业绩管理手册ppt课件

1、业绩管理概述与根本框架任务手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户效力培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、分发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您分开McKinsey公司时，有义务归还本文件。.业绩管理的目的和设计原那么应表达以业绩为驱动的运营和管理方式 描画建立价值发明为中心的企业理念经过业绩管理程序，结合股东报答与公司运营业绩明晰的业绩目的与挑战性目的坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，审核流程和会议安排与其它管理程序严密相连，如战略规划、运营方案、预算方案及人力资源管理等明晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人

2、业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬程度 设计原那么以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和鼓励为导向目的：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的运营和管理资料来源: 麦肯锡分析.典范业绩管理流程有6个主要步骤任务输出挑战性目的可行性分析业绩合同任务方案评价最终报告薪酬构造薪酬程度2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大志向评价差距和可行性设定目的并签署业绩合同 对任务方案获得共识进展透明的评价与评级将鼓励与业绩相挂钩确定鼓励/薪酬程度召开反响会议了解当前的业绩管理体系根据最正确典范作法确定差

3、距业绩报告任务方案预备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距处理方法制定修正任务方案资料来源：麦肯锡分析岗位职责阐明关键业绩目的KPI任务目的资质要求2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责阐明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解目的.第二步: 建立业绩目的任务输出岗位职责阐明关键业绩目的KPI任务目的资质要求2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责阐明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解业绩目的2E. 利用资质模型为各岗位设立资质目的资料来源

4、：麦肯锡分析.建立业绩目的包括以下几个步骤任务详细阐明2B : 制定明确业务流程、岗位职责阐明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入本钱-ROE2C :建立资质模型2D :设立业绩目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么建立公司的资质模型制定关键业绩目的制定任务目的制定才干目的目的逐级下到达每一个岗位2A : 明确公司愿景 和战略明确公司愿景及战略目的建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原那么2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目的1) 目的类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可到达的挑战性的定量定性Pri

5、mary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司胜利的目的建立衡量个人胜利的目的建立衡量业绩的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的体系.2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动要素阐明业务单元的财务业绩举例保费收入、运营性利润、净利润等财务业务单元目的长期的、目的明确的衡量目的，以确保业务可继续的获利才干重点客户细分、客户称心度等战略建立一个能吸引、保管和鼓励人才的强大组织人才保管、流程的效率、技艺培育、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培育、任

6、务理念、专业化和职业操守公司价值.2B.制定明确业务流程、岗位职责阐明.2C.建立资质模型.2D.设立业绩目的目的的类型设计原那么2)时间跨度3)业绩可衡量性引荐方案确保高新在注重短期成果的同时，注重长期增长目的不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的奉献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重在目的中运用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的目的上面5)目的朝着更高的挑战性目的努力，以进一步驱动组织构造内部的业绩改善1)目的类型对有形的结果和无形的质量都进展衡量，以全面评价总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可到达的挑战性的定量定性.关键业绩目的K

7、PI是推进公司价值发明的驱动要素关键业绩目的是.关键业绩目的能.对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反响关键业绩驱动要素的变化的衡量参数分定量目的和定性目的两大部分。其中定量目的部分包括财务目的和效力/运营运作目的。定性目的包括与业务开展战略相一致的软性参数等对关键重点运营行动的反映，而不是对一切操作过程的反映由高层指点决议并被考核者认同的使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理者能及时诊断运营中的问题并采取行动有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使运营管理者集中精神于对业绩有最大驱动力的运营方面.可衡量性艰苦影响可操作性平衡性性

8、质能否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？目的能否具有规范可衡量？定义和计算方法能否明确、一致？量化的易于衡量明确定义并易了解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能阐明问题关键业绩目的能否经过平衡，防止了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩目的能否会误导经理人员追求短期成果，而非对生长的投资？关键业绩目的能否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩目的能否与各个职能和业务单元的目的一致？目的丈量的是短期价值发明还是长期价值发明并与经济价值的发明相连？关键业绩目的能否反映了业务的最重要的价值驱动要素？关键业绩目的能否鼓励了所期望的行为

