2022年一级人力资源管理师重点复习资料

1、20XX年 11 月份一级人力资源管理师重点复 习资料（新版教材）第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略1 、战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；2 、策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。3 、战略是策略的上位概念。二、战略性人力资源管理的概念内涵：1 、人比别的资源重要。2 、是系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，它要 根据企业总体发展战略。3 、是现代人力资源管理发展的更高阶段。4 、战略性人力资源下，员工比以前素质高了，所以对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新地 要求

2、，他们不但应当具务战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。三、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果。1 、经验管理时期 。伯特 欧文由于他最早创建了工作绩效评价系统，是位改革者， 被人们称为 “现代人事管理之父” 。2 、科学管理时期 。管理之父的美国管理学家泰勒，泰勒等人所倡导的“动作与时间研究” 的理论， 早期企业人事管 理理论的基本范畴。 （1 ）一流的员工。 （2 ）系统训练。（3 ）实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化。但忽 视了心理因素。3 、现代管理时期。必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。哈佛大学教授梅奥的霍桑试验。主要思想：行

3、为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。四、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段1 、人事管理的范围继续扩大。2 、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的 效果全面负责。3 、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。4 、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。五、战略性人力资源管理基于以下五种理论：1 、一般系统理论。员工的知识技能是“ 投人 ”，员工的行为是“ 转换 ” ，员工的满意度和绩效是“ 产出 ” 。2 、行为角色理论。人和人之间是相互影响的。3 、人力资本理论。人

4、力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。4 、交易成本理论。人与企业是一种契约关系。包括物质资本、心理资本。5 、资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。无形资源比有形资源重要，人力资源和组织资源比物质资源重要。六、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变1 、组织性质的转变。从服务性和咨询性的参谋部门到直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。2 、管理角色的转变。长期战略性战略伙伴 变革的代理战略结合 组织的变革战略实施 培训与开发（变革）事人行政管理的专家 员工的领跑者构建人力资源基础 了解员工需求员工薪酬与绩效评估 员工的贡献率（写方法、写流程）短期

5、战略性3 、管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是短期战略、战略性职能是长期战略。战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。（1 ）横向：由强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到个社会性责任。（2 ）纵向：是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。4 、管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。管理一开放性和适应性。管理的系统性和动态性。管理的针对性和灵活性。七、企业战略的一般特点1 、目标性。 2、全局性。 3 、计划性。 4 、长远性。

6、5 、纲领性。 6 、应变性、竞争性和风险性。八、人力资源战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1 、总体战略（公司级的）2、业务战略（事业部层次）3 、职能战略（职能部门）九、企业战略基本上可以区分为外部向战略和内部导向战略1 、外部导向战略基于看的见、摸的着的资源，如资金、设备和原材料。2 、内部导向战略基于灵活的资源，如人力资源、技术、企业文化、品牌、智力、信息、组织等。内部是核心战略。十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略。1 、廉价型竞争策略2 、独特型竞争策略（1 ）创新竞争策略（ 2 ）优质竞争策略独特性产品的竞争策略不是以“价廉 ”取胜，而是以 “

7、特美 ” 取胜。三 独特型优质 销售对手不能制造的 优质产品 参与策略 企业决策下放，员工三种人力资源管理策略：1、吸引策略。 2 、投资策略3 、参与策略序号项目一二企业竞争策略廉价型独特型创新1 特点薄利多销销售对手不能制造的越多越好创新性产品2 人力管理策略吸引策略投资策略特点中央集权、高度分工重视人才储备和人力3 岗位分析评价严格控制、依据工资资本投资，企业与员参与管理，员工有归和奖金维持员工的积工建立长其工作关属感，注重发挥绝大极性系，重视发挥管理人多数员工的积极性、详尽具体明确员和技术人员的作主动性和创造性，如用。如 IBM 日本企业。广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳

8、动力市场两者兼顾4 职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换5 绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标6 行为 / 结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人 / 小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估7 应用范围有限的知识应用范围广泛的知识应用范围适中的知识培训内容和技能和技能和技能8 薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中9 归属感低较高很高10 雇佣保障低较高很高员工信念、态度和行为比较11 重复性高度重复创新重复时间性短期长期中期12 国际性低高一般13 14 专注性低高高15 品质要求中级中级高级16 数

9、据要求大量大批中小批中批17 风险态度较低很高较低18 责任要求较低很高很高工作弹性低高中19 技术应用狭窄广泛较广20 21 员工参与低高高22 过程 / 结果导向结果导向双重导向过程导向十一、人力资源战略规划的主要影响因素随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响。企业外部环境 企业内在条件本行业发展状况与趋势 企业竞争策略的定位劳动市场的发育情况 企业文化建设的情况国家劳动人事法律规章 生产技术条件与装备工会组织健全完善程度 企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬

