龙湖管控模式研究PPT通用课件

1、 龙湖地产 企业管控模式专题研究7/11/2022从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升上海深圳北京天津成都广州无锡常州西安沈阳重庆2004年2007年2008年2009年2007年：销售额突破百亿2008年：销售额115亿2009年：销售金额183.4亿 毛利率29.3%2010年：1-12月销售额336亿元研究龙湖管控模式的意义龙湖业绩卡片龙湖培育阶段立足重庆，形成统一产品风格物业品牌初步建立精细化的运营思路得以全面贯彻1995-2004龙湖起飞阶段稳步进入扩张，进入北京、成都等城市企业业绩突破30亿建立多渠道融资模式跨区域管控模式开始建立2004-2006龙湖

2、腾飞阶段进入长三角，企业业绩突破百亿成功上市形成产品线，快速复制建立集权管理、体系完备的管控模式2006-2010市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟研究龙湖管控模式的意义北京 龙湖滟澜山上海 龙湖滟澜山重庆 龙湖花千树北京 龙湖花墅香醍集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率研究龙湖管控模式的意义龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显“龙湖是一个可怕的企业”王石 王石称龙湖地

3、产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。地产教父 王 石大连天津北京沈阳武汉成都大连亿达地产战略布局龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值亿达地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；龙湖从重庆进入北京拓展全国相似的发展战略更具借鉴意义研究龙湖管控模式的意义寻找龙湖成功密码，探究以下问题：研究龙湖管控模式的意义快速进行全国布局企业业绩倍速递增精细产品复制力高效企业管控力龙湖做到的对亿达的借鉴意义亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品

4、，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题研究龙湖管控模式的意义一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择问题解构对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析龙湖管控模式一、整体框架解读三、

5、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择“我就是一个做事的人。”吴亚军龙湖地产董事长 吴亚军言外之意：务实、敬业、一个做事的老板事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理女人特有的细致，精细到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率总经理室客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投 融 资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖整体管理框架总部管理框架龙湖组织架构条线分明，形成“一

6、室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整销售金额184亿元，位列全国房地产排名TOP20之中销售金额102亿，全国9家破百企业之一2006销售金额34.68亿20072008销售金额115亿，全国13家破百企业之一20092006年背景：企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大举措：进行第一轮架构整2007年背景：企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市举措：进行第二轮架构调整2008年背景：环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市

7、举措：进行第三轮架构调整龙湖整体管理框架总部框架演变200920082007净利润率(%) 19.427.4021.44销售毛利率(%) 29.2925.7834.04净资产收益率(%) 28.9511.0634.38总资产报酬率(%) 5.901.204.58权益乘数3.208.215.48资产负债率(%)68.8187.8281.76总负债/投入资本(%)84.54100.3797.20归属母公司股东权益/投入资本(%)35.1411.0115.06速动比率(倍)0.401.080.26流动比率(倍)1.291.090.96货币资金/流动负债合计0.300.150.17非流动负债合计/归属

8、母公司股东权益(%)58.93227.09188.11净负债率（%）110243.69135.44企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。企业近年财务情况2006年：积极与银行合作融资从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风龙湖整体管理框架总部框架演变2007年：筹备上市失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保

9、荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。 2009年：成功实现资本化2009年11月上市融资66亿元港币2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。 龙湖集团运营部 财务部人力资源及行政部公共事业部集团投资拓展部战略部运营投资部2007年龙湖整体管理框架总部框架演变为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张2006年以前集团框架2006年龙湖已进

10、入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高2007年龙湖进入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破100亿龙湖集团 财务部人力资源及行政部公共事业部运营投资部战略部投资及运营发展部2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立龙湖整体管理框架总部框架演变2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略

11、、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部2007年集团框架龙湖集团 财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部龙湖整体管理框架总部框架演变经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功2008年以来集团框架投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作集团总部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批龙湖

12、整体管理框架总部对区域公司及项目的管理仅重庆、北京、上海公司有商业运营部集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控龙湖整体管理框架总结和借鉴龙湖管理框架的借鉴：总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人 财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部集团总部项目一一、总部机构简化，提高投资运作效率；二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，

13、容易形成项目前后沟通摩擦龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择“人才链比资金链更重要”龙湖集团CHO房晟陶房晟陶龙湖地产首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理人力资源管控龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来龙湖的“人力资源规划”主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。人力资源管控总纲人力

