湖南省农村信用社新一代核心系统项目群管理实践3600字

1、湖南省农村信誉社新一代核心系统工程群管理理论3600字 近年来，为了进一步进步自身核心竞争力，改善客户体验，满足客户日益丰富的金融需求，同时进步内部的精细化管理程度，全国各农村信誉社投入巨资，相继开展了新一代核心系统的研发建立。新一代核心系统作为一个软件工程群，开发周期长、开发工程多、参与单位和人员多，在建立过程中，如何进步信息管理与沟通的效率，降低管理本钱，缩短工程周期，成了困扰工程管理者的难题。本文结合国内外经历，研究并理论了基于新一代核心系统建立的工程群管理形式，给湖南农信的新一代工程建立带来了宏大的效益。 /3/view-12958688.htm 工程群管理 核心系统 信息管理 组织架

2、构一、引言工程是为创造独特产品、效劳或成果而进展的临时性工作，而工程群是一组互相关联且被协调管理的工程。单一的工程管理主要应用于构造相对简单的或者规模比拟小的单个工程的管理，注重技术细节和过程优化；而工程群管理不仅仅要关注各个工程的技术细节，更要从全局上关注所有关联工程之间的整合和整体战略。20世纪80年代，随着社会的开展，各个领域之间及内部的工程关联度越来越大，工程之间无论是规模大小、还是技术原理、施工工艺、要求资源等均不一样，各个工程互相关联形成了各种大型的工程，如何保证这些工程能有效推进达成目的，工程群管理理论开场开展并大量应用。在金融IT领域，特别是核心系统的建立和晋级方面，无论金融机

3、构的规模大小，均是一个规模宏大的系统工程，涉及单位和人员多，工程多且工程之间关联度大，工程多样性复杂，工期较长，工程群管理的应用尤其重要。二、湖南农信核心系统工程介绍近年来，为了应对日益丰富的金融需求，进步内部精细化管理程度，从而进步自身的外部竞争力和内部凝聚力，湖南农信启动了新一代核心系统建立，期望打造一整套“以客户为中心，面向效劳的基于SOA架构的灵敏、高效、可靠的核心业务系统，支持将来5至8年的业务开展。整个系统的建立涉及系统多、施行单位多、外联单位多、参与人员多，施行周期长。包括到核心账务系统、信贷管理系统、财务管理系统、监管报送、IC卡系统、短信平台、支付系统、农信银系统、网上银行、

4、银行、微信银行等50多个系统的晋级改造，同时还需新建客户管理、ODS、密码效劳平台、黑名单管控平台、文件调度平台、ESB、总账等30多个系统，参与单位包括18家外包效劳商、118家法人行社，涉及人民银行、银监局、中国银联、农信银资金清算中心、财政、税务、电力公司、社保机构等30余家外联单位，参与人员包括技术、业务人员300多人，工程建立周期长达3年。基于上述实际情况，湖南农信IT建立中传统的工程管理形式很难完成如此规模庞大的工程建立，采用什么样的组织形式，将团队、单位、人员串起来，优化流程、统一目的，有序高效、保质按期的完成工程建立，是湖南农信管理团队面临的难题。而通过在单一工程管理的根底上建

5、立适宜的工程群管理形式是破解困境的唯一途径。三、湖南农信核心系统工程群管理应用理论湖南农信传统采用的工程管理形式，采用由指导小组统一指导，业务部门和科技部门各司其职，研发单位和人员负责工程研发的组织管理形式来进展单一工程的管理，在新一代建立的过程中，发现了一些问题，主要是管理层次多，协调难度较大、资源难以动态调配和共享、工程管理标准不统一，风险大，本钱高、信息沟通不畅。为理解决这些问题，湖南农信核心系统工程建立引入了工程群管理形式。根据维护工程整体性、精简高效、权责对等的原那么，经过内部讨论，基于外部咨询公司建议，充分参考湖南农信的实际情况，明确了新一代核心系统工程群管理的总体框架图1：湖南农