10、福利、培训开发十二、企业文化的四种类型（1 ）家庭式企业文化（2 ）发展式企业文化（3 ）市场式企业文化（4 ）官僚式企业文化。灵活性家庭式企业文化 发展式企业文化内向性官僚式企业文化市场式企业文化外向性稳定性企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争竞争企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式 + 市场式吸引策略优质产品策略家庭式 + 市场式参与策略创新产品策略发展式 + 市场式投资策略十三、企业文化以企业精神为内核：1 、最外层是企业物质文化层，如：厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等。2 、中间层是企业制度文化层，如：企业领导体制、人际关系、各项生产经营管

11、理制度。3 、最内层是企业精神文化层，如：行业规范、价值观念、群体意识、员工素质。十四、企业人力资源战略的决策机会（朝阳行业）扭转型竞争策略 进攻型竞争策略内部劣势防御型竞争策略多样型竞争策略内部优势威胁（夕阳行业）第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念及结构 企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方 式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约 等多种纽带把多个企业联结起来。有三个结构：1 、卡特尔 （生产同类产品业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式

12、垄断）、 辛迪加 （即 同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参与者保持生产和法律上的独立性，供销业 务则由辛迪加本部统一办理。）2 、托拉斯 （生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。）（总分公司）3 、康采恩 （将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核 心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。）（母子公司）二、企业集团的基本特征1 、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2 、企业集团是以产权为主要联结纽带。3 、企业集团是以母子公司为主体。4 、企业集

13、团具有多层次结构。三、企业集团的独特优势规模经济的优势。分工协作的优势。集团的 舰队 优势。 “垄断 ” 优势。 无形资产资源共享优势。战略上的优势。 迅速扩大组织规模的优势。技术创新优势。四、企业集团的产权结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利产总称。核心权力是所有权。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。五、企业集团和治理结构（一）股东大会：最高的权力机构。（二）董事会：董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。（三）经理班子：经理班子是由高层经

14、理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，董事会授权 董事会与 经理人员之间是一种委托代理关系。（四）监事会：监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选 举产生。六、企业集团管理体制的特点：1 、管理活动的协商性。2 、管理体制的创新性。3 、管理内容的复杂性。4、管理形式的多样性。5、管理协调的综合性。 6、利益主体多元性与多层次性。七、企业集团内子公司之间利益关系的几个基本原则：1 、坚持等价交换原则。2 、坚持共同协商、适当让步原则。3 、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。八、国外企业集团管理体制的类型：4 、坚持平等互利的原则。1

15、、欧美型。这一类型的企业领略实行“ 母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂 ” 三级组织结构形式。先有母公司，再有子公司。2 、日本型。先有子公司，再有母公司。九、国外企业集团内部集权与分权：1 、母子公司型企业集团内部集权与分权。2 、集团本部 事业部型企业集团内部集权与分权。集权差不多相同：人的权力、钱的权力、投资的权力。但分权不一样：事业部比母子公司分的更彻底。十、企业集团组织结构的层次1 、核心企业。 （1 ）资本参与。（2 ）人事结合（ 3 ）提供贷款。2 、控股子公司。3 、协作（关系）企业。协作企业挣多了，集团就少了。十一、企业集团组织结构的联结方式 企业集团组织结构层次功能，通

16、过层层控投、环状持股和资金借贷关系加以联结。1 、层层控股型（母子公司）2 、环状持股型（子公司之间）。日本几大财务成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防御来自财团外部的 收购、合并、换股等危机。十二、组织结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素 1 、市场竞争。 2 、产业组织政策。3 、反垄断法。（二）变化的内在因素 1 、共同投资。 2 、经营范围。 3 、股权拥有。十三、企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团：互持股份（二）纵向结合型企业集团：层层投持 十四、企业集团职能机构有以下几种形式：1 、依托型的职能机构。即所谓 “ 两块牌子， 一套管理人员 ” 的管理体制

17、。 其基本模式如图 1-14 所示。 这里所谓 “两 块牌子 ”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存；“一套管理人员 ” ，实行 “ 两块牌子，一套管理人员” 的管理体 制。2 、独立型的职能机构。在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构。集团公司就是一个壳，如美的公司。但责任清楚。3 、智囊机构及专业公司和专业中心。十五、企业集团高层机构的职责1 、董事会：（1 ）审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大措施。（2 ）审定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财务预决算以及检查执行情况。（3 ）决定集团的机构设置方案、总经理的任期及其他重大人事问题。（4 ）听

