产品管理ppt课件

1、新产品开发管理设计管理咨询公司年月日.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.新产品开发战略定位战略定位要素新产品开发战略定位战略竞争域 20022006年，新产品开发战略领域界定为水泵类、工具类产品产品系列 战略模式选择 主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率 战略目标 以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标 驱动模式 新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主 创新程度20022006年，新产品

2、开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式 时机选择 2006年前，新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别竞争优势和市场定位 新产品开发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向 资源配置 新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况 .战略竞争域：以选择泵类、工具类产品为企业战略业务开展竞争域战略竞争域分析要素产品最终用途顾客群技术多种维度战略域分析内容根据产品大类（水泵/工具）、产品种类（家庭泵/工业泵）、产品等

3、级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：水泵有清水泵、污水泵；家庭、花园、灌溉泵等根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团、从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技术等方面来开发新产品类型根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有

4、更有针对性.战略方式选择：以进取型战略方式为开展方向定位型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式战略目标维持市场占有率、维持利润水平增加销售量、提高市场占有率快速发展、大幅度提高市场占有率战略竞争域产品、顾客群最终用途、技术最终用途、技术、顾客群创新来源市场营销市场营销、技术技术、收购创新程度模仿型适应型、先导型先导型创新时机缓慢反应型、快速反应型敏捷反应型、率先进入市场率先进入市场建议2002-2006年，新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求.战略目的：以迅速开展型为

5、战略开展目的迅速发展型受控发展型维持现状性受控收缩型特点迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务建议20022006年，主要采取迅速发展型的新产品开发战略，紧跟主要竞争对手进行营销网点设立和适度的媒体投放，采取快速发展型新产品开发战略来最大限度的强占市场份额.战略驱动：选择竞争驱动型为战略驱动开展方式需求驱动型技术驱动型竞争驱动型特点以市场需求为起点的新产品开发通过技术创新来推动新产品开发新产

6、品开发来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品建议2002-2006年，新产品开发驱动发展模式，主要采取竞争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但不是主要驱动方式.战略资源配置技术战略RD制造营销财务组织时间领先RD程度高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵敏型高于效率尽早进入紧跟灵敏先进的RD中等规模开场消费的灵敏性产品差别化、刺激次要要求中大量资本灵敏性加效率性生长早期本钱最小化消费工艺技术高、本钱有效的消费大规模消费、自动化减少推销和分销本钱大量资本效率、层级控制生长晚期、成熟早期市场细分产品

7、设计才干高、定制工程短期、中期的灵敏性识别和进入有利细分市场中、大量资本种类多样化的灵敏性和控制生长早期、成熟期建议2002-2006年，新产品开发技术战略选择紧跟型方式，其主要的职能资源配置要求比较高.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.新产品开发组织建立新产品开发委员会技术中心组织建设公司成立新产品开发委员会和技术开发中心。其中技术开发中心经理兼任新产品开发委员会秘书，新产品开发委员会主任由总经理担任；新产品开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部

8、门相关人员开会的组织权职能职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定新产品开发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估 负责项目的可行性研究、项目管理、项目开发、产品测试等，同时建立项目开发信息数据库的，对项目开发进行动态管理和项目开发的内外部协调和沟通 权利项目开发的审批、监督、考核权 产品开发战略的申报权、年度项目开发计划、相关技术开发管理标准和管理制度的制定权等 义务辅助技术中心做好项目的协调工作保质、保量、高效率、低成本地项目开发任务，同时为业务部门或其他部门提供相应的技术服务 .新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开

9、发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业

10、发展的相关政策等 ；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等 技术信息与产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势 市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势 竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 内部信息技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设

11、计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享 技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phon

12、e进行快速信息处理 ；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系 。EDI ：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输 内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用 .新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.新产品开发战略：战略制定程序总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理新产品开发小组 技术中心新产品