14、资源管控人力资源规划针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等人力资源管控人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和

15、计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程（续）年度培训计划年度招聘计划人力资源管理六方面工作1、员工招聘2、员工培训3、员工定级4、员工考核激励5、员工薪酬6、知识管理人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训“三大系列九等职级”“平衡计分卡”制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控人力资源职能人力资源管控人员招聘人员招聘标准

16、：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”龙湖选择员工的三大标准守法廉洁诚实敬业关于成功：宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路龙湖辞退员工的四条理由患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者因公司机构调整无适合岗位安排者不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范工作人力资源管控人员招聘在招聘阶段

17、，龙湖主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”1、尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 3、学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。 5、有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；

18、选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。2、结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 4、团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。 6、客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、

19、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义：6方面基本素质是龙湖寻找“同路人”基本要求人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表一）人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表二）人力资源管控人员招聘龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估图：通用素质能力评估表注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力

20、及潜力进行综合评估。人力资源管控人员招聘人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘人员招聘应届毕业生一般专业条线需求管理类人才招聘仕官生计划：寻找工程、造价、研发设计、景观、人力资源等方向的人才。绽放计划：寻找营销与销售的人才点将计划：物业板块（包括住宅地产和商业地产）储备人才。由于各个专业条线人员缺失，根据需求情况及时补充新鲜血液。根据企业战略部署，针对管理层人员的招聘。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘，寻找龙湖“同路人”。“仕官生”招聘从2004年开始由集团统一推行，面向营销、工程、造价采购、研发设

21、计、人力资源、财务等多个职能进行招聘，到目前为止，已经进行了6年。2011年仕官生招聘安排仕官生的申请：强调的不是你专业是否对口，而是你是否通过自己的努力有计划性的完成你的目标，是否在处理事情中得到成长。仕官生计划人力资源管控人员招聘人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘绽放计划“绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。2011年绽放计划招聘安排人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘点将计划“点将”物业管理人员招募计划同样是龙

22、湖地产校园招聘体系的一部分，主要有客户服务、工程维保、人力资源及行政岗位。2011年点将计划招聘安排人力资源管控人员招聘人力资源管控人员招聘人员招聘渠道一般专业人员：主要以在相关网站招聘和猎头推荐为主龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直接。示例：1、“在万科一次12人的专业条线会议上，有11个人同时接到龙湖的职位邀请信息”；2、“龙湖经常请猎头堵在万科员工上下班必经之路向他们抛出橄榄枝”人力资源管控人员招聘人员招聘渠道管理人员：主要以猎头推荐为主，在龙湖高层中，有75%的人员是在2005年以后才进入龙湖。（2009年企业年报）执行董事人名职务进入企业时间学历曾任职企业吴亚军董事长兼首席执行官1

23、994西北工业大学导航工程系重庆佳辰经济文化发展有限公司林钜昌首席财务官2006香港大学理科学士美林证券（亚太区）研究部的副总裁房晟陶首席人力资源官2005欧洲工商管理学院工商管理硕士宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理陈凯运营及投资发展部总经理2008浙江大学建筑系硕士华润置地有限公司执行董事及副总经理秦力洪客户及公司品牌部总经理2008北京大学国际关系学院法律硕士广州宝洁有限公司市场推广部高级管理层樊琦成都业务总经理1994四川轻化工学院管理工程系重庆市江北区石门税务所赵男男上海及西安业务总经理2001重庆建筑大学管理工程专业重庆住宅建设有限公司邵明晓北京业务总经理2006中国人民大学经济

24、学硕士学位航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）周德康重庆业务总经理2005重庆建筑大学建筑工程学院重庆市规划设计研究院建筑所李军沈阳业务总经理2006北京工业大学格金国际地产咨询（北京）有限公司冯劲义无锡及常州业务总经理2008长沙交通学院上海康桥半岛（集团）有限公司佘远莲财务总监2006香港中文大学工商管理学士学位和记黄埔地产（上海）有限公司人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%外部招聘流程（续）招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执

25、行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%人力资源管控人员招聘内部竞聘流程招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告人力资源管控人员招聘人力资源管控人员培训龙湖有一套完善的培训制度，针对不同对象提供7类相关培训第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新员工所在的业务部门组织。第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会