18、取并审议总经理提交的工作报告。（5 ）制定和修改集团章程。2 、总经理：（1 ）贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案。（2 ）全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题。（3 ）提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部。（4 ）临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。十六、对组织中的各个职能部门和业务部门能的执行情况进行检查：1 、该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责。2 、在考评期内有无事故、投诉等情况发生。3 、有无工作延识、推脱、扯皮等情况发生。4 、有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情

19、况（包括有形和无形的）；5 、有无出现新的经验、方法和思路。第三节 企业集团人力资本战略管理一、 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在人体之中的人的 具有以下几个方面的基本特征：（说出现象对应特点）知识 、技能 、健康 等综合的 价值存量 。人力资本1 、人力资本是一种无形的资本。2、人力资本具有时效性。3 、人力资本具有收益递增性。4 、人力资本具有累积性。 5 、人力资本具有无限创造性。6 、人力资本具有能动性。7 、人力资本具有个体差异性。二、 企业总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。三、 人力资本管理与人力资源管理的关系1 、人力资源管理：是平

20、均的管理。包括的人员范围小，主要是指员工。2 、人力资本管理：是势力眼的管理，谁重要管理谁：高级经营人才、管理人才、高级技术人才。包括的人员范围大，包括董事会在内。四、企业集团人力资本管理的内容1 、人力资本的战略管理。 人力资源规划。2 、人力资本的获得与配置。 招聘3 、人力资本的价值计量。 能力评估4 、人力资本投资。 培训5 、人力资本绩效评价。 绩效管理6 、人力资本激励与约束机制。 薪酬五、企业集团人力资本管理的特点：1 、企业集团人力资本的整合与协同效应。2 、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。3 、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4 、人力资本

21、管理具有多种层次结构。企业集团从层次上划分为核心层 、紧密层 、半紧密层 和松散层 ，或者说有集团公司 、全资子公司 、控股子公司 、 参股公司 、和 关联公司 等。六、企业集团人力资本管理的优势1 、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。2 、它可以发挥团队优势和整体实力。3 、它具有很强的吸引优秀人才的优势。4 、人力资本可以在企业集团内部转移。七、制定人力资本战略的基本方法1 、双向规划过程：自下而上是总体战略目标分解，自上而下：分目标集中成战略。2 、并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程程同时进行。3 、单独制定过程：各做各的。三种情况：人力早于集团的；同

22、时单独做；人力晚于集团的。八、人力资本战略实施的模式1 、指令型。 2、变革型。 3 、合作型、 4 、文化型。 5 、增长型 自左至右，权限逐步下放。最后增长型，直接方向就反了，自下而上。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1 、胜任特征中的“ 胜任 ”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2 、胜任特征是潜在的、深层次的特征。知识、技能是潜 3 、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4 、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。知识 基本、专业、相关 技能可见表象将事情做好的能力深藏内涵社会角色在他人面前自我形象的表现欲二、岗

23、位胜任特征的分类自我概念征可分为技术胜任特征、人际自我评估、自我认识、自我教育1 、按运用情境的不同，胜任特自知特质胜任特征和概念胜任特征。自身特有的典型行为方式程序、使用工具和操纵设备的（1 ）技术胜任特征：如方法、动机能力等；决定外显行为、自然稳定思想（2 ）人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；（3 ）概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2 、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3 、按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、

24、标准技 术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。序号类型任务公司行业举例具体性具体性具体性1 元胜任特征低非非读写能力学习能力分析能力2 行业通用胜任特征低低高产业知识关键人特同其他公司形成合作联盟的能力3 组织内部胜任特征低高高组织文化知识内部沟通渠道非正式网络4 标准技术胜任特征高低低打字 速记普通预算会计原理计算机编程一般手艺5 行业技术胜任特征高非高建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发、酒吧服务6 特殊技术胜任特征高高高公司中特殊工具精巧制作相关技能三、 按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：（1 ）层级式模型。根据重要程度对胜任特征进行排序。（2 ）簇型模型。对胜任特

25、征分类。（3 ）盒型模型。胜任特征的具体指标。（4 ）锚型模型。分出胜任特征的好、中、差。四、构建岗位胜任特征模型的基本程序构建岗胜任特征模型的基本程序和步骤是：胜任特征的数据资料。（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。（四）建立岗位胜任特征模型首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同 时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针

