Six Sigma--企业导入六标准差之个案研讨( 65页)ppt课件

1、 Six Sigma 企業導入六標準差之個案研討生產管理期末報告 指導教授: 盧淵源 博士小組成員: 吳俊彥 高家琪 郭吟暉 盧宛瑩 曾惠翎. Next Presenter N944050028 吳俊彥.六標準差系統的關鍵概念想像本人剛學騎車的時候，一定常會跌倒 摔進樹叢裡。他會再站起來，抖落灰塵重新上路。Six Sigma騎自行車與六標準差管理藝術.建置封閉環圈系統胜利得騎車術和胜利的企業管理一樣，都有賴封閉的環圈系統。各種資訊會告訴駕駛人/主管如何調整路線，做好直線或轉彎的動作。Six Sigma.建置封閉環圈系統六標準差根本上以創造一個封閉環圈系統為主，他要能夠敏銳到能減少公司的搖晃讓企

2、業穩定地走在崎嶇的路面，以達成績效並邁向胜利。用來建置、監視、改進封閉環圈企業系統的方法，我們稱之為流程管理、流程改進、和流程設計/再設計Six Sigma. 系統校正：追蹤X和Y投入 XXXX顧客產品淨利Y組織/流程Six Sigma.封閉環圈企業系統的兩個面向找出企業系統和投入中的哪個X變數；對Y的結果有最大的影響利用改變流程中的整體績效，以調整企業或讓它持續走在獲利的路上Six Sigma.X、Y的意義 Y 可以指：战略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率Six Sigma.X、Y的意義 X 可以指：達成战略目標的主要行動企業製作品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人、週期、科技量等流程的

3、投入品質Six Sigma.何謂標準差?SIGMA【】代表母體的標準偏向代表任何一組事項或流程所出現的變異或不一致EX買漢堡、買襯衫Six Sigma.六標準差的通勤(改善前)18分LSL=16分USL=20分20.7分Six Sigma.六標準差的通勤(改善後)18分LSL=16分USL=20分18.33分Six Sigma.簡氏標準差換算表良率DPMO(每百萬次的誤差率)標準差30.96900001.069.23080002.093.3668003.099.462104.099.983205.099.99973.46.0Six Sigma. 六標準差改進與管理战略流程改進流程設計再設計流程

4、管理Six Sigma.流程改進：尋找特定的解決方案是指一個战略能製定清楚解決方案，從而除去企業績效問題的根源。努力改進流程是為了解決問題，同時維持任务流程根本架構不變。Six Sigma.流程設計再設計：打造更好的生意此階段的目標不在修正，而是換個新流程，它也結合了產品與服務設計。企業利用六標準差原則來創造與顧客需求緊密相關、經過資料與測試驗證的新產品和服務。Six Sigma.流程管理：六標準差領導的基礎建設流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定，並定期更新對產出、流程活動，及投入的衡量要完好而有意義主管與同僚运用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，並採取行動解決問題Six Sigma

5、. Next Presenter M944050001 高家琪.六標準差之行動步驟步驟一、確認中心流程與關鍵顧客 A - 確認中心流程 B - 界定關鍵流程產出和關鍵顧客C - 繪製高層中心流程圖 Six Sigma.步驟一A : 確認中心流程 中心流程指的是一連串可以提供價值(產品、服務、援助、資訊)給顧客的任務，通常涉及不同部門及功能單位。 可透過以下問題加速界定中心流程的效率： 1.我們透過哪些主要活動(產品或服務)提供價值給顧客 2.我們如何陳述或稱呼這些流程? 3.各流程有何可用以評估其績效的關鍵產出? Six Sigma.步驟一B :界定關鍵流程產出 和關鍵顧客 建立顧客好感的八項

6、準則為：1. 瞭解他的顧客2. 誠實的將他的客戶分級3. 教導員工將焦點放在最大的及潛在的顧客身上4. 永遠不要忘記傾聽他的顧客5. 創造常駐心房的行銷活動6. 如他對待最正确員工普通地對待他的最正确顧客 7. 向差勁的和無法發揮作用的顧客關係說再見 8. 掌握他的顧客關係脈動 Six Sigma.步驟一C: 繪製高層中心流程圖 SIPOC(供給-投入-流程-產出-顧客)圖形是流程管理最常用也最好用的技術之一，主要用以讓任务流動得以一目了然，而其名稱代表項目如下:供給 提供關鍵資訊、原料或其它資源給流程中的人員投入 指所提供的東西流程 轉換的過程產出 流程最終的產品顧客 接受產出的對象Six

