(juc)的影响因素（续）决策的影响因素（续）决策的影响因素（续）共八十六页42决策主体(zht)的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本42决策(juc)的影响因素（续）共八十六页43一、定性决策方法（一） 集体决策方法 1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时） 头

19、脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出，最初用于创造广告的新花样，又称智力激励法、狂想法、畅谈会。强调集体思维，追求想法的多样化，提高创造力。 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价(pngji) （2）建议越多越好. （3）独立思考 （4）补充和完善已有的建议第三节 决策(juc)的方法共八十六页442 名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立(dl)地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者

20、作为决策参考共八十六页453.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出，德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇等人应用这一创意，即集众人智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，也叫专家法。运用这一方法的步骤是：根据(gnj)问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案共八十六页基于(jy)金融伦理的商业银行核心竞争力

21、指标体系46共八十六页47共八十六页48（二) 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求(xqi)增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值共八十六页49c.四种(s zhn)划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位共八十六页50 d.分析步骤 划分经营单位(dnwi)；

22、计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。共八十六页51高高低低10%业务增长率相对竞争地位共八十六页522.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业(hngy)规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后

23、根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。共八十六页53弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利共八十六页54矩阵(j zhn)组合战略选择增长谋求居于主导地位，尽量扩大投资找出适合增长的细分市场大力投资在其它方面维持总体地位谋求流动资金按维持水平投资通过细分市场估测达到主导地位潜力找出弱点、巩固强项找出适于增长的细分市场专门化有选择的进行投资额消减产品系列，尽量减少投资准备放弃专门化谋求占据合适的市场小板块考虑收购专门化谋求占据合适的市场小板块考虑退出退出、放弃投资高中低高中低共八十六页 实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择 a.线性

24、规划：在一些(yxi)线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。 决策步骤： 确定影响目标的变量； 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。图解法（P98）代数(dish)法二、定量决策方法共八十六页 b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策(juc)提供依据的方法。 共八十六页57TR/TCTR1TRTCFQ*QQ1安全边际共八十六页582.风险型决策方法 知道各个方案可能面临(minlng)的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。共八十六页59（1）决策树的分析方法 A

25、绘制树形图。 程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及(yj)各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。 B计算期望值。 程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。 C剪枝决策。 比较各方案的收益值，如方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。共八十六页决策点决策分枝状态点状态分枝

26、50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81例1：单级决策(juc)共八十六页61例2：新星集团公司根据(gnj)市场需要，提出扩大自行车的生产，有两个方案，一是建大厂需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。估计在此期间销路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。预测前10年两个方案年度损益值见下表（单位：万元）： 自然状态 概率 大厂收益 小厂收益 销路好 0.7 100 40 销路不好 0.3 -20 10 根据上述资料试用决策树法做出决策。 答案：大厂640-300=340；小厂310-160=150共八十六页62例3： 某厂技术上已

27、落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时(tngsh)扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时(tngsh)扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利1

28、5万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。共八十六页63自然状态(zhungti)与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况概 率销售情况概 率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.90共八十六页641452311109876更新不变扩产更新、扩产扩产不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.15P=0.8515万元15万元 3万元 6万元 4.5万元15万元 3万元15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元P=0.392.492.44

29、0.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万35万40万40万共八十六页65节点(ji din)6的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1节点3的期望值 E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3 =101.4 共八十六页66作业题： 为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案(fng n)：一是建大工厂，二是建小工厂,如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与

30、大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：自然状态概率建大厂年度损益值 建小厂年度损益值 好 0.7 10040 不好 0.3 -2010 后7年销售情况 前3年销售情况 好 不好 好 0.9 0 不好 0.1 1前 3 年后 7 年根据上述资料，试用(shyng)决策树法做出决策。共八十六页67124365780、90、90、90、11、00、10、11、00、70、30、70、3大厂小厂-300-160扩不扩-140287581447616-140476706162590、910070、1（-20）717（-20）-1400、910070、1（-20）70、94070、1107

31、110770616616259 =30、7100+6160、7+30、3（-20）+0、3（-140）581 =30、740+4760、7+30、310+0、37044712581-300=281447-160=287共八十六页683.不确定型决策方法 知道各个(gg)方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。共八十六页69Max=240Max=16a.乐观(lgun)原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则(yunz)（小中取大法）：协作生产共八十六页70c.折衷原则取乐观系数(xsh)，悲观系数，+=1期望收益值选择(xunz)新建生产线共八十六页

32、71d.遗憾原则(yunz)（最小最大后悔值法） 后悔值的概念： 是所选方案的收益值与该状态下真正的最优方案的收益值之差。 “最小的最大后悔值”决策方法的基本原理： 是决策者先计算(j sun)出各方案在不同自然状态下的后悔值，然后分别找出各方案对应不同自然状态下的后悔值中最大值，最后从这些最大后悔值中找出最小的最大后悔值，将其对应的方案作为最优方案。共八十六页72计算每种状态的遗憾(yhn)值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选择改进生产线共八十六页73各种决策方法的比较(bjio)和选择 一、各种决策(juc)方法的比较 实际工作中采用哪一种决策方法有相当程度的主观随意性。回总目录

33、回本章目录共八十六页74 “坏中求好”决策方法主要由那些比较保守稳妥 并害怕承担较大风险的决策者所采用；“好中求好”决策方法主要是由那些对有利(yul) 情况的估计比较有信心的决策者所采用； 系数决策方法主要由那些对形势判断既不乐 观也不太悲观的决策者所采用；“最小的最大后悔值”决策方法主要由那些对决 策失误的后果看得较重的决策者所采用。共八十六页75 二、各种决策(juc)方法应用时的选择 对于同一决策问题，采用不同决策方法可以得出不同的决策方案，理论上也不能证明对于解决不确定型问题应采取何种评选标准(biozhn)，但这并不表明在解决不确定型决策问题时可以任意选择决策准则，而应该根据实际情

34、况，选择合适的决策方案。回总目录回本章目录共八十六页76 例 1 某录像机厂建设问题(wnt)有如下损益值表: 例题(lt)分析 决策 方案自然状态 销路好S1销路差S2建设大型工厂建设中型工厂建设小型工厂200150100-202060单位：万元共八十六页77（1）按“好中求好”决策方法选择(xunz)一决策方案。 要求(yoqi)：（2）按“坏中求好”决策方法选择一决策方案。（3）按 系数决策方法选择一决策方案。（4）按“最小的最大后悔值”决策方法选择一决 策方案。共八十六页78 解答： 这是一个(y )不确定型决策问题。 （1）按“好中求好”决策(juc)方法决策(juc)。首先求每一方案在各自然状态下的最大收益值： 在各最大收