26、）。第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如龙湖员工行为规范、ISO9000质量管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间

27、进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。人力资源管控人员培训（一）统一组织实施的入职培训内容包括： 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 基本人事制度 安全与质量 职业道德与职业精神 职业生涯规划 OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括： 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 岗位职责介绍、业务操作流程和

28、作业指导 本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识 培训内容员工能力提升方面培训：人力资源部主要以提供提升个人综合能力的培训，其他相关技能方面的能力各部门自行组织。人力资源管控人员培训中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； 后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 集团研发、工程、发展人员：项目管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等； 集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 售后服务培训：优质客户服务； 其他行政部门：职业精神与职业素质 客户培训（公司的战略性合作伙伴）：龙湖文化、营销策略等 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训，由各部门自行组织，报集团

29、人力资源部备案。 人力资源管控人员培训培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）人力资源管控人员培训人力资源管控人员培训培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的思想序号培训类别企业承担比例个人承担比例1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训100%-3K专项技能/资格培训100%-4KS委托培养30-60%40-70%5SK战略性培训80%20%6SAH文化制度培训100%-7K自我发展5

30、0%50%注：K-知识； S-技能 ；A/H-态度/习惯人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。内部培训师培训师来源：各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 培训师分类：内部培训师分为公司级培训师和部门级培训师公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上

31、岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。外部培训师主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。2011年外聘培训师课程（初定）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋

32、升参考。培训流程培训流程（续）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。人力资源管控人员定级龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员职业等级标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员9级CEO8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相

33、对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。行政人员职级：1-4级专业人员职级：3-6级仕官生初始级别3级管理人员职级：6-9级各职业等级绩效责任能力态度要求人力资源管控人员考核龙湖主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工360考核平衡计分卡各类奖项考核通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发

34、展潜力主要针对员工的绩效考核，是龙湖考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。人力资源管控人员考核360考核评估法360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法员工综合评估及发展计划员工姓名部门职务已工作时间 （XX月）换岗经历（如有）直接主管姓名 间接主管姓名（如有）项目主管姓名（如有）第一部分 综合评估（由上级完成）绩效评估 绩效潜力评估关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能

35、/价值观）弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划人力资源管控人员考核员工综合评估及发展计划第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。

36、根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。最重要的工作/任务1涉及的主要活动/事件完成标志或期望自评(请划)上级评估(请划)客户满意度进度质量数量费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务2涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状客户满意度进度质量数量费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务N涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状客户满意度进度质量数量费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到既定改进/发展

37、计划完成情况涉及的主要计划/行动完成标志或期望目前现状目前现状1、2、 已完成（如1）部分完成 （如2）没完成已完成（如1）部分完成 （如2）没完成人力资源管控人员考核员工综合评估及发展计划第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）说明：根据评估结果和客户/上级/同事/供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工的不

38、足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。发挥/强化长处现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划下次回顾时间员工：上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标采取的行动计划下次回顾时间员工：上级：个人短期职业兴趣（1-2年）：个人长期职业兴趣（5年左右）：对工作地点的灵活度：人力资源管控人员考核人力资源管控人员考核其他相关职能考核标准和内容（部分）人力资源管控人员考核平衡计分卡关键绩效领域(KPAs)关键绩效指标(KPIs)目标值及评估方法权重数据收集部门结算收入与利润结算净利润目标值达标或超标，考

39、评为100分15%集团财务部销售净利润率销售净利润率21%，考评为100分10%现金池销售回款目标值达标或超标，考评为100分10%项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为100分5%资金计划准确性预算资金计划偏差率偏差率15%，考评为100分5%月度资金计划偏差率偏差率10%，考评为100分5%市场占有率相对本地最大竞争对手规模增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年签约备案金额/上年最大竞争对手签约备案金额20%集团战略品牌部全面客户体验评估客户忠诚度总得分=（准业主树木*准业主得分+磨合期业主数目*磨合期得分+稳定器业主数目*稳定器得分+老业主数目*老业主得分）/四阶段业