7、Sigma.步驟二、界定顧客需求 A - 搜集顧客資料、釐定顧客心聲战略 B - 研發績效標準和要求清單 C - 分析並設定顧客要求的優先順序： 結合要求與战略 Six Sigma.步驟二A : 搜集顧客資料、 釐定顧客心聲战略 假的平安感持續進行為顧客心聲的關鍵要素之一，顧客心聲系統要能發揮效果，首先要讓它持續成為優先事項和關注焦點 。積極找尋特定的資料，同時掌握趨勢 。Six Sigma.步驟二B: 研發績效標準和要求清單 首先，需為要求清單之功能標準設定一些目標；而後檢視該如何作出最好的陳述:要與某特定產出或真相時刻相關陳述單一績效標準或要素表達上應运用可觀察或可衡量的要素符合顧客心聲S

8、ix Sigma.步驟二C: 分析並設定顧客要求的優先順序 有愈來愈多公司採用以下方式來分析顧客要求，將顧客分為三大類：不滿意者，或根本要求：這些是顧客預期的要素、功能與標準。達到無賞，而未達到則會引起顧客不滿。滿意者，或可變動要求：這些要求上的表現之優劣，足以決定來自顧客的評價。令人驚喜的，或潛在要求：這些是超過顧客期望的功能或要素，或是該設定目標尚未有人達成。Six Sigma.步驟三、衡量現有績效 A -了解企業流程衡量 B -以顧客要求規劃並衡量績效 C -研擬底線誤差衡量並確認改進機會 Six Sigma.步驟三A:了解企業流程衡量流程必須都是可衡量的。 衡量一個經過良好定義的流程包

9、括輸入和輸出，能使組織具備預測流程績效或性能的才干。 流程之間關係不明晰或沒有定義，很能够導致管理的錯誤和失敗。 Six Sigma.步驟三B: 以顧客要求規劃衡量績效 在製造領域中，用以檢視衡量效果的方法採用以下四項標準: 準確度：衡量或觀察有多精準? 可重複性：假设對於同衡量設備或方法反覆 進行，能否可獲得一致的結果? 再生力：兩人以上進行同一衡量能否會有 同樣的結果? 穩定性：一段時間後，準確度或可重覆性會移動 或惡化嗎? Six Sigma.步驟三C : 研擬底線誤差衡量並 確認改進機會 运用誤差衡量有以下好處: 簡易:只須最根本的數學技艺就能計算各種類別的誤 差衡量。 一致:只需牽涉

10、到績效標準或要求的任何流程都可使 用誤差衡量，不論是製造或服務流程。 互容:运用六標準差衡量追蹤一切類型流程的改進幅 度，並用來比較不同事業領域的任务績效。 Six Sigma. Next Presenter M944050013 郭吟暉.六標準差之行動步驟(續)工具运用準則目的明確：不因還沒試過而貿然實施。考量替代方案：選出最符合技術的方案。坚持簡化：留意問題的複雜度，難的工具未必最好。調整工具適合需求：工具不能凌駕專案問題處理，不能主客易位。發揮不了作用的工具馬上停顿：時間有限，資源投注在有效之處。Six Sigma. 界定：釐清問題、目標和流程我們要關注的問題為何？機會在哪裡?我們的目標

11、為何？想得到的成果為何?要服務的顧客是誰？誰受流程改進影響?哪些流程變動是我們關心的?Six Sigma.問題釐清步驟內容: 牽涉到哪個流程? 出了什麼錯? 機會在哪裡?何處?何時? 我們在何處發現問題？(部門/地區/) 何時觀察到問題?(何年何月何日/在之前?嚴重性 問題/落差/機會的程度? 我們要如何衡量?影響: 問題/機會的影響是什麼? 採取行動的好處/不採取行動的好處Six Sigma.步驟四: 設定優先順序、分析和執行改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案 3.設計/再設計並執行有效的新任务流程Six Sigma.流程設計/再設計步

12、驟確認調整的範圍試行新流程构成設計概念製作構想方案作業標準評估推行/監控/再改進測試/除錯/改進Six Sigma.步驟五: 擴充並整合6 Sigma系統1.執行持續的衡量和行動以維持改進效果 2.界定流程擁有和管理的責任 3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差Six Sigma.推行步驟最後回顧步驟一、確認中心流程與關鍵顧客步驟二、界定顧客需求步驟三、衡量現有績效步驟四、設定優先順序、分析和執行改進 措施步驟五、擴充並整合6 Sigma系統Six Sigma.6 Sigma導入的留意重點1.規劃本人的路 2.界定他的目標 3.牢守可行原則4.採用試行战略 5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不

13、求多而繁Six Sigma.6 Sigma導入流程Six Sigma.高階主管的角色(Champion;CEO)鼓勵員工承擔風險與創造改變監看成果確認6 Sigma的計分卡並保管其他可供計算 的結果結合系統與組織結構 與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果Six Sigma.黑帶Black Belt的角色應用突破战略的知識領導團隊去執行專案將知的功能性專業知識納入專案向高階主管回報專案進度作結案報告 在時間內做出成果Six Sigma.綠帶Green Belt的角色 協助各階段的分析作業 參與6課程訓練並學習6的技艺與手法 提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理 參加專案改善會議