13、战略规划构造新产品开发战略实行总经理担任制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论经过后，下发技术中心执行新产品开发战略在执行时，成立工程小组，任命工程小组担任人，技术开发中心协调各职能部门配合工程小组开展工程的详细开发信息传送审核资源分配/专题研讨课题研讨高层决策.新产品开发战略：战略规划内容使命的表述目的、目的、组织框架、竞争战略高层管理者外部分析市场营销分析市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术 问题、时机、要挟、选择、时间构造收益等战略构成 战略目的、战略竞争域、战略方案、替代方案、跟踪方案、应急方案内部分析新产

14、品管理技艺、资源、限制条件、应变才干、管理者愿望、运营风险、风险倾向 提出各种建议、研讨成果技术开发人员等 新产品开发战略制定过程.新产品开发战略要与公司战略坚持一致并协同开展战略特点公司战略业务战略营销战略新产品战略范围运营业务产品市场目的市场产品线深度、广度、扩展战略竞争域产品-用途-顾客群-技术目的收益增长、利润、投资报答产品-市场目的特定的产品-市场目的开展目的、市场目的、特殊目的资源分配在业务中分配按产品-市场分配、业务单元的功能性分配特定产品-市场、各营销组合分配按新产品竞争域分配、按开发工程分配竞争优势才力人力优势研讨开发多、组织协调性高竞争战略针对性强业务单元才干相对高有效的产

15、品定位强大的营销组合产品差别化优势协同性各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力资源.工程战略实现方式：新产品开发主要采取本人开发新产品开发方式开发措施合作式基础研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。譬如：水泵技术、电机技术、基础材料的应用（硅钢片）自己开发重点培养工业设计能力。新产品开发的重点在产品的改型设计.新产品开发工程决策战略决策管理决策工程业务决策决策目的选择能充分发扬企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质根据产品市场需求，分配总资源按工程分配资源有效运

16、用和控制资源主要决策事项运营目的的设定；维护与扩展竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发工程；决议工程的中止或继续；合理组织人员确定工程的日程、本钱等工程方针和目的决策特点提高管理层决策中层管理决策工程担任人决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探求工程评价法；资源分配法；新产品探求工程管理方法.新产品开发流程原形的实现对研发进展系统规划评审审评审新产品概念原型竞争压力市场需求技术推进产品品表示技术活动表示技术活动成果表示评价与决策表示控制与反响互 动.新产品开发与测试过程开发过程产品方式测试过程产生想象概念开发挑选原形开发最终产品开发新产品想象不完好的产品概念完好的产

17、品概念原型最终产品想象评价不完好概念测试概念测试原型测试产品运用测试.影响新产品开发资源分配的主要要素关键因素建议备注影响产品组合的因素影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等从影响产品的组合因素中分析，产品开发思想主要采取跟随式发展战略，所以以国外主要竞争对手为产品开发方向，进行现有产品改进MCP、MK目前是产品的主导产品。产品开发应从重点产品开始，进行完善形成产品系列化经济评价和筛选从水泵现有产品系列中，进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为新产品开发方向产品线扩展根据区域市场特点和整体产品线发展的合理性，制定产品线开发战略或计划开发项目阶段新产

18、品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证，而产品的包装费用是在产品开发的后期，产品开发的前期、中期暂且不考虑。.开发资源分配原那么长期开发目的与短期开发目的投机型与非投机型创新型产品开发与产品改良型产品开发层次产品不同开发阶段资源分配实际上要求全部开发工程的60%为短期产品开发。产品开发至2006年之间，90%用于短期跟随型的产品开发为了降低产品开发风险，原那么上不做投机型产品开发到2006年，90%以上的资源用于产品改良型产品开发

