上海龙头(集团)股份有限公司管控模式项目中期报告资料

1、上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期(zhngq)报告2022年7月14日共二十二页议程(ychng)项目目标与完成进度龙头股份管控的现状和矛盾集团(jtun)管控模式介绍及最佳实践龙头股份三年管控的理想状态分步实施路线图共二十二页我们在充分分析和借鉴企业管理主要模式的基础上，结合龙头的实际情况，认为目前(mqin)的龙头较适合采用经营管理型的管理模式职能部门三枪集团(jtun)菊花纺织海螺服饰龙头股份子公司子公司工厂1子公司职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）民光国际职能部门职能部门龙头股份业务向上收缩，层级大大减少目前公司的组织层级将

2、来的组织层级滑轮印染其他公司工厂2工厂3工厂4职能部门共二十二页人员(rnyun)文化(wnhu)和价值龙头的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标设计的框架设计龙头组织的核心原则龙头的组织体系必须有效支持公司的战略发展目标 建设成为以都市纺织业为核心，工贸一体化的外向型、实体化企业组织体系须符合龙头的公司定位，即运营管理型的上市公司组织体系须有利于对不同业务板块，分步骤的实施不同的管理机制组织体系须充分体现业务发展的重点，即大力发展现有品牌，努力培养新的品牌愿景发展战略组织结构监管系统流程业绩考核和激励机制组织体系项目范围共二十二页因此，组织体系的设计必须满足一系列基本(jbn)要求

3、龙头的公司的发展(fzhn)战略对人力资源的基本要求对管理流程的基本要求对业绩考核和激励机制的基本要求支持相互配合对组织结构的基本要求共二十二页我们(w men)建议公司未来的整体组织机构如下董事长核心业务(yw)板块外贸板块非核心业务板块人力资源规划投资财务IT办公室外贸板块主要将龙头目前所有的外贸集中起来，形成一个统一的外贸公司总经理业务板块总部职能部门分管副总董事会采购制造研发品牌销售物流监事会医药高科技印染核心板块主要指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务非核心板块指家纺和服装主业以外的产业股份公司的职能部门需要满足上市公司的和对上级汇报的要求股份公司的职能部门对所有板块共享美洲欧洲亚

4、洲示意共二十二页核心板块(bn kui)组织机构如下核心(hxn)业务板块采购制造研发品牌销售物流说明对于核心业务板块而言，财务、人事、IT等管理支持职能部门与总部进行共享，可以更大程度地集约资源，专注于核心业务的发展在总部财务计划部设置计划与绩效管理岗，协助核心板块主管副总制定该板块的总体经营计划和预算，并监控、分析、评估下属业务单位的运行状况。该岗位直接向财务总监汇报，然后向分管副总汇报建议设置不同的分管领导，加强对下属业务部门的管理，可以在采购及制造系统设置一分管领导；研发、品牌与销售系统设置一分管领导；物流设置一分管领导供应商管理采购执行采购计划生产计划外包外协质量控制工艺制造基地家纺

5、印染针织针织家纺服装市场活动市场研究销售运营大区1大区2物流计划仓库运输服务分管领导分管领导分管领导共二十二页目标组织构架核心板块组织机构(jgu)-采购采购(cigu)采购计划供应商管理采购执行原料采购包装材料设备采购相关设计说明集中核心业务的所有生产性采购业务根据来自个生产厂或销售公司的采购申请制定采购计划原材料和产成品均交物流部门送达预定地点对原辅材料协议供应商进行年度评估负责供应商选择工作执行原辅材料的采购工作对原辅材料的采购招投标工作对非生产性材料的采购招投标工作？监控库存，负责部门预算制定与控制协调各部门采购计划，制定、管理综合的采购计划，并正确执行该计划年度评估招投标供应商选择各

6、部门计划收集协调综合计划计划监控实施方案：在实施初期可考虑仅集中采购系统内需求量较大的原材料；部分采用统谈分购的方式共二十二页目标(mbio)组织构架核心板块组织机构-制造；建立统一的制造管理中心，成本中心，负责降低成本，保证质量，准时交货制造(zhzo)质量控制生产计划外包外协工艺制造基地Site ASite BSite C职能部门运作部门说明生产计划根据公司销售和外贸部门的订单和计划制定各个工厂的生产计划安排负责各个工厂的协调质量控制负责建、立、维护统一的质量管理体系制定质量标准各个生产厂产品的抽查检验。外包外协负责外包订单的处理和控制、监督、检验等工艺管理部门负责订单的加工工艺、成衣打样