26、对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。（五）验证岗位胜任特征模型二、构建岗位胜任特征模型的主要方法：（一）编码字典法：（二）专家评分法：专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。（三）频次选拔法：频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。（四） t 检验分析（五）相关分析：在胜任特征研究中，相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。（六）聚类分析：聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远

27、近，将这些点划分为类。（七）因子分析（八）回归分析：即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。第二节 人事测评技术的应用一、 指挥员们常常把沙盘作为研究作战方案的重要道具。沙盘可分为简易沙盘和永久性沙盘。通过沙盘推演，可 以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力 等。二、 沙盘推演测评法的特点：1 、场景能激发被试兴趣。2 、被试之间可以实现互动。3 、直观展示被试的真实水平。 4 、能使被试获得身临其境的体验。三、 公文筐测试的特点5 、能考察被试的综合能力。1 、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。2 、公文筐测试从以下两个角度对

28、管理人员进行测查。3 、公文筐测试对评分者的要求较高。4 、考察内容范围十分广泛。5 、情境性强。四、 公文筐测试还存在着以下不足：1 、公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。2 、公文筐测试的第二个缺点是不够经济。3 、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4 、试题对被试能力发挥的影响比较大。沙盘推演测评法 文件筐1 、对象是中高层管理人员。相同点 2 、是对平时的模拟。3 、测评的能力种类多。能力种类更多能力种类相对少，主要是测评静态的 能力。有标准答案测评人数多 只用一次不同没有标准答案，以测评专家的能力为 限。测评人数少 可多次使用五、个性具有以下四个基本特征：（归类选择）1 、

29、独特性 2、一致性 3 、稳定性 4 、特征性六、心理测试的特点：1、代表性：代表性样本行为。2 、间接性 3 、相对性：是比较出来的。七、职业心理测试的种类：（一）学业成就测试（二）职业兴趣测试：SCII 、COPS 、 KPRV （三）职业能力测试：GATB 、DAT 、MAT 、CAT （四）职业人格测试：16PFQ 、MBTI 、SDS （五）投射测试：RIT （墨渍测试） 、TAT（主题统觉测试）八、心理测试的设计标准和要求：（一）标准化：1 、题目的标准化。2 、施测的标准化。3 、评分的标准化。4、解释的标准化。（二）信度：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高（三）效度：结构效

30、度、内容效度和效标关联效度。（四）常模：要有代表性。小人群代表大人群。九、投射测试应用举例：可将投射测试分为五种具体方法。1 、联想法：给被试一个文字或图形，说出联想。2 、构造法：根据看到图片讲述一段故事。3 、绘画法：画树测验。4 、完成法：提供不完整的句子、故事或辩论材料，让自由补充。5 、逆境对话法。也是看图说话的一种，只有在有压力的环境下测试。第三节 企业招聘规划与人才选拔一、招聘规划的分工与协作（一）高层管理者：定政策方向（二）部门经理：确定人选 二、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析1 、技术的变化，导致人员供需关系变化。（三）人力资源经理：服务支撑2 、产品、服

31、务市场状况分析。（1 ）用工淡季、旺季分析。 （2 ）朝阳行业还是夕阳行业。（3 ）垄断还是非垄断。3 、劳动力市场： （1 ）市场的供求关系：需求约束型劳动力市场（供大于需）、资源约束型劳动（需大于供）。（2 ）市场的地域环境。4 、竞争对手的分析。（二）人员招聘的内部环境分析1 、组织战略2 、岗位性质3 、组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。三、企业吸引人才的因素分析（一）良好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡四、人才选拔的程序和方法（一） 筛选申请材料： 这里有策

32、略的问题，是重学历还是重经验、技能。（二） 预备性面试： 关注五个方面的问题：简历内容的核对、 求职者的仪表气质；求职者的思维水平；注意求职者的非言语行为；与岗位要求的符合性。 （三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（七）背景调查：只与工作有关；客观内容；慎选第三者；评估调查材料的可靠程度；用结构化表格。第四节人力资源流动管理3 ）自然流出按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为1）自愿流出2 ）非自愿流出一、晋升的的作用：内部晋升制主要有以下几方面重要作用：1 、由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作。2 、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制。3

33、、科学合理的企业内部晋升制。4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。但有问题：近亲繁殖、因循守旧。二、有以下几种晋升策略可供选择：1 、以员工实际绩效为依据的晋升策略 2 、以员工竞争能力为依据的晋升策略 3、以员工综合实力为依据的晋升策略（资历、能力、工作态度和适应性）。三、选择晋升侯选人的方法 1 、配对比较法 2、主管评定法 3 、评价中心法 4 、升等考试法（公务员） 。5 、综合选拔法。四、员工调动的含义和目的 1 、员工调动的目的：因为岗位缺人，是企业的需要。2 、员工调动可以使晋升渠道保持畅通。3 、员工调动可以满足员工的需要。4 、员工调是处理劳动关系冲突的有效