19、紧跟竞争对手产品系列和类型水泵/工具等产品分支产品开发战略属从于公司产品开发战略，由公司一致资源分配 不做产品根底研讨，仅做产品商业型开发，产品的根底研讨可以采取协作、购买方式等建议2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：根据区域市场需求特点，加强水泵主导产品的外型设计，并逐渐构成产品系列化，然后对工具产品进展改造，选择主导产品打造品牌笼统.研发人员要求素质要求备注学历年龄阅历专业工业设计大学本科以上学历35岁左右5年以上专业设计阅历各专业技术人员的数量详见机械设计30岁左右3年以上专业设计阅历电机30岁左右3年以上专业设计阅历职务技术中心经理硕士32岁以上5年以上技术管理阅历开发部经理

20、大学本科以上学历32岁以上3年以上技术管理阅历开发组主管30岁以上3年以上技术管理阅历测试技术人员30岁以上3年以上技术管理阅历.开发工程预算一开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注根底研讨R1R1新产品的根底研讨、探求研讨、运用研讨可以委托专业研讨所、高等院校进展或者购买相应的技术，而仅做新产品商业性开发探求研讨R2运用研讨R3开发研讨R4R2以产品商业开发为主，但不排除在新产品研讨过程中，与专业研讨所、高等院校进展协作的能够性商业化研讨R5改型研讨R6.开发工程预算二开发收益现值开发纯利润胜利率备注R1R2R3V44V4R44V55V5R55V66V6R66开发费用总额R=R= R1+ R

21、2总收益现值V=Vi开发纯利润VR=iViRi工程开发价值判别设规范利润率为K1，规范利润为P1，那么VR2/ R2 K1 ，VR2 P1阐明：规范利润率为K1，规范利润为P1确定原那么根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均程度进展比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于的的时机本钱.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.新产品开发实行分级管理、责任到位、目的明确的管理方式 新产品开发战略3年新产品开发工程审核、监视新产品开发委员会担任新产品开发工程实施 新产品开发战略管理方法表示图技术中心

22、经理 工程 A 工程B 工程C 工程N管理指令信息反响流工程小组组长总经理担任.新产品开发战略管理新产品开发战略管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定新产品开发战略，新产品开发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：新产品开发战略管理权在总经理，执行权在新产品开发委员会。新产品开发战略原那么上不作大的、方向性的修正，除非在非常特殊情况下，才做大的修正。譬如：市场需求发生艰苦的变化、竞争对手开展战略和市场竞争战略的调整、目的区域市场环境的改动及新型技术的运用而引起的非人为要素，可

23、以对新产品开发战略做艰苦修正 .新产品开发工程规划管理新产品开发工程规划制定权：由新产品开发委员会组织制定，技术中心配合新产品开发工程规划实行周期：每一年制定一次新产品开发工程规划管理：根据新产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心提出新产品开发年度方案报新产品开发委员会审批，讨论经过后由技术中心担任实施，并进展工程可行性研讨等新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理.新产品开发工程可行性管理新产品开发工程可行性研讨制定权：由技术中心组织实施新产品开发工程可行性研讨实行周期：不定期新产品开发工程可行性

24、研讨管理： 技术中心根据新产品开发工程规划要求，在实施新产品开发工程之前，提出新产品开发工程的可行性研讨，要求新产品开发工程小组详细担任实施工程可行性研讨要求详见附录一。 注：每一个新产品开发工程在立项前都要做工程可行性研讨论证研讨，经过工程评价之后方能够进展工程立项和新产品开发实施过程新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理.新产品开发工程立项管理新产品开发工程立项制定权：由技术中心组织实施新产品开发工程立项实行周期：不定期新产品开发工程立项管理： 技术中心担任组织新产品开发工程立项评审任务，新产品开发委

25、员会参与详细的评审任务。工程评审经过后，参与工程可行性研讨小组的主管担任办理工程规范化手续，领取工程立项编号等 工程立项管理详见附录二 注：新产品开发立项是新产品开发工程研讨过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发工程不能纳入新产品开发工程规划管理之中新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理.新产品开发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自市场利益相关者。譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商等每半年或一年市场运行部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托