9、？所担任的详细单位或个人的努力能否会影响关键业绩目的？关键业绩目的能否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩能否可以随便地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点.特殊的一类KPI任务目的设定GS定性目的更完好地考核岗位的全面任务关键业绩目的针对目的岗位的任务职责与任务性质设定由对公司战略目的分解得出，基于关键价值驱动要素反映关键运营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点任务目的设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出偏重调查当期业绩偏重调查对运营成果有直接控制力的任务不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以调查长期性任务可以调查对运营成果无直接控制力

10、的任务KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接运营管理及业务人员以KPI为主运用支持职能性人员以GS为主.好的任务目的应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门衡量在该岗位胜利所需的技艺, 质量, 和价值观好的任务目的应任务目的更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)需求很高的独特技艺, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理才干(审计, 研讨, 法律)新业务如风险投资最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析任务目的不太适用于有定量业绩目的的岗位资产管理工程经理对业绩有更高的责任的高层管理人员业务部经理个人业绩更重要的岗位销售12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩目的最少

11、反复定义评价规范, 减少评价中的客观要素4.任务目的设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名: XXX职位: 财务部总经理总得分：2/2.5业务单元: YYY主管经理: ZZZ总权重：50%个人任务目的与目的每名员工设定35个任务目的或目的。任务目的应反映当年公司对该雇员完成任务的期望。员工和经理对评价规范及时间需达成一致意见 。年初设定年度总结任务目的与目的设定评价规范及时间权重实践业绩级别1. 按时提交财务分析报告在季度终了10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误415天内提交规定的分析报告2. 财务信息准确完好财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息根本完好准确，

12、3且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完好数据及解释需求进展调整3. 胜利协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完好信息、及10% 对预算提供了非常有效的支持，任务5时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评价报告5%能按时出具符合专业规范的资产评价2报告，但对残值的估算欠缺缜密思索5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足消费运营需求， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺5未发生影响消费事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分(5)远远超越期望：结果远远超越大部分设

13、定目的的期望；并能对公司的整体目的承当更多的责任。对应 (3) 到达以及超越期望：结果到达大部分的目的。结果在某些区域超越期望，并有助于公司的整体目的。(1) 未到达期望：结果未到达部分或大部分目的，任务低于可接受的规范，并对公司的整体目的有负面的影响。.2D.设立业绩目的目的的选择选择关键业绩目的有三个阶段第一阶段：明确BSC和价值树第二步：找出具有艰苦影响的关键业绩目的第三步：给各岗位确定关键业绩目的价值体系有艰苦影响的目的工程岗位关键业绩目的对公司效益和业务管理重点影响大的目的相对可控的目的有很大的改善潜力动摇性较大与最正确做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总

14、经理 .业务单元2经理 .第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与开展维度.第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本报答率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记身手业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记身手业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价钱市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩展品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目的销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效谋划市

15、场费用的运用市场费用占销售收入比例市场高效运用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+.第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩目的各目的添加10%带来奉献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络本钱用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络本钱能引起公司效益的较大比例的变化, 而传统的用户

16、号线放装目的对公司效益的影响不是很大+10%表示.权重设定原那么：调查目的的重要性、影响力、可测性等要素KPI 分销事业部总经理神州投资资本报答率事业本部投资资本报答率自在现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略 重要性B. 受约人 影响力C. 可测性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配.权重设定的一些阅历.关键高层岗位关键业绩目的的权重指点原那么财务类目的效力类/营运类目的员工管理目的总经理营销效力中心部门网络中心部门职能部门*人力资源/综合部总经理 的财务目的权重占最大，前端与后端业务部门指

17、点的效力类/营运类目的相应添加。职能部门普通情况下财务目的比重偏小例如.第三阶段：将目的层层分解第一层关键业绩目的原那么公司每一层面均有一套本人的关键业绩目的被考核将下层的关键业绩目的汇总即为上一层指点层的关键业绩目的，所以上一层指点可以完全经过对下一层关键业绩目的的管控来实现管理经过透明的关键业绩目的管控，容易发现问题根源所在大客户部公司奉献准利润公司收入增长公司营销效力中心网络中心其它部门其它部门大客户部奉献大客户收入增长公司的奉献准利润公司的投资资本报答率第二层关键业绩目的第三层关键业绩目的中小企业部.全员业绩考核规范需根据以上任务成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理

