产品开发流程体系管理研究ppt课件

1、产品开发流程体系管理研讨2021.7 高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入奉献比NPRC中心技术/专利数TTM/TTP客户称心度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量目的举例衡量方面内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需求系统性的处理方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B缺乏产品线规划，被动呼应市场和竞争，未思索资源的平衡3

2、、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织构造妨碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、工程管理薄弱包括进度、质量、本钱、风险等7、技术开发与产品开发未分别，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB共用模块与阅历教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培育机制，研发人员的职业化素质缺乏10、缺乏有效的研发考评与鼓励机制非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的工程级别3级别4级别5基于个人阅历/不规范的实际功能明确、完好，但跨功能运转困难工程从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、工程选择及执行构成中心技术和相关产品领域的领先位置，研发效

3、率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发才干产品研发管理体系演进的路标各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新思索及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的

4、级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需求系统性的处理方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 企业组织管理需求系统性的处理方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，相互影响，依托“头痛医头，脚痛医脚的方法无法有效处理问题，应该采用系统化的处理方案。 拉尔夫基尔曼在一书中指出：人类发明的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来处理。独一的方法是开展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：1文化；2管

5、理技巧；3团队建立；4战略构造；(5)报酬系统。假设只贯彻这些措施中的一种或几种，那么任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消逝。只需在不断努力的根底上，实施全部五种措施，才干获得耐久的胜利。汉捷咨询的系统性研发管理处理方案人力资源流程/制度构造研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目的、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织构造：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运转规那么研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技艺等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、根本原那么 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可

6、以划分为五个主要的要素理念、战略、人力资源、构造和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必需进展系统的、全面的综合思索，并将其整合起来，防止实施孤立、片面的处理方案。如以下图：战略IPD是一套系统性的研发处理方案IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、方式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines througho

7、ut the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute “IPD是关键！我们必需更加规范地开发产品；在开场便思索市场情报和客户需求；在开场阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变卦需求和工程方向，因此我们不会不断地修补工程。整个IPD重整至关重要，假设他不知道它是什么，他就真正地需求回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需求熟习IPD。我们预备根据这个流程来运营公司。郭士纳：IPD是关键!IBM董事长Lou Gerstner大会发言，IBM Raleigh

8、NC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗“IPD关系到公司未来的生存与开展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。任正非：IPD关系到华为未来的生存与开展!华为公司总裁 任正非IPD的中心思想 产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发方式和重用战略 技术开发与产品开发分别 跨部门协同 构造化的并行开发流程 产品线与才干线并重 职业化人才梯队建立IPD的整体框架IPD集成了多个最好的产品开发实际方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念方案投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期

9、本钱S-社会可接受性 $-价钱A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或效力共享器件/共用零部件CBB平台战略技术要素1体系构造市场跨部门的团队构造化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用方式基于衡量规范的评价和改良工程和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带来什么益处？经过胜利实施IPD的要素，能给公司带来典型益处：产品投入市场时间缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发消费力提高2530；新产品收益占全部收益的百分比添加100 来自国际著名PRTM咨

10、询公司的统计.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需求系统性的处理方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 产品战略框架产品战略一张道路图，指引产品开发的方向。 新产品开发 产品线战略及规划 产品平台战略战略愿景支撑产品整体开展的根本架构及共同的中心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的方案产品线战略的详细实施明确方向和竞争定位中心战略愿景举例华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为

11、了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息效力业。经过无依赖的市场压力传送，使内部机制永远处于激活形状。迈瑞： 使命：向全球提供最优性能价钱比的医疗设备和效力，为人类的安康作出杰出奉献。 愿景：生长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会发明价值。Apple1996: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication an

12、d learn.产品平台的概念产品1c根本组件1/根本技术1根本组件2/根本技术2根本组件m/根本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台技术平台产品平台产品线平台产品主版本Version产品子版本Release213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n公用技术*公共技术公用技术产品平台1产品平台2产品线1产

13、品线2产品平台在产品树中的位置产品平台规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2021待选平台产品平台战略最好是以整体产品平台规划的方式来表现。产品线规划市场信息客户反响竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略技术集成组合管理团队(IPMT) IPD 技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLif

14、eCycle概念方案开发验证发布生命周期了解市场进展市场细分进展组合分析制定业务战略和方案优化业务方案管理业务方案、评价绩效产品线规划 工程义务书？是否产品线业务方案产品线工程组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理MM流程的主要输出市场管理MM是什么? MM：Market Management市场管理 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的时机进展选择收缩，制定出一套以市场为中心的、可以带来最正确业务成果的战略与方案。MM是一套系统化的方法MM流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与方案市场及客户需求与需求交

15、融并优化各产品线的业务方案管理业务方案并评价表现了解市场进展市场细分进展组合分析STEP6：管理业务方案并评价表现 确保业务方案的执行 评价业务和流程的表现 需求时对业务方案进展修正STEP5：交融并优化各产品线的业务方案 在产品线内交融和优化业务方案 跨产品线交融及优化业务方案 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：了解市场 设定愿景、使命和目的 驱动对市场的分析 确定潜在的时机和目的STEP3：进展组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资时机并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进展市场细分 确定市场细分构造 确定初步的目的细分市场STEP4：制定业务战略