6、信工程群管理框架是以新一代建立战略规划为目的导向，以相关技术手段和平台作为支撑，结合工程群管理的相关理论和湖南农信的特色，搭建起科学的组织架构，高度重视人才培养和知识转移工作，进展严格的过程管控，整个框架实际分为战略规划、工程群管理、组织架构、人才培养、技术支撑、过程管控六大局部。本文重点对如下局部进展阐述：一高效的组织架构湖南省联社成立了以省联社主任为组长，各相关部门参与的新一代建立推动指导小组，下设办公室、PMO及QA管控组、业务组、软件研发组、技术支持组、综合保障组、等小组，办公室负责详细执行和推动指导小组的决定；PMO工程群管理办公室主要负责工程群的日常运作和管理、协调各工程进展；业务

7、组负责软件需求的搜集、制定、整理和规划；软件研发组负责整体工程的研发，下设假设干工程团队，由精干工程经理指导；技术支持组负责软件研发过程中技术支撑平台的维护和保障；综合保障组负责工程群的后勤保障。二严格的过程管控在工程施行过程中，工程群管理办公室针对社内实际情况，梳理重点，对工程过程严格把关，保证工程过程管控标准化，进步工程群管控效率。1.范围管理。整个湖南农信新一代工程建立涵盖行内所有的业务信息系统，工程群管理办公室按照业务功能划分为核心业务、客户管理、渠道建立、产品管理、业务集中作业、风险管控、企业管理、IT根底工程、大数据应用等九大工程群，确定了90个工程，对每个工程的范围和目的进展了界

8、定，针对工程执行过程中出现的范围界定不清楚的情况，及时由群管理办公室向指导办公室报告，并组织进展协调和修订，及时调整或终止工程。2.进度管理。在制定的战略规划的根底上，制定了总体的方案和进度管理，并在每月根?工程施行的情况、关键里程碑的调整情况、资源情况，滚动的进展工程从当前状态到上线时间点的工程方案。同时安排专人针对工程方案进展定期催促和落实，制定红、白旗奖惩机制，对落后于方案的工程和责任人举白旗。3.人力资源管理。全社工程建立力量统一由指导小组办公室统一管理，资源共享，从各成员单位抽调业务和技术人员全部集中管理，统一调配，确保各工程组在需要人员时有纯熟的相应人员，到达资源最大利用。 4.风

9、险管理。由风险管理部门派驻专人配合工程群管理办公室，在工程获得重大进展或者出现重大问题时，进展不定期的风险评估工作，并制定工程风险预案，向指导小组和各工程组提出风险的改良措施和建议。5.质量管理。制定了工程群的过程标准并进展了大量的培训工作，谋划了需求跟踪矩阵，建立了评审和变更管理制度，在需求、设计、开发等各个阶段实行严格的评审和变更流程。6.沟通管理。湖南农信新一代工程施行了多层次的沟通机制。一是PMO和指导小组办公室与指导小组的沟通，在工程主方案的关键里程碑节点一起进展总结和评价，同时每月由工程组提交一份进展报告给指导小组；二是PMO和各工程定于每周二进展沟通，主要是是各工程组之间在工程时

10、间和资源上的协调，增强工程群内部人员的理解，互相支持；三是PMO和局部单个工程团队之间的沟通，主要是协助单个工程团队的执行力，及时发现单个工程执行过程中的问题并予以纠正。三先进的技术支撑平台湖南农信新一代工程群建立过程中，借助先进的信息技术，成立了专门的技术支撑团队，采用BigAnt进展工程内部交流沟通工具，采用JIRA作为问题、风险管理和跨团队任务管理工具，采用SVN作为文档和版本管理工作，虚拟化桌面云作为平台研发工具，VISIO作为工程管理和图表管理工具等，通过这些工具和技术支撑平台的使用，确保工程群管理高效、到位。四独特的人才培养形式在湖南农信新一代工程群建立过程中，工程群管理办公室制定了详细培训方案和措施，确保各工程组的业务人员、开发人员、施行人员、最终用户之间存在良好的技能传授机制，在工程组内形成人人向上的学习精神和气氛，通过工程理论，使得工程参与者技能程度不断进步。同时成立专门的培训讲师团队，互相培训和试讲，重点打破，确保最用用户能纯熟掌握系统的使用和运行维护。四、完毕语总之，工程群管理理论是湖南农信在新一代工程施行过程中的重点、热点、难点，通过在工程施行过程中引入工程群管理，为工程的施行进步了效率，建立了一套合适湖南农信的工程群管理体系，为湖南农信以后的工程群的管理和工程的施行奠定了理论根底。下