7、的处理。生产厂工厂专注于成本、质量、交货期控制制定采购计划交公司采购部门外部生产厂共二十二页目标组织构架(u ji)核心板块组织机构-研发部（技术中心）研发部项目管理技术(jsh)情报技术支持说明将下属子公司的所有技术部门合并，统一成立研发部（技术中心），行政上由龙头股份分管副总领导，技术上由控股研发部领导主要下设技术情报、技术支持、项目管理三个部分 技术情报收集行业新产品发展信息以及相关技术跟踪技术支持成立针织、家纺、服装三大小组，负责组织公司技术、新产品技术的资料研究和可行性研究，为新产品的开发提供技术支持项目管理以项目为单位负责公司重点科研的开发龙头分管副总纺控研发部家纺针织服装项目2项

8、目1.共二十二页目标组织(zzh)构架核心板块组织(zzh)机构-市场部市场部营销中心说明(shumng)在市场部底下设立营销中心负责主要市场需求规模及其区域特征的研究,消费者行为、购买价值及其区域特征的研究辅助各品牌经理进行主要市场活动，包括在各品牌经理之间起组织协调作用以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌渠道营销深入研究渠道发展特点、研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的负责人员讨论渠道营销计划并在必要时为“通路行销“人员提供帮助产品营销制定全年市场营销计划（包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划）协同“

9、产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划制定产品价格.品牌经理1品牌经理2市场活动市场研究渠道营销产品营销渠道营销产品营销自有品牌代理品牌品牌经理3渠道营销产品营销共二十二页目标组织构架核心(hxn)板块组织机构-销售销售(xioshu)大区经理1销售运营销售计划订单管理销售行政区域经理A批发零售卖场专营说明销售部主要分为地区销售团队与销售运营支持部门按地域将销售团队分为几个大区，每个大区有一个大区经理负责，下设区域经理，并按渠道对销售人员进行划分销售运营职能主要有销售计划、订单管理和销售行政销售计划与生产计划相匹配？区域销售人员应积极配合市场部的工作，如：广告、定价等销售与物流系

10、统相配合分管市场部的领导负责销售部门的管理？区域经理B批发零售卖场专营大区经理2区域经理A批发零售卖场专营区域经理B批发零售卖场专营共二十二页目标组织(zzh)构架核心板块组织(zzh)机构-物流物流运输(ynsh)服务物流计划仓库仓储管理自有运输安排协调存货控制外包运输商选择相关设计说明统一各核心业务板块的物流业务根据公司运营计划和各生产单位/销售单位所上报的业务计划，制定、执行龙头内部的物流需求计划设计服务标准，确保服务质量负责日常仓库的盘点和维护工作货物入库和出库管理负责货物的储位分配确保货物在仓库内的安全和完好协调、规划并安排各生产单位和销售单位之间对物流服务的需求接洽外包服务商，控制

11、提供服务的成本生产/销售计划分析物流计划标准设计质量监控第三方物流共二十二页目标(mbio)组织构架贸易板块贸易(moy)区域C区域A区域B说明统一的外贸系统按区域划分业务部门职能部门负责：订单处理；制单，报关，退税等服务、支持性工作。订单处理包括与制造（工艺、计划）物流、采购部门的协调，以及自制、外包的协调。支持中心职能部门制单、报关退税外协共二十二页建议将非纺织行业的其它业务采取不同(b tn)的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出其它(qt)业务其它金融高科技餐饮服务房地产说明将非纺织行业的公司其它业务集中管理采用投资控股型的管控模式，但强

12、化对状态的监控可指定一名公司副总经理分管该领域的经营，下属各公司经理直接向该副总汇报共享公司总部的各管理和支撑职能部门可考虑在下属公司中采用财务委派制有利于公司对其它业务的统筹协调经营和管理行业经营管理的专业化和知识交流、共享吸引专业人才对不同业务的专注和评估公司绩效在不同业务中的客观分布实施方案：一次完成共二十二页在上述业务经营系统之外，仅在公司层面集中(jzhng)建立的管理和共享支撑职能部门计划(jhu)财务部人力资源部办公室秘书法律对外事务行政后勤资产和产权资金计划和绩效会计信息技术部应用开发系统维护培训发展考核薪酬规划任用投资规划部战略规划团委纪委投资管理总经理审计部规划管理工会组织