16、和方案 确定细分市场的目的和战略 确定对客户及我方的价值 推进多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和方案PMT担任执行市场管理流程规划数据搜集规划数据搜集规划访谈开场访谈团队汇报总结继续进展数据搜集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进展数据搜集继续访谈预备市场评价报告市场评价报告最终定稿预备向IPMT的汇报资料向IPMT汇报中间交付件进展市场细分进展组合分析与高层沟通继续进展组合分析有关战略举措和方案的头脑风暴预备产品线业务方案与高层沟通预备产品线组合任务表预备产品线组合任务表继续预备产品线业务方案执行PDC产品线业务方案报告最终定稿预备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第

17、3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度方案进展相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开场数据搜集安排访谈团队汇报总结产品开发中的业务决策评审DCP集成组合管理委员会IPMT构造化决策评审流程继续/终止投资决策跨部门工程团队PDT跨工程管理流程功能组织考评及其它支撑系统 方案发布构造化开发流程工程方案概念开发验证生命周期概念DCP方案DCP可获得性DCP终了DCP谁来评审IPMT和PDT研发组织常见方式1职能式组织构造研发总监硬件部构造室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师

18、2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见方式2工程式组织构造研发总监工程经理1工程经理3工程经理4工程经理5工程经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3轻度矩阵式组织构造总经理工程管理部研发部消费部市场部财务部其他职能部门工程经理1工程经理1工程经理1研发组织常见方式3研发组织常见方式4研发管理委员会工程管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试

19、研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织构造职能构造“轻度矩阵团队构造DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理FM决策层次工程经理L)工程经理的影响组员 (M)MMLM主管主管“重度矩阵团队构造DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处置本部门的一切决策当工程或组织变得很大或需求广泛的跨部门运作时，难于协调工程经理是协调人工程组成员是职能部门的联络员没有权益职能部门经理依然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种构造也难于支持工程经理在不同功能中发扬直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门工程经理和成员有工程权益

20、和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂工程和组织的最好的组织构造不同组织方式的比较续PDT的组织方式 中心小组组长在不同功能中发扬直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 中心小组组长和成员有工程权益和责任 职能部门经理资源经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂工程和组织的最正确构造中心小组外围组 中心小组组长 协调人 用户效力 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT产品开发团队采用“重度矩阵构造方式，保证沟通、协调和决策的高效。PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(工程组)合同方案关注于建筑一栋美丽的大楼

21、并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT在公司组织构造中的位置举例)供应部消费部财务部消费部长效力部长效力部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监构造部电气部总 工实验室燃气部产品线总监产品总监助理质量部质量部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研讨部市场研讨部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理中心组外围组PDT中的角色构成举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEES

22、WEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE举例：某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-构造化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划 MM平台及技术开发集成产品开发流程IPD工程管理。发布验证开发方案概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程IPD流程的层次构造IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 方案阶段流程PP003 开发阶段流程P

23、P004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 工程管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指点PDT对工程进展方案和管理，表达一切义务，描画义务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速阅读，表达阶段和主要义务指点各功能部门的详细开发任务IPD流程概览袖珍卡阶段性业务流程交付件方式 阶段性流程图、角色和职责、义务描画、工程

24、方案、模板IPD流程需求子流程的支撑工程级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是工程级的流程，它需求功能级的过程管理流程(子流程)进展支撑生命周期概念方案开发验证发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程工程管理流程子流程举例：物料选型和认证流程举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外协作战略、方案；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与工程管理流程间的关系需求分析市场档案1.识别客户群中国电信2. 识别决策单位DMU)如总工程师，技术支持主管 3. 识别参与访谈的客户，开场访谈如广州电信-总工张三-技术支持主管李四福建电信)

25、4. 预备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本集中在内部客户中访谈5. 一对一访谈( 也许是一个客户公司的不同成员参与)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6. 分析数据7. 验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8. 综合一切需求a. 综合市场采集的客户需求/其它内部需求b. 在团队到达共识的根底上选择优先级排序列表系统客户化客户访谈数据分析(1,2, & 3, 集中在内部进展客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书根本需求有那么更好独特之处举例：IPD流程与需求管理子流程的关系举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程举例：IPD流

26、程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图Manufactured Prod.PhasePrototypeInitial Prod.CharterCDCP概念方案PDCP开发验证发布生命周期BETA testsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计HLD模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目的曾经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR体系三层架构子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开场开场开场终了

27、TR5TR4A终了终了TR6关联关联配合关系TR nIPD TR评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点，由PQA/SE组织。援用子评审的结果对产质量量进展评价，并且对PDT提出矫正建议。子评审：正式评审点，由工程组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目的KRA及KPI构造/流程KPI&Metrics职位阐明文化理念管理原那么才干模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬鼓励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目的的硬要求基于中心价值观的软要求组织才干组织才干组织才干。KRAKey Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及战略不同层级人员的绩效目