34、方法。 5、员工调动是获得不同经验的重要途径。五、工作岗位轮换1、单一的工作内容天长日久会令人厌倦，效率下降，轮换到新的工作岗位往往能唤起员工的工作热情。2、岗位轮换是一个学习的过程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识。3、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4、可以成为员工寻找适合自己工作岗位的机会。5、可以改善团队小环境的组织氛围。6、对有毒有害工作岗位轮换，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。六、员工处罚的管理1 、员工不能按照规定上下班，2、员工不服从上级的领导。3 、严重干扰其他员工或管理者正常工作。4 、偷盗行为。即包括偷盗员工私人财物。5 、员工在工作中违反安全操作规程的

35、行为。6、其他违反企业规章制度的行为。七、当员工出现上述违纪行为时，企业可以采取以下措施进行处罚：1 、谈话（最轻） ，即批评。 2 、警告。 3 、惩戒性调动和降职（最重。4 、暂时停职。八、 掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，需要定期采集相关统计数据以进行 调查研究，主要考虑以下方面：1 、企业工作条件和环境方面的因素。2 、员工家庭生活方面的影响因素。3 、员工个人发展方面的影响因素。4 、其他影响员工流动的因素。九、 总流动率的计算：主动辞职率、被动辞职率、员工辞退率（计算的分母为同期的员工平均人数）十、 员工留存率与流失率 计算的分母为同期期初员工总数。

36、十一 、员工变动率主要变量的测量与分析（一）对员工工作满意度的测量与分析评价 反向作用 反向作用（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价 正向作用（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响 正向作用。（五）员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向 正向作用。十二、员工流动率的其他分析方法（一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查 不能是部门经理和人力资源部的工作人员做。（二）群体批次分析法 走了的人和留下的人对比。（三）成本收益分析法（四）员工流动后果分析 这两个方法都是关注人走了对企业的影响。第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建一、企业培训

37、开发体系的设计企业培训开发体系的设计二、企业培训开发职能部门的组建模式（一）学院模式 与大学结构非常相似。但没能针对性。（二）客户模式 针对性很强。（三）矩阵模式 学院模式客户模式（四）企业办学模式 电信学院（五）虚拟培训组织模式 VTO 的运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任； 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。三、经营战略对培训开发工作的启示经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额提高产品质量技术交流团队建设（ 廉 价 竞 争 策减少运营成本提高生产率或革现有人力资源交叉培训略）保持市场定位新技术流程的开

38、发特殊培训项目内部成长战略市场开发按需要制造产品创造新的工作人际交往技能培训或提供服务在职培训 销 售 现 在 产 品 /企业文化培训（ 创 新 竞 争 战产品开发增加分销渠道任务培养创造性思维和分略）革新拓展全求市场革新析能力外 部 成 长 战 略合资调整现在产品整合工作中的技术能力横向联合创造新产品对管理者进行的反馈通过合伙发展壮与沟通方面的培训大冲突调和技巧培训兼并那些处于产判断被兼并公司的员（兼并）纵向联合品市场链条上相同富余人员工的能力发散组合经营阶段的公司重组联合培训系统从多个方面扩大合并公司的方法和程业务范围序兼并那些处于不团队建设同领域的公司紧缩投次战略节约开支降低成本效率革新

39、、目标设置、时转产减少资产间管理、压力管理、交剥离创造利润叉培训债务清算重新制定目标领导技能培训出售全部资产人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训四、员工自我发展望值与对企业发展的期望值之间的比较关系高低对对企业期望高对企业期望高对自己期望低对自己期望高企 业 发 展 的 期 望对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望高高对自己发展的期望五、 对于每个员工来说，就是“ 心（心理品质） 、脑（智力水平） 、手（职业技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要。企业人力资源素质结构类型表模型X（手）Y（脑）Z （心）类型3 、发展型职业技能智力水平心理品质1 高高高2 高高低限