18、中层基层注重综合性财务目的和关键业绩驱动要素提出反响意见进展微调在已定模板根底上结合本身业务特点修正参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步任务总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门详细任务担任人职能部门任务人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门详细任务担任人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台详细任务担任人平台任务人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运任务内容.分解和权重确定的原那么.经过访谈确认公司各岗位人员的任务职责和重点访谈目的了解各岗位任务职责的明确界定及与其他部门的任务配合关系确定岗位2001年任务重点搜集各岗位KPI和任务目的设定的建议访

19、谈方式每次访谈至少2名小组成员参与尽量按组织构造中自上向下的顺序安排访谈以廓清任务职责，听取KPI意见为主要目的，自动提出问题和质询，自动思索对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的目的建议进展检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果.访谈典型问题举例访谈内容简要引见工程背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观念岗位职责界定：直接下属各岗位的主要任务职责如何界定，其参与的主要任务流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门协作，其中谁为主导？任务重点：根据公司本年度战略，其主要精神用于哪些任务重点，其任务对完成公司今年整体利润和资本周转目的将起哪些领域，多大的作

20、用？考核目的：最适宜考核各下属岗位的量化目的是哪些？不易量化但应予以衡量的目的有哪些？请检查能否能表达前面的任务职责和当年重点模版上列出的其他目的能否能用来调查？有什么其它问题有待处理？2、他对公司业绩考核还有什么建议和意见？.根据岗位职责和任务重点对KPI进展挑选事业本部总经理财务类投资资本报答率自在现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售方案完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用任务目的设定渠道贴牌职责担任本部的盈利和运营效率，培育本部中心竞争力 2001年

21、任务重点经过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩展自制产品、独家代理产品的业务规模经过逐渐添加产品线，丰富的品牌，扩展多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，稳定销售根底，强化竞争优势稳定与重要厂商的协作关系在相关事业部培育大客户 .经过KPI矩阵进展KPI系统性的检查以分销业务为例.职能部门业绩目的的设计以任务目的GS的完成情况为根底业绩目的的设计中主要思索职能部门的主要任务以及完成任务时间、质量和本钱三方面的影响要素：时间：职能部门完成主要任务能否及时？质量：职能部门各主要任务的质量如何？本钱：职能部门完成主要任务时的费用支出能否合理？由于任务性质职能部门的业绩目的有较多定性

22、目的，但也结合一些定量目的的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其效力可以最大限制地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最正确效应.对职能部门的目的设定可以经过定性评分表的方式加以量化衡量方向对定性目的的考核远超期望超越期望到达期望低于期望举例公司财务部1. 主导业绩考核流程的建立与推行 提早、高质量地全面推行，运作非常顺利完全按时地进展全面推行，没有严重问题根本按方案进展全面推行，但有较少的问题无法按方案全面推行流程，有较多问题无法处理2. 预算方案/程序成效与效率完全及时地完成高质量的年度预算方案，准确度极高及时完成预算方案，准

23、确度较高根本及时完成年度预算方案，但与实践有一定差距无法及时完成年度预算方案，方案的质量较差，与实践差距较大3. 财务报表的准确性及及时性不断提早提交报表，非常准确按时提交数据无过失按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差.举例综合管理部主任业绩管理合同.2E根据资质模型为各个岗位设置资质开展目的.第三步: 设定业绩目的任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断资料来源：麦肯锡分析挑战性目的可行性分析业绩合同任务方案3A. 明确远大志向3B. 评价差距和 可行性3C. 设定目的 并签署业绩合同 3D. 对任务方案获

24、得共识.公司总经理在设置合理的目的时应综合思索三方面要素历史增长情况销售收入年份战略评价(包含在运营方案中) 市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化本身才干评价等公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务构造合理的、富有挑战性的目的仅仅“比去年好是不够的，应该综合思索公司的需求以及以现实为根据的战略性评价有效的目的既不能过于理想，使绝大部分人都无法到达，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发扬公司最正确业绩，原那么上是只需20%以下的员工可以到达100分预期业绩与目的对比根本目的挑战性目的20%20%60%在员工中的分布10

25、0分.关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要业绩目的设定后的关键在于将目的层层分解公司总经理业务部门总经理单位单元担任人普通管理人员表示性公司整体期望关键业绩目的=xx关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .业绩目的确实定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核规范最终的目的普通是需求一定努力才干到达的“拔高目的*通常与年度运营方案同时