26、当地专业市场调查公司），技术中心对市场调查结果进行分析技术中心每半年或一年组织公司内部相关部门（市场运行部、各区域销售部等）进行座谈利用公司召开各区域代理商会议的机会进行专题研讨利用新产品推广会的机会技术中心负责撰写新产品设想报告，上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批；审批后技术中心成立项目小组开始实施新产品设想根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的新产品设想，降低新产品开发费用设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未

27、来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品

28、消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求新产品开发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求新产品开发机会新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案.新产品开发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、处理速度、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深入区域目标市场和产品供应商生产现场每季度/月份负责

29、整理市场需求信息；每年度深入区域市场作1次市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低新产品开发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响新产品开发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等生产部门新产品概念

30、从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案.新产品开发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源

31、配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低新产品开发费用投入风险新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理

32、新产品想象概念原型最终产品营销方案.新产品开发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报新产品开发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测

33、新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案.新产品开发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程营销中心协同技术中心拟订出新产品营销计划方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价技术中心负责提出营销计划，新产品开发委员

34、会负责组织考核，总经理负责审批公司根据新产品营销计划实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品想象概念原型最终产品营销方案.研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心的开发人员的工资与奖金要与开发项目的业绩挂钩。如果开发项目多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，则每年按新开发产品销售额的1.53%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励在工资结构上要达到内部公平、外

35、部公平的原则。在企业内部薪酬倾向于两个部门（营销中心和技术中心）。原则上，技术中心的整体收入与营销中心相差不大，但根据各自的贡献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与营销中心拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。年薪制对技术中心经理、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前也可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力股权奖励对华能新产品开发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以按一定的优惠价格购买公司股权，甚至成为比较重要的合伙人之一精神激励荣誉奖励每年度评出新产品开发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同

36、类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇.研发资金管理建议资金管理总体原则公司总体项目投资计划由高层管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，

37、不得擅自动用重点新产品开发项目的资金使用 资金管理方式计划内资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可 例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变新产品开发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 年度资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可 计划 资金管理审批程序和权限 备注 2000元以下资金使用 有开发部经理审核，技术中心经理审批 年最高资金支配权不高于1万元 2000元以上资金使

38、用技术中心经理审核后，由总经理审批 .技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传送途径根底技术信息、运用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 按照信息模块分别进展搜集、整理和分析，根据信息类别进展系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、运用技术信息每季度进展一次统计；市场技术信息、技术信息每月进展一次统计分析等按照信息模块进展分类存档，公众信息研发人员可随时进展查阅，分析后的技术运用信息、科研成果、研讨课题信息或资料需经过技术经理同意后才干查阅或借阅数据库的一切资料必需建立档进展案管理。公众信息要随时进展公布或在局域网上发布；重要资

39、料要要向技术经理或其他担任人随时进展发送资料清单.工程风险管理外部环境风险工程投资风险工程开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处置风险的风险处置机制 项目开发关键环节措施可行性研究新产品开发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估 立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化.知识产权管理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有行政部统一保管，而且根据资料

40、的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由行政部经理签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，行政部经理签字后即可借阅；相对重要资料由行政部经理签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有关规定.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.新产品开发控制要素控制要素特征建议开发义务的复杂程度新产品、市场营销方案等开发义务的复杂程度低，那么只需简单的控制系统，否那么，工程控制点多，监控力度大，需求复杂的控制系统。新产

41、品立项过程中，新产品开发委员会在对工程评价过程中应对工程的控制要素进展评定，即确定工程的复杂系数、损失本钱、开发周期、开发速度、市场竞争压力等要素，针对不同的控制要素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，到达事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监视、有人考核的目的，提高新产品开发的胜利率，降低新产品开发的损失本钱一次失败或失误所呵斥的本钱损失新产品开发一次失败或失误所呵斥的本钱损失越高，那么需求控制系统的复杂程度就越高；否那么，就愈低。竞争压力竞争压力越大，那么开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就越高；否那么，就愈低。产品本钱或开发本钱压力产品本钱压力大，