40、制型（最可怕）3 高低高限制型4 高低低限制型5 低高高限制型6 低高低限制型7 低低高限制型8 低低低衰退型六、培训文化的发展过程1 、萌芽阶段，仅满足企业培训的需要。2 、发展阶段，满足企业与员工的共同需要。成熟阶段，先让员工提高自己的能力。七、学习型组织的特征1 、愿景驱动型的组织 2 、组织由多个创造型团队组成 3 、自主管理的扁平型组织 4 、组织的边界将重新界定 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6 、领导者扮演新的角色 7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有创造能量的组织。八、学习型组织的构建 1 、自我超越 2、改善心智模式 3

41、、建立共同愿景 4 、团队学习 5、系统思考 . 九、组织学习力的培养 1 、对未来的警觉程度，洞察是否准确 2 、对事物的认知程度，掌握认知能力 3 、对信息的传递速度，沟通是否畅通。4 、对变化的调整能力，应变是否及时。（4 点为落脚点）十、常见思维障碍1 、习惯性思维障碍2 、直线型思维障碍3、权威型思维障碍4、从众型思维障碍5 、书本型思维障碍6 、自我中心型思维障碍7 、自卑型思维障碍8 、麻木型思维障碍（因为7 点所以 3 、4、 5 点， 8 点最可怕）十一、发散思维与收敛思维一般是先发散后收敛。（一）发散思维的类型 根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1 、逆向思维

42、法 2 、横向思维法：横向思维，也称为侧向思维，它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。3 、颠倒思维法：颠倒思维法是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。（二）发散思维与收敛思维的区别：1 、思维指向相反 2 、作用不同十二、想象思维与联想思维（一）想象思维 1 、无意想象 2、有意想象（ 1）再造型想象：杭州美景（2 ）创造型想象：科幻小说（3 ）幻想型想象（二）联想思维 1 、接近联想 2 、相似联想 3 、对比联想 4、因果联想（三）联想思维与想象思维的异同 想象的意义大于联想的意义十三、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用逻辑思维在创

43、新中的作用：1 、发现问题2、直接创新3 、筛选设想4 、评价成果5 、推广应用6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1 、常规性 2、严密性 3 、稳定性（二）辩证思维在创新中的作用1 、统帅作用2 、突破作用3 、提升作用十四、逻辑思维训练（一）严格遵循逻辑法则（二）结合案例，深思熟虑（三）熟能生巧，举一反三十五、设问检查法，适用于小的创新。（一）奥斯本检核表法，六类九组提问。（二） 5W1H 法（三）和田十二法：加减扩缩变改联学代搬反定十六、智力激励法，适用于大的创新。3 、以量求质原则4 、综合改善原则5 、限时限人：限定时间（一）基本原则1 、自由畅想原则2 、延迟批评原则为 30

44、 分钟 60 分钟，人数10 人左右。（二）组织形式：主持人：平等态度、控制会议、目标统一、记录所有设想、对问题必须有明确的理解。十七、组合技法（一）主体附加法：手机上加导航（二）二元坐标法：强迫联想（三）焦点法：分为发散和集中（四）形态分析法：把主体分因素去创新十八、逆向转换型技法：看问题比较悲观1 、探寻事物可以利用的缺点。2、透过现象，认清缺点的本质。十九、分析列举型技法（一）特性列举法（二）缺点列举法（三）希望点列举法（四）成对列举法 . 第三节 企业员工培训开发成果的转化一、培训成果转化的四个层面1 、第一个层面：依样画瓢式的运用2 、第二个层面：举一反三。3 、第三个层面：融会贯通

45、4 、第四个层面：自我管理。实际情景与培训情景差距越来越大。二、培训转化理论 有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。培训转化理论理论强调重点适用条件同因素理论（如学车）培训环境与工作环境完全相工作环境的特点可预测且稳定的例子：设激励推广理论同备使用培训一般原则运用多种不同的工工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人认知转换理论作环境际关系技能的培训有意义的材料和编码策略可各种类型的培训内容和环境增强培训内容的存储和回忆（一）同因素理论（二）激励推广理论（三）认知转换理论 三、培训成果转化机制（一）环境支持机制 1、管理者支持管理者对培训的支持水平支持程度高

46、 支重点内容在培训中任教作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度地转移目标管理与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必要的各种强化持资源，明确进度要求与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决 实践技能 低 支 提供工作中的现在机会让受训者应用新知识技能 参与 持 全过程关心了解培训进展、受训者的收获 鼓励 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训 接受 承认培训的重要性，同意员工参加培训2 、同事支持 3 、受训者的配合 4 、应用所学技能的机会 5 、技术支持（二）激励机制：如考过了报销。（三）培训管理机制：1 、培训的规划的合理性 2 、培训计划的