26、进展经过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩本身才干年度预算根据上级目的市场分析历史业绩年度预算发约人：营销效力中心总经理受约人：大客户部经理提出业绩目的的要求*提出到达业绩目的的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例.理想情况下，公司目的设定的流程是一个反复过程目的将总经理的期望下到达各层面各层面经过分析，发现与目的存在的差距，确定目的的可行性经过层层谈判，确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我们为完成目的该怎样做？总经理分管业务副总经理传达公司对目的的期望确定业绩目的最终确定运营方案可行性分析与目

27、的达成分析业务部门担任人10月中旬12月1月底业务小组担任人周围周围三周三周起始点沟通会达成共识会.关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .各主要业绩目的目的设定后的关键在于将目的层层分解公司总经理业务部门副总业务分部担任人业务小组担任人表示性公司整体期望关键业绩目的=xx关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .经过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目的会议输入会议目的：参与者：时间：详细内容：公司整体的

28、目的期望在关键业绩目的上建立的各层面初步确定的目的各部门的运营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定总公司、各分部的目的设定公司总经理、方案财务部总监、人力资源部总监、各业务部门担任人12月，历时约6 个小时每个部门汇报建议的目的，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距缘由总经理质询各汇报者，对建议的目的以及要求的资源(资本与人力)进展挑战其他与会者提出质询各部门担任人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进展有关效力程度协议SLA的讨论，调整目的设定以及资源分配如有问题，提出并赞同详细处理方案最终确定各层面的目的会议输出确认整体及公司的目的，签署业绩合同开场预备修正并最终确定为完成目的

29、的行动方案.设定关键业绩目的目的值中有几个子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动阐明把总经理的远景目 标分解到每个个人进展管理“延伸根据目前业绩的差距进展可行 性分析衡量市场时机, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目的的一致意见把目的转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动方案以实现目的3D. 一致赞同行动方案行动方案3A. 设立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.设定目的值并获得共识SBUKPI 1KPI 2.年度目的实施方案 活动赞同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名业务部指点总经理用从上往下的方法

30、建立“延伸目的利用从下往上, 以现实为根据定立目的签定业绩合同, 以保证担任建立适当的行动方案以保证到达目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Si

31、gnature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million.设定业绩目的是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需求几个星期目的基于公司总部总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总经理业务部主管传达公司对目的的期望确定业绩目的值

32、最终确定行动方案可行性分析与目的达成分析小组指点10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我们为完成目的该怎样做？表示性.3A.总经理的远景目的应分解为各业务部和个人的关键业绩目的主任总裁分公司/业务单元担任人经理将远景目的逐级落实表示性职员分公司 160%公司100%分公司 240%对公银行业务40%个人银行业务20%20%20%资料来源：麦肯锡分析.沟通方式总经理“我想要20%的利润增长, 他的业务部今年应完成XXX业务部指点财务总监“我明白了. 我去找到实现的方法, 并传达给各小组“总

33、经理的20%利润增长意味着他们部的KPI1应为XXX角色总经理业务部指点财务总监向各业务部主管传达展望目的, 并保证业务部主管了解本人的责任支持总经理和业务部指点把展望目的分解为关键业绩目的了解总经理的展望目的和如何细分到业务部举例在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目的, 并细分到各业务部输出业务部基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX.3B.业务部主管要基于综合分析进展可行性研讨举例业绩分析资产报答利润本钱构造现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于现实的目的设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模报答营业利润本钱利润率现金流公司分

34、析行业分析需求供应客户分析市场细分的增长需求讨价讨价的才干外部要素政府政策技术经济.在分析差距和可行性之后，业务部指点应该根据数据现实根据实事求是地制定可行的目的交流方式业务单元指点他的分析中的 XXX 等假设能够稍低了一些，他是怎样做出这样的假设的？他真的以为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门指点当我进展这个分析时，我思索到XXX等估计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，由于“他这份可行性研讨的最大问题是什么？他的问题是可以处理的，只需角色业务部指点员工财务部指点和员工根据可行性分析报告讨论分析目的根据分析预备业务单元的目的 在目的订立会上阐明所定的目的协助业务单元指点进展可行