42、或预期本钱的变化大，那么需求提高控制系统的复杂度，以加强本钱控制；否那么，就就低。开发周期开发周期变化大或时间长，那么会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否那么，就就低.新产品开发控制系统的控制方法 产品战略规划评价产品种类最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念概念测试投资消费可行性研讨营销战略/根本战略相互依赖战略评价盈利时机消费制造试销控制改良全面市场投放扩张市场根据以上全面市场营销系统进展分解新产品开发过程的各个环节，选择关键事件的重要控制点作为新产品开发的质量监视点，遵照责任到位、义务明确、控制/监视有效、全面考核的原那么对工程开发进展实时管理.反响方法：反响方

43、法特点备注目视控制法经过到新产品开发现场进展察看、检查等方式进展实践搜集相关资料根据工程开发的详细情况，选择不同的反响方法/网络法经过与开发人员进展沟通或局域网信息传送等方式进展信息反响汇报法听取工程开发人员对工程开发过程的事情进展汇报研讨/会议法与一切工程开发人员进展课题研讨，听取各方面的汇报.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的.评价运转程序新产品开发方案/商业方案等评价事项新产品开发委员会评价结果报告开发评价报告最高管理层审批任命评价人员评价委员会评价成果/问题处理方案.新产品开发过程评

44、价：新产品开发过程新产品评价过程新产品战略战略综合评价新产品开发阶段构思与概念综合评价、技术评价新产品开发方案综合评价技术开发根本设计方案技术评价技术开发技术评价、中间技术评价新产品原型综合评价商业化消费、营销方案综合评价商业化消费技术评价初期流动产品调查综合评价.评价方法：开发活动评价任务评价方法新产品战略规划战略的综合评价新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思初步评审或预选直接判别法、初步市场分析概念开发技术评价、详细挑选的综合评价、开发方案的综合评价检核表、平分模型技术开发进度报告的技术评价、功能/本钱中间技术评价，开发终了的综合评价草案审核、样本测试、产品运用测试、评分法商业化市场

45、测试的综合评价、消费销售方案的综合评价态度调查、销售动摇测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销开发事后综合评价检核表、评分法.新产品开发方案和开发成果评价法评价工程评分值12345评分法开发根本方案开发的目的技术质量独创性未来市场市场规模市场占有率新产品寿命期开发问题开发人员/技术开发设备消费问题消费人员/技术消费设备销售问题销售人员/才干销售网点预期收益年度销售方案盈亏平衡点比率利润平均评分值定量或定性判别综合分析评价结论.新产品开发方案和开发成果评价法：评价规范开发根本方案评分规范54321开发目的与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时髦产品较好地反

46、映了用户需求的时髦产品虽属时髦产品，但有些用户需求还不能满足虽属时髦产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的普通产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开辟垄断市场与竞争产品相比在开辟垄断市场上占据优势位置与竞争产品相比可开辟对等市场与竞争产品相比市场开辟力较弱与竞争产品相比市场开辟力弱.新产品开发方案和开发成果评价法：评分规范未来市场评分规范54321市场规模5年后比如今扩展100%5年后比如今扩展50%5年后比如今扩展30%5年后比如今扩展30%5年后比如今扩展的能够性小市场占有率5年

47、后比如今扩展30%以上5年后比如今扩展20%以上5年后比如今扩展15%以上5年后比如今扩展10%以上5年后比如今扩展5%以上新产品寿命期估计可达10年以上估计可达5年以上估计可达3年以上估计可达12年以上估计可达1年以上.新产品开发方案和开发成果评价法：评分规范开发方面的问题评分规范54321开发人员/技术以现有开发人员和才干完全可以开发以现有开发人员和才干根本上可以开发需适当添加开发人员和才干需一定程度添加开发人员和才干需大幅度添加开发人员和才干开发设备以现有开发设备和才干完全可以开发以现有开发设备和才干根本上可以开发需适当添加开发设备和才干需一定程度添加开发设备和才干需大幅度添加开发设备和