47、落实3 、培训的内容与目标是否一致 4 、培训方法是否合适 5 、培训学员是否合适 6 、培训师的授课风技巧 四、培训成果转化方法（一）建立学习小组（二）行动计划（三）多阶段培训方案（四）应用表单（五）营造支持性的工作环境 五、促进培训成果转化的技巧如下：1 、关注培训讲师的授课风格，又有利于培训成果的转化。2、培训技巧及相关内容要在工和上立即应用。3 、培 训讲师建立适当的学习应用目标。4 、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容 5 、建立合理的考核奖励 机制。第四节 职业生涯管理一、在职业生涯管理工作中的工作重点：（归类选择） P224 （一）企业方面的管理重点（二）员工个人方面的

48、管理重点 二、组织职业生涯管理的目标（一）实现员工的组织化（二）实现员工发展与组织发展的统一（三）实现员工能力和潜能的发展（四）促进企 业事业的长久发展 三、组织职业生涯管理的原则（一）利益整合原则（二）机会均等原则（三）协作进行原则（四）时间梯度原则（五）发展创新原则（六）全面评价原则 四、组织职业生涯管理中的角色 P229 （一）组织最高领导者（二）人力资源管理部门（三）职业生涯委员会（四）职业生涯指导顾问（五）直接上级（六）直接下级（七）同级 其中，职业生涯指导顾问与直接上级的职业容易混。五、职业生涯路径设计（一）传统职业生涯路径（二）网状职业生涯路径（三）横向职业路径（四）双重职业路

49、径，针对技术人员。六、职业生涯的四个阶段：职业选择与职业准备阶段、职业生涯早期阶段、职业生涯中期阶段、四、职业生涯后 期阶段 七、职业生涯早期组织管理（一）相互接纳的表示 1 、新员工接纳组织有信号发出：决定留在组织中、发挥高水平的内激励和承诺、关注组织的发展、接受不合意的工作及报酬等 2 、组织对新员工的接纳：正面的实绩评定、分享组织的“ 机密 ” 、流向组 织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动。八、员工职业生涯中期的组织管理 具体措施如下： （一）提拔晋升，职业通路畅通（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的 工作（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员

50、工以良师益友角色，提供适宜的职业机会（六）改 善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案 九、职业生涯的系统管理（一）层次系统（二）过程系统（三）保障系统：思想建设、组织建设、制度建设 十、组织职业生涯系统化管理方法（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪1 、“边干边学 ” 2、小组或 “一对一 ” 3、辅导诊所4 、管理人员 / 员工信息交流会（二）尽可能与其他管理活动相结合1 、绩效评估2 、全面质量管理3 、胜任能力4、引导 5 、人员接替规划6 、报酬（三）持续不断地交流与计划（四）赋予管理人员以培养人才责任（五）不懈地监督、评估和修改一、绩效管理系统组成要素第三章绩效管

51、理4 、考评结果第一节企业绩效管理系统设计与运行1 、考评者与被考评者2 、绩效指标3 、考评程序与方法二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（一）工作分析是绩效指标设定的基础（二）绩效管理为员工培训提供了依据（三）绩效管理为人员配置提供了 依据（四）绩效管理是薪酬调整的依据 三、目标管理 1 、基本思想可以概括为三个方面：（1 ）以目标为中心。 （2）强调系统管理。 （3 ）重视人的因素：参与式、民主的、自我控制的2 、目标管理的过程（1 ）建立目标体系（2 ）组织实施（ 3）考评结果（ 4 ）新的循环四、关键绩效指标 衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。至少在三个层次

52、上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。1 、愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 KPI 的精髓 五、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和 结果反馈体系。六、绩效管理系统设计的具体步骤1 、前期准备工作2 、指体系设计3 、绩效管理运作体系设计4、绩效考评结果反馈体系设计5 、制定绩效管理制度七、经济增加值（EVA ）的绩效指标4M ：评价指标（ Measuremnet）、理念体系服务于股东的，是势利眼的，基本是财务类指标。指标体系包括：（Mideset）、激励制度（ Motivation）和管理

53、体系（Managemnet）。八、绩效棱镜 （一）绩效棱镜的含义即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。（二）绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。（三）绩效棱镜设计，绩效棱柱包含相互关联的五个方面：1 、利益相关者的满意（他们的愿望、要求）2、利益相关者的贡献（对他们的要求）3、战略（自已的要求）4 、流程（执行战略的流程）5、能力（运行流程的能力）。九、关键绩效指标体系的设计（一）战略地图描述公司如何挣钱的。战略的分解以及企业年度KPI 的制定。（二）任务分工矩阵：分解任务、KPI 到部门（三）目标分解鱼骨图：继续向下分解 KPI （四）确定关键绩效指标的原则必