35、性研讨检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研讨向业务单元指点阐明KPI的内容及其缘由 为初步KPI目的准备现用根据表示性输出Gap理由可行的目的KPI 1 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距.参照竞争对手比较分析是有效的目的设置工具财务* 1998 数据 * 香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美圆，1999年约为2000万美圆)资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈营运 战略股东报答率盈利增长本钱收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务

36、香港的资产管理来自战略性买卖的收入比例关键业绩目的, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金表示性.3C. 主要决策者应该在目的制定会议上讨论并最终完成目的的定稿角色总经理业务部指点财务部指点推进业务单元并与之协商定立挑战性目的赞同完成挑战性目的所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经了解释挑战性目的的的影响根据本人的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 恳求实现挑战性目的所需支持表示性输出KPI

37、 1.KPI nNon KPI.目的权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字业务部指点业绩合同总经理业务部交流方式总经理我了解他存在的问题和他的理由，我以为他以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI, 我以为仍旧“业务单元指点财务部指点赞赏您对我们问题表示了解，对于第2条KPI,我有了其它完成目的的方法我们思索过这项 KPI 目的，我以为假设我们是会完成义务的。“.沟通方式总经理“他以为这足以使他到达关键业绩目的1的目的值? 我以为他应该做更多些，比如.战略业务部指点“我赞同，但为了做到这些，我需求XX部门的支持 “请留意，他赞同的行动方案将用于他的考

38、评，以及财务总监3D.业务部主管应建立行动方案以实现目的最终成果战略业务部KPI 1.年度方案实施安排 活动赞同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字业务部指点总经理行动方案角色总经理战略业务单元指点财务总监了解并测试业务单元的行动方案能否足以实现目的如有必要，那么调整方案赞同行动方案并签字搜集最终的行动方案年度方案对每个目的预备以详细行动为根底的行动方案调整行动方案赞同行动方案并签字表示性.在业绩目的制定会后，应该签署业绩合同*业绩合同 (2001年) 总裁表示性*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确假设签约人到达目的, 所应得到的报答, 并坚持

39、不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩目的类型关键业绩目的KPI权重单位预算目的挑战性目的实践完成考核分数财务目的运营目的组织目的总公司投资资本报答率总公司销售收入总公司利润总公司自在现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层指点团队的建立与培育2010101515101055万元万元万元总裁.业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩目的以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键

40、业绩目的的目的经过合同方式，责成业务部门对确定的目的目的全权担任业绩合同的价值在全公司发明业绩至上的企业文化高层管理集中精神处理战略议题和业绩管理，而不是制定运营决策保证在全公司制定明确的目的根据关键业绩目的设定可行的挑战性目的.主要业绩考核方面权重单位实践完成值目的完成值关键业绩目的(KPI)财务目的效力/运营目的人员管理目的内部管理%元%元%分钟%元评分%次数次数净营运资产奉献率收入收入增长率*分公司奉献/集团奉献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户称心度劳动消费率*关键人员流失率平安消费艰苦赞扬受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 本地网发约人1姓名：_职位

41、：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2总经理业绩合同得分*为监控目的目的类型单位权重实践完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例.受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 营销公司发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2营销公司总经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实践完成值业绩分值目的完成值关键业绩目的(KPI)财务目的效力/运营目的人员管理目的净营运资产奉献率收入收

42、入增长率*预算网络本钱奉献率营销本钱应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户称心度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率%元%元次%元评分%分钟%*为监控目的*如有数据那么可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例.受约人姓名： _职位： 集团客户部经理 业务部门： 集团客户部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2集团客户经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实践完成值业绩分值目的完成值关键业绩目的(KPI)初步举例财务目的效力/运营目的

43、人员管理目的内部管理大客户部收入大客户部奉献预算网络本钱奉献率大客户营销本钱大客户部运营奉献/分公司总奉献*大客户市场占有率*大客户流失率大客户收入/总收入大客户ARPU*SLA预测准确率新产品销售增长客户称心度平安消费、艰苦赞扬等元元%元%元%元评分次数*为监控目的；*如有数据那么可给予小的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分.受约人姓名： _职位：集团客户部客户经理业务部门：集团客户部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2客户经理业绩合同主要业绩考核方面权重