13、党委办公室其中以下部门的职能，可考虑合署办公：党委办公室党委宣传团委宣传监察纪委董事长兼党委书记党委组织资产经营监察部实施方案：结合其它业务系统的过渡考虑，第一阶段建立相关部门，逐步扩大管辖范围和深度共二十二页对上图中重要(zhngyo)的职能做进一步的说明部门(bmn)职责设计主要考虑投资和资产管理资产和产权室或处投资规划部计划财务部计划和绩效计划财务部办公室对外事务等信息技术部固定资产投资企业、业务或资产重组股权投资和经营固定资产和企业产权管理公司和下属各业务单位的年度经营计划和预算下属企业、业务状况和技术经济指标监控覆盖秘书、法律、行政后勤和公司的对外事务组织制定公司IT系统发展规划和管

14、理规定并组织实施公司层应用软件开发和系统维护本质上是公司总体资源的配置和运用侧重公司总体资产、产权的经营支持侧重掌握集团各类存量资产和产权的状态和分布评估投资、资源配置成果、回报将企业战略规划与年度经营计划、预算结合起来接手原经济运行部的统计职能明确两类系统应完成的职能，精简行政办公机构对外事务包括政府、股东、外事、会展等集成的公司IT系统的建设需要统一的规划管理区分公司层面和下属企业的实施和管理职能管理、开发、维护共二十二页为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议(jiny)配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系描述(mio sh)各类业务的管理、支撑职能部分将首先向公司总部

15、相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务板块领导报告。 下属企业（业务单位）的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务单位领导报告。业务板块/业务单位/运营单位领导的意见将作为考核相关职能部门业绩的重要参考。公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给业务单位/运营单位提供专业和策略性的指导。业务单位/运营单位将负责公司政策和程序的向下传达和执行。对下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单位负担。 1 2职能部门的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为

16、给企业/业务的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务和其它总部功能，总部职能部门必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件报告关系 销售公司业务单位总部职能中心运营单位总部职能总部职能总部职能中心 1 2潜在风险由于过去总部职能的控制在相当于子公司的层面，子公司会抵触新的集中管理体制如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致下属公司会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质

17、和及时的服务方面造成不良影响总部职能体系各生产厂非纺织对外贸易物流体系实施方案：可考虑先在财务部门实施扩大到IT 和人力资源等共二十二页五大职能的实现需要组织(zzh)结构和系统及流程的保障组织结构杠架明晰，汇报线清楚以业务为主线，主营业务突出，经营范围无交叉共享主要的资源(zyun)（如品牌、销售渠道）各层组织的经营运作责任明确运作的结果可衡量减少独立的法律实体，尽可能分享资源职能部门精简总部对各经营单位的战略预算等主要方面的控制有力管理及经营流程设计健全、清晰流程的指导性、操作性强业绩至上的经营理念可衡量的业绩指标有效的激励及奖惩制度管理结构不等于法人结构宝洁以业务单元的为主线，地区分公司

18、为附线，并附以全球性职能部门的淘汰分享GE的业务单元负有本业务的经营损益责任，并可在预算范围内支配资源各公司的业务单元都有时确的经营结果衡量标准（利润，资回报率等）宝洁对业务单元的财务预支算均有严格控制GE总部及业务群利用质询会考核、批准业务单元的战略规划及业务计划GE的“500名经理计划”，选拔和激励领导人宝洁向员工提供全球培训计划宝洁的法人结构是按地区，管理按产品结构清晰责任明确机构精简控制有力流程完善业绩至上管理结构宝洁只在地区分公司或合资企业层面设法人实体，业务非法人实体成功要素案例组织结构系统和流程共二十二页业务(yw)整合中的几个重要环节12345股份公司( fn n s)确定经营型的管理模式将下属子公司的外贸、采购、物流等板块的经营权集中到股份公司内部股份公司下属子公司撤销法人地位股份公司将生产基地、销售统一共二十二页组织(zzh)结构与功能设计近期(jn q)主要针对问题解决措施远期共二十二页内容摘要上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告。该岗位直接向财务总监汇