48、才干消费方面的问题评分规范54321消费人员/技术以现有消费人员和才干完全可以开发以现有消费人员和才干根本上可以开发需适当添加消费人员和才干需一定程度添加消费人员和才干需大幅度添加消费人员和才干开发设备以现有消费设备和才干完全可以开发以现有消费设备和才干根本上可以开发需适当添加消费设备和才干需一定程度添加消费设备和才干需大幅度添加消费设备和才干.新产品开发方案和开发成果评价法：评分规范销售方面的问题评分规范54321销售人员/技术以现有销售人员和才干完全可以开发以现有销售人员和才干根本上可以开发需适当添加销售人员和才干需一定程度添加销售人员和才干需大幅度添加销售人员和才干销售网点以现有销售网点

49、完全可以销售以现有销售网点根本上可以销售需添加与现有销售网点数目销售新网点大部分依托新网点来销售全部需求依托新网点来销售预期收益评分规范54321年度预期销售额方案完全可以到达预期方案值100%根本上可以到达预期方案值80%可以一定程度到达预期方案值70%到达预期方案值有困难50%到达预期方案值很困难50%以下盈快平衡点比率很平安低于60%平安低于70%较平安低于80%较危险低于90%危险高于90%预期利润预期利润方案完全可以完成预期利润方案根本上可以完成预期利润方案做适当修正后可以完成预期利润方案完成比较困难预期利润方案完成很困难.新产品开发工程评价法：1工程评价法PN = 技术性胜利率*商

50、业化胜利率*销售价钱销售本钱*年销售量*新产品寿命/总开发费用PI =技术性胜利率*商业化胜利率*销售价钱销售本钱*年销售量*新产品寿命*0.5/总开发费用假设PN 1 时,新产品开发可以实现与折现率高的投资利润率当PN 3 胜利概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的胜利概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的附录一附录二.战略评价目的主要考核目的考核方法工程开发目的新产品开发工程的完成率定量化新产品商业化转化率定量化工

51、程投资产出比定量化研发实力目的开发人员构造建立定量化研发信息资源积累定量化、定性开发硬件环境建立定量化专业领域研讨程度定性外部时机的利用程度定量化、定性开发人员对公司的认同感定性公司员工价值观念的一致性定性市场竞争才干销售额增长速度定量化市场占有率的变化定量化对品牌建立的奉献定量化、定性.工程业绩评价目的主要考核目的考核方法新产品技术价值评价技术的先进程度定性产品技术的生命周期定性、定量产品市场的生命周期定性、定量新产品经济收益评价估计产品利润率定量估计产品销售收入定量产品商业化转化周期定量新产品开发过程评价工程总体投资规模定量研发时间定量研发人员配置定量工程实践完成率定量.工程可行性研讨考核

52、目的主要目的考核方法工程完成考核目的义务的完成率定量信息的详实性定量、定性对工程的任务态度定性报告内容考核目的报告构造逻辑性定性报告论证的真实性定量、定性方案的可行性定量、定性经济效益分析的准确性/严密性定量、定性.工程立项考核目的主要考核目的考核方法工程能否经过可行性研讨定性工程审批程序能否齐全定性工程能否规范化定性工程能否备案登记定性.研发人员考核目的主要考核目的考核方法任务效率工程完成率定量承当义务完成率定量出勤率定量信息掌握程度技术领域定性 定量行业领域定性 定量市场信息定性 定量企业内部信息定性 定量工程研讨艰苦奉献技术领域定性 定量研讨方法定性 定量实证分析定性 定量工程研讨成果定性 定量个人受害外出学习次数、承当的义务和责任定性 定量专题研讨会次数、承当的义务和责任定性 定量市场调查次数、承当的义务和责任定性 定量承当专题研讨方面承当的义务和责任定性 定量.新产品开发战略新产品开发组织建立新产品开发信息数据库建立新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核目的附录一附录