44、单位实践完成值业绩分值目的完成值关键业绩目的(KPI)初步举例财务目的效力/运营目的人员管理目的内部管理所管大客户收入所管大客户收入增长率*个人营销本钱所管大客户ARPU所管大客户流失率所管新产品销售增长对所管大客户需求预测准确率客户称心度元%元元%元%评分*为监控目的；*如有数据那么可给予小的权重30%10%20%10%10%10%10%.主要业绩考核方面权重单位实践完成值目的完成值关键业绩目的(KPI)财务目的效力/运营目的人员管理目的内部管理%元%评分%评分%次数次数净营运资产奉献率收入实践网络本钱/预算网络本钱市场呼应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销效力中心称心度关键人员流失

45、率艰苦妨碍扣分平安消费(扣分受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 网络公司发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2网络公司总经理业绩合同得分目的类型单位权重实践完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例.在确定考核目的体系的同时，整理业绩目的辞典业绩目的编号业绩目的称号定义/计算公式目的口径考核对象考核期考核数据来源/搜集人投资资本报答率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)事业本部级，平均值取期初期末算术平均各事业本部总经理季度财务部出具各事业

46、本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制XX产品经理月运营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自在现金流息税前利润+折旧-流动资金添加额-资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。.业绩目的辞典的作用各级各部门对目的的认识一致，言语一致预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比提供目的增减调整的一致模块对MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核体系的推行奠定决策支持系统的根底.第四步: 进展业绩审核任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评

47、价并与薪酬挂钩1. 进展诊断业绩报告任务方案4A. 预备业绩报告4B. 每季度审核业绩， 讨论差距处理方法4C. 制定修正任务方案资料来源：麦肯锡分析.进展业绩审议的子步骤4A. 业绩报告 业绩审议会议4B. 进展业绩审议4C. 赞同新的行动方案业绩报告业绩审议行动方案建立监视系统搜集与目的相关的数据预备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本缘由制定初步处理方案质询部门经理完成不好的业绩目的针对业绩差的领域确定差距及根本缘由经过讨论，制定最终的处理方案制定处理的行动方案赞同行动方案并执行KPI 1驱动力根本缘由及时生成报表, 指出问题以协助业绩监视保证足够的管理人员留意力以处理问题在全年都能迅速采

48、取行动矫正问题.214A. 不同业绩监视报告可分别起到不同的作用 职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排每月月初每季度即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间半年即七月，至少在开会前3天 目的供总经理和业务单元指点传阅，阐明公司总体业绩可用作继续的业绩监视供董事会、总经理和业务部指点传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部指点传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放根据报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结3.4B. 公司应每季度进展各业务部业绩审核会，以提示运营中潜在的问题，找出处理问题的方法会议目的：对前一季度公司

49、及各业务部的运营及财务方案目的完成情况进展考核，及时发现和处理问题，确保方案的实现，或必要时修订方案，以顺应外部市场的变化以现实为根底进展审核而不是对个人的指摘参与人员：总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监引见上季度公司总体目的完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目的完成情况，能够举措与下一季行动方案调整建议总经理与其他参与人员逐一对各业务部的业绩进展质询，以提示深层次问题，并责成处理财务总监总结会议达成的需处理的问题，明确改良目的

50、总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规那么：考核会不仅是为了提示问题，解释阐明理由，而更旨在共同处理问题各业务部对差距的认识及处理方法预备充分，并预备相关图表.4C. 行动方案应包括任务及相应的支持和资源时间表主要活动赞同的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务 业务单元:有效期:签署日期：业绩 财务 运营 公司本钱与收入之比公司股权报答率人员优秀人才保管率KPI (举例)签署: 合同签署人2001年1月1日至10月31日行动方案 (2001年) 总经理总经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目的15%20%2000100295%举

51、例.按照关键业绩目的的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩目的报告 业务部 季度年度目的本季完成年度累计达成率评价股权报答率本钱与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保管率_业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)令人称心到达要求需求改善急待改善_业务部本季度的几个业绩目的表现良好 (列举表扬目的：_业务部本季度需求留意的几个业绩目的为 (列举需留意目的)；其中有些目的(列举)曾经继续_个月未到达预定目的，需急迫关注(对每一个需留意的关键目的)与原定目的的差距大小，及对总目的的影响呵斥差距的能够缘由业绩总结 业务部 季度业务部表示15202000100295122517