14、擔任改善專案的小組成員並搜集相關資料 參與並協助專案移交Six Sigma.如何推動6 Sigma ?由上而下逐渐建立6的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6工具為主的溝通方式建立6的任务環境Six Sigma.如何推動6 Sigma ?(續)培養黑帶團隊以本人的黑帶培訓現場作業人員以本人的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6的公司Six Sigma. Next Presenter M944050011 盧宛瑩.個案公司簡介光寶集團1975年宋恭源、林元生及吳安豐三人從中和圓通寺旁的小公寓白手起家光寶關係企業(Lite-On Group)從小公寓到科技大樓、從台灣到全球

15、舞台光寶大樓內湖中和光寶Six Sigma.公司沿革1975 成立台灣光寶電子股份有限公司 1981光寶電子於美國德州達拉斯成立第一家海外分公司。 1982設立Lite-On Electronics H.K. Ltd.香港分公司1983成為台灣第一家電子類股上市公司。1986光寶電子與旭麗公司共同合資設立日本Lite-On株式會社，加強拓銷日本市場。1988光寶電子於瑞士成立歐洲分公司，開展歐洲地區業務。1990旭麗公司半導體部門獨立為旭興科技公司成立敦南科技股份有限公司 1996旭興科技併購美國AT&T公司 5吋晶圓廠 2002光寶電子、旭麗公司、源興科技、致福公司於11月4日正式合併生效，

16、以源興科技為續存公司，並更名為光寶科技股份有限公司，同時沿用股票代號2301以紀念光寶為台灣第一家電子類上市公司的創新精神。2003獲選美國商業週刊Business Week全球前一百大IT企業第六十一名。設立光寶科技全球網站，加強與大眾的溝通與企業訊息的傳遞。Six Sigma.願景成為世界級杰出的企業，不僅產品研發與製造技術位居全球領導位置，更將成為大中國地區受人尊崇的十大標竿企業之一，也是品質及杰出的代名詞。 要成為數位整合的領航者，世界級的杰出公司必須要有大於4050億美金以上的年營收；其產業專精的條件在全球市場定位絕對第一；獲利才干可以成為業界的指標；另外在公司管理的部分是堅持絕對透

17、明化、獨立性、公平性。 光寶將透過持續創新的數位化產品及服務讓人類享用更好的生活，它將是數位化整合(Digital Convergence)的領航者，對於顧客持續提供創新價值，成為顧客最正确的夥伴。 光寶將是由一群有承諾，高品德且具執行才干的專業領導團隊所經營的高績效公司。它能提供股東/投資者具吸引的投資報酬。它提供給員工未來學習成長的最正确任务環境，成為大中國地區員工最正确選擇的公司之一。Six Sigma.經營理念創新為盈品質為營 誠信為贏 Six Sigma.目前概況目前全球的相關企業包括：建興電子閎暉實業敦南科技致揚科技光寶集團e事業群光寶協同科技、光寶匯才資訊服務、光寶旭網數位、光寶

18、計算機科技(廣州)、光寶信息科技(上海)公司光寶文教基金會Lite-On Inc. USALite-On Limited UKLite-On Japan Ltd.Maxi Switch Inc.Diodes Inc.等企業。Six Sigma.經營組織架構圖Six Sigma. Next Presenter M944050003 曾惠翎.Six Sigma推行光寶自2003年起即在籌備Six Sigma專案，但直至2004才成立Six Sigma推行委員會，由建興廣州廠率先推動，並舉辦公司高階主管、捍衛者Champion等訓練。同年8月開設了綠帶Green Belt訓練課程，完成24項相關的專

19、案。為了擴大執行Six Sigma至集團各公司，2005年於集團成立了Six Sigma Office，並同時推動了第三次的綠帶訓練。同年也由集團統一辦理黑帶Black Belt訓練課程及綠帶訓練課程。Six Sigma.初期實施成果超過美金三百萬的本钱節省效益Six Sigma構架已無法滿足企業的需求Six Sigma.初期實施效果檢討集團各事業單位實施進程不一，難以確實掌握效果。接受綠帶專家人數未達預期，目前仍積極在帶領改善專案的人數不到受訓人數的50%。過度仰賴外聘的顧問公司。缺乏持續的認證及績效考核追踪。未有完善的資源及經驗分享平台。僅著重在DMAIC的流程。Six Sigma.Lea

20、n Production與Six SigmaRequire leadership focus and involvement.Origins in manufacturing, but both have proven application in transactional businesses.Focus on customer needs to define objectives.Focus on improving the process to get business results.Both have methodologies and tools.Use data to verify progress.Require change leadership skills.Require planning and practitioners.Six Sigma.DifferencesLean ProductionSix SigmaPrimary MetricTimeDe