(优选)精益生产经典版课件

1、（优选）精益生产经典版丰田公司(Toyota Motor Corporation)2006年3月8日：丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多；2009年3月27日：一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）安全不容敷衍质量不容打折丰田公司 在全世界召回910万辆汽车（2009年丰田公司全年汽车产量为680万辆）；“踏板门”事件影响 世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。 用于处理召回问题车的相关费用约135亿元；第一章 精益生产概述三、精益生产本质与体系一、精益生产的形成二、精益生产理

2、念四、精益生产追求的目标五、精益思想一、 精益生产形成大量生产方式(MP)丰田生产方式(TPS)精益生产(LP)1913年，亨利福特建立了第一条汽车流水生产线大规模地生产单一品种产品，降低成本适用于单品种、稳定的市场需求TPS, Toyota Production System三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二)多品种、小批量拉式(Pull)生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World)以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式理念、

3、思想、技术体系制造系统要点手工生产Craft大规模生产Mass同步生产Synchronous敏捷生产Agile精益生产Lean低产量个性化大批量、少品种工序式生产设备大、难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂三种生产方式的比较分析项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高

4、高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场1、三种经营思想2、增值工作的目标3、企业常见的八种浪费4、假效率与真效率5、个别效率与整体效率6、可动率与运转率二、精益生产理念为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践企业存在的最直接目的就是-生产金钱。为世界作贡献是企业的-共同理念！成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本1、三种经营思想2、增值工

5、作的目标企业的使命与实践利 润 实 现 顾客满意 市场需求 企 业 管 理 产 品 实 现增 值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。浪 费 导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要国内企业之现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不断，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料3、企业常见的八种浪费工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随

6、企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 品质不良搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费 若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。 增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。 产生原因：生产设施布局不良浪费不良不良造成额

7、外成本 不良造成的浪费： 不良品不能修复而产生废品时的材料损失 设备、人员和工时的损失 额外的修复、鉴别、追加检查的损失 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降不良产生的原因： 缺少作业标准(SOP) 员工操作失误 原材料不良 机器设备性能不佳 环境问题等浪费多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助

8、材料损失 能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力制造过多/过早的原因：超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求设备速度过快损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本

9、延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失货缺10个人1天生产100件产品10个人1天生产128件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率4、假(表面)效率与真(真正)效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是

10、效率的关键。能力提升省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例5、个别效率与整体效率个别效率整体效率 将奖励个别效率转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 以提高整体效率为目标改善生产线布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，以有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别

11、效率，不少企业因此实行计件工资，但 效率追求的重点应该是关注【整体效率】。可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%6、可动率与运转率(稼动率)可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率例可动率以100%为目标设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需

12、求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好精益（Lean）的含义:形容词a，无肉或少肉； b，少脂肪或无脂肪不富裕 文体或措词简练在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺同义词：薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，粗短的，肥大的精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的急需产品（或下道工序急需的产品）。益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。三、精益生产本质与体系丰田公司前调查部部长中山清孝说：“丰田生产方式就是美国工业工程在日本企业管理中的应用”。丰

13、田生产系统（TPS）的精髓:消除企业中的浪费。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自働化(Jidoka)。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常用“丰田屋”进行解释和展现。丰田生产系统(TPS)丰田屋精益生产体系最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气准时生产（JIT)正确时间正确数量正确产品自働化（Jidoka)品质保证问题显现防止错误均衡化生产标准作业目视管理丰田模式理念人员与团队持续改进彻底消除浪费精益生产-JIT JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的

14、产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品 适量 适时精益生产-自働化自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。起源于丰田佐吉的自动织布机。自働化的有效工具异常警示灯。自働化的主要思想是通过“人”的自働参与避免不良，如防呆(或防错)设计。四、精益生产追求的目标7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时

15、间长，切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火” 三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动 自主研究活动 质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多 效率管理 TPM全面设备维护 故

16、障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多 安全第一 5S活动 危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。五、精益思想1、顾客确定价值2、识别价值流3、价值流动4、顾客需求拉动5、尽善尽美基于精益思想的改

17、善循环消除浪费创造价值识别价值流价值流动需求拉动尽善尽美确定顾客价值创造价值的工作（活动）应流动，不应迂回、停滞识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；应立即消除的浪费以下序需求为准生产，而不是以上序原料为准生产客户只愿为所需功能(价值)付费，按顾客需求设计生产应基于前面的四项原则，不断优化改进企业是一个有机的系统，企业的价值创造需要企业系统各职能的协作，生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。因而，企业必须树立实现精益企业的目标，用精益思想指导企业生产经营各项工作，分阶段有计划的推行精益管理。这样，企业系统才能健康，才具更强的生命力和价值！ 1、确定顾客价值(Value)生产者确定价值顾客确定价值生产者主导顾客主导卖方市场买方市场以企业自身为焦点以顾客关注为焦点生产者创造价值顾客定义价值按照顾客的需求生产顾客需要的产品2、识别价值流(Value Stream) 增值角度看价值流形象提法确定创造价值的活动工作识