52、00802.2100801258580110105.第五步: 确定业绩评价并与薪酬挂钩任务输出评价最终报告薪酬构造薪酬程度2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断5A. 进展透明的评价与 评级5B. 将鼓励与业绩相挂钩5C. 确定鼓励/薪酬程度5D. 召开反响会议资料来源：麦肯锡分析.业绩评价与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目的以使目的和鼓励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析5C. 进展评价与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩5D. 进展反响进展关键业绩目的和才干评价用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评价人反响评价和薪酬结果

53、对需求开展的领域和提高的时机进展建议签署最终评价结果KPI1234 才干12345B. 设订薪酬与鼓励程度KPIs奖金 资质 年度提薪制定设计原那么明确需求运用的鼓励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评价和鼓励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调理关键业绩目的和才干评价的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场程度提供改良反响, 以便来年改良任务.5A.关键业绩目的和才干目的应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金资质工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺陷KPI的完成情况影响奖金的比例资质评价影响年度工资提升模型对KPI完成情况的注重超越对资

54、质的注重(由于通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和才干影响奖金的比例资质评价也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与才干影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与资质的注重程度一致平衡对硬性与软性目的的偏重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联络不够直接、明晰资质评价能够较客观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联络很明晰客观对资质的注重能够会不够对不能完成KPI的惩罚很严峻确保对资质的偏重较为平衡，由于根据市场情况年薪的添加能够会很少KPI完成情况与薪酬的联络不明确资质评价能够会较客观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金资质工资涨幅KPI奖金资质工资涨幅.公司可

55、设计专有的奖金方式以鼓励“超额业绩设定业绩的最低规范大多数员工将尽全力到达目的易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目的提供差别宏大的鼓励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无一切现实目的挑战性目的100按比率增长100S-曲线根本目的优势优势适用于特点假设在年初就显示这些目的一定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的能够性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进要素员工普遍以为该目的程度是可信的和可以实现的不存在明确的超额目的以及实现超额目的的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少偏重于实现超额目的难于计算假设曲线计算不够准确，薪酬支付会

56、超出规范 (例如，超额目的并不具有挑战性)企业文化强调继续业绩改善和超额目的对大多数员工来说，超额目的真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目的挑战性目的现实目的挑战性目的表示性.可以设计业绩鼓励表格，使目的和报答之间的关系透明化奖金表格占根本工资资质12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 资质10%注重奖励KPI和才干的分数到达4的“明星业绩不好得不到或得到很少奖励注S曲线表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%.业绩鼓励表格还可以

57、用于员工升迁的决策表示资质12123关键业绩目的344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步提供其它辅导主要带头人预备下一步提供其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动思索开展业务扎实不动思索开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持升迁表.5B. 将鼓励与业绩挂钩 现金薪酬50100150200根本工资根本工资+200%估计业绩奖金根本工资+100%估计业绩奖金业绩合

58、同分数照实践业绩合同分数高于 140，业绩奖金为估计业绩奖金的二倍照实践业绩合同分数低于80，无业绩奖金照实践业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=估计业绩奖金X(1+2.5%X(实践业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析.5C. 对业绩表现的总体评价是根据关键业绩目的和资质目的的完成情况进展的评价业绩目的的完成情况 “完成了哪些目的资质目的的完成情况 “怎样完成的 评价定性目的战略指点实施才干专业才干沟通技艺人员培育价值观评价目的明确需求提高的才干与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量目的财务运营战略客户人员评价影响明确需求完成的业务目的与奖金相挂钩=

59、总体业绩评价即是定量与定性业绩目的的综合评价+资料来源：麦肯锡分析资质目的：领域 优秀 良好 普通 较差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情况评价.姓名 期限业绩目的股权报答率利润本钱比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保管率预算目的实践表现15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目的达成率80% 125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权表现职务 评价日期定量关键业绩目的报告举例财务部应该预备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现10

60、0%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量业绩评价关键业绩目的评级加权表现资料来源：麦肯锡分析.业务单元指点或评价人应预备定性业绩评价资料来源：麦肯锡分析Overall3较差 (1)定性才干目的战略指点沟通技巧人员培育专业才干实施才干价值观优秀 (4)良好 (3)普通 (2)表现级等2232322优秀良好普通较差 4321才干评级加权表现定性业绩评价举例.总体评级反响不同职务KPI和资质的权重不同总体评级关键业绩目的才干总体评级加权平均评级权重 1权重 2权重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法