54、须符合 SMART 即：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性（Relevant）；时限性原则（五）关键绩效指标的内容（六）关键绩效指标的分解十、岗位职责指标的设计PRI 与平时工作结果相关，能量化就量化。岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“ 岗位职责、工作内容”十一、工作态度指标的设计 WAI 重点是工作的认真度、责任感、努力程度等。没有岗位级差别。十二、 岗位胜任特征指标的设计 PCI 与工作行为相关十三、否决指标 NNI 安全、党风十四、绩效指标库：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI ，第二、三层面分别为各部门和班组

55、的 KPI 、PRI 以及 NNI ，第四层面为各岗位的 KPI 、PRI 、PCI 和 NNI 。十五、计分方式 （1）百分率法是用指标 （考评得分实际分 / 标准分 权重分数）（ 2）、区间赋分法按照区间来（3 ）0-1 法（ 4）减分考评法（5 ）说明法十六、考评组织的建立 1 、绩效管理委员会 2 、绩效日常管理小组十七、依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式（1 ）上级考评（最广泛的）（2） 360 度考评十八、绩效考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间：根据周期的不同，结合企业实际情况制定相应的考评时间（四）进行考评（五）计

56、算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的四个方面平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。一、设计与运用平衡计分卡的障碍1 、技术上的障碍（1 ）指标的创建和量化。 （2 ）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。（ 3）平衡计分卡各指标的权重如何设置。 （4 ）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。（5 ）如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系。（6 ）如何实现组织考评与个体考评的衔接。2 、管理水平上的障碍（1 ）组织与管理系统方面的障碍。（2 ）信息交流方面的障碍。 （3 ）对绩效考评认识方面的障碍平衡计

57、分卡常见 KPI 指标财产品导入期与成长期：产品保持或成熟期：产品收获或衰退期：务（1 ）销货收入成长金额或成长率（1 ）营业净利润额（1 ）顾客类别利润表指（2 ）新产品或新顾客或新地区的（2 ）每位员工的平均利润（2 ）产品类别利润表标销售额占总销售的比率（3 ）市场占有率（3）不获利润顾客数所（3 ）每位员工的平均销售额（4 ）顾客类别利润额占的比率（4 ）市场占有率（5 ）产品类别利润额（4 ）单位成本（5 ）投资周转率（6 ）经济附加价值（5 ）现金净收入（6 ）研究发展费占销售额比率（7 ）投资报酬率（6 ）返本期间（8 ）销售报酬率（9 ）流动资金周转率（10 ）成本与竞争者比较

58、（11 ）成本降低率（12 ）间接费用占销售额比率客（1 ）市场占有率户（2 ）新顾客人数或销售额所占比例指（3 ）旧顾客人数或销售额增减情况标（4 ）顾客满意度（5 ）顾客类别或区域类别利润分析（6 ）质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新客户次数（金额）、保证期内顾客维修次数（金额）（7 ）服务水平与服务态度指标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、顾客满意度调查（8 ）价格与竞争者比较（9 ）速度 / 时间指针：如产品送达时速、服务速度内（1 ）新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新

59、产品推出速度、5 年来总营业净部 利润对研究发展费之比例流（2 ）设计能力：如设计水平、工程水平、一年内设计修改次数程（3 ）制造效率：如产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、指 质量标准标（4 ）安全性：如意外发生次数、受伤次数（5 ）售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度学（1 ）员工满意度（8 ）信息系统更新程度习（2 ）员工流动率（9 ）员工提案改善建议次数与（3 ）员工生产力（10 ）因员工所提议而节省成本的金额成（4 ）员工培训次数（11 ）新产品数量长（5 ）奖赏与员工士气（12 ）新产品销售额占总销售额比例指（6 ）员工技术水准（13 ）制造过程改善情

60、况标（7 ）管理水平（14 ）废料降低情况二、平衡计分卡数据处理（一）定性数据的处理 问卷调研法（二）定量指标的处理（三）确定平衡计分卡的评价指标的权重（四）数据综合处理（逆顺法） （五）数据的比较分析第四章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理一、薪酬的形式：主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险。二、薪酬战略的目标（一）效率目标（二）公平目标（三）合法目标三、薪酬战略的构成 包括以下四个方面： （一）内部一致性（二）外部竞争力（三）员工的贡献率战略（四）薪酬体系管理四、基于战略的薪酬体系促进企业的可持续发展必须解决以下矛盾：（1 ）现在与将来的矛盾。 （2