40、务数目总和20%员工敬业度员工敬业度员工敬业度问卷调查中28个关键问题的平均认同度10%集团人力资源部龙湖集团地区平衡计分卡指引在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。人力资源管控人员考核各类奖项考核龙湖年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激励。6、老鹰团队奖龙湖年度各类奖项2、优秀教练奖1、最佳进步奖5、优秀职业经理人奖3、梦幻组合奖4、总经理特别奖针对转正一年以上的公司员工针对全体员工针对部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组针对全体企业员工针对公司管理层人员针对各

41、部门单位7、新人成长奖8、最佳服务印象奖9、管理创新奖10、最佳技能将11、全勤奖年保障收入福利效益奖总收入员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会福利基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工

42、入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期人力资源管控人员薪酬人力资源管控人员薪酬龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成现金薪酬福利长期激励其他激励总收入人力资源管控人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能通过以下形式发放：月基本工资年终发放的年保障收入半年奖金（部分业务单元有）加班费（3级以下人员适用）月度奖金（4级以下人员适用）扣处罚月效益奖（部分业务单元有）年效益奖其它奖项车贴交通补贴通讯补贴误餐补贴人力资源管控人员薪酬员工薪酬波动影响因素人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系

43、人力资源管控人员薪酬龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争职业等级标杆岗位及职责薪酬标准9级CEO2009年基本薪资413万8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。基本薪资约200万/年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。基本薪资150万/年左右，个体差异较大，90%人员持股，股权激励为主5级项目总监

44、；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。基本薪资80万/年左右，个体差异较大，70%人员持股，股权激励为主4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。基本薪资30万/年左右，部分人员持股，基本工资占总收入50%3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。较严格按照集团薪酬体系，工程类人员以基本工资为主，月薪10000-15000元/月2级部门行政专员；有专业背景的工程师。500010000元/月1级初级行政文员。基本薪资4000元/月9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员

45、薪酬划分标准人力资源管控人员薪酬示 例龙湖高管薪酬处行业内前列董事姓名职位基本薪金及其他福利花红退休福利供款以权益结算及股份为基础的付款总计吴亚军集团董事长兼首席执行官4103003713林钜昌公司董事213808473774房晟陶首席人力资源官1933425422963陈凯运营及投资发展部总经理1934865214899秦力洪客户及公司品牌部总经理1664795204855单位：万元数据来源：龙湖2009年年报人力资源管控人员薪酬示 例员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为

46、2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图人力资源管控人员薪酬薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批人力资源管控人员薪酬销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用X1X2X3X4X5X6

47、管理序列销售序列等级制度销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1X6逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高销售员工作内容销售工程跟踪市场研展管理售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱”对销售人员进行严格培训，强调企业文化人力资源管控人员薪酬龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。一般销售员薪资构成龙湖销售员薪资构成底薪底薪销售佣金奖金龙湖销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪5000左右评定标准销

48、售量客户满意度调查团队内部互评上级评价底薪及奖金和销售人员级别相关；销售量不是唯一评定奖金的标准；不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职人力资源管控人员薪酬快速发展时期引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统 上市前任命首席财务官董事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪运营及投资发展部总经理陈凯 上市后首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。事件意义诉求点业务快速发展，人事和内部管理要

49、求简洁快速作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力上市成功，企业对于业务发展的要求加剧企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。人力资源管控人员薪酬目的与定义 人力资源管控知识管理体系龙湖启动知识管理体系的目的是运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径知识管理体系范围：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案

50、例、关键细节、工程大样等。知识管理体系员工建议地区公司知识专员判断是否全局性影响改进之道具体业务环节的小改进、小技巧、小贴士地区公司知识专员判断是否有实施价值知识专员判断是否可直接实施职能部门落实具体业务环节改进知识专员给予回复与评分终止系统之道对部门或公司产生系统性影响的建议地区公司知识专员判断是否有实施价值PMO会议审议是否可直接实施职能部门落实制度、流程、指引、模版的改进集团知识专员给予回复与评分地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团集团知识专员判断是否有全集团推广价值集团知识专员判断是否可直接实实施集团知识专员落实集团内制度、流程、指引、模版改进地区公司知识专员给予回复与评分员工进行建

51、议完善终止地区公司知识专员给予回复与评分终止员工进行建议完善地区公司知识专员给予回复与评分终止员工进行建议完善终止终止是否是否否是是是是是否否否-地区公司否是否项目团队建议地区公司总经理判断是否推荐给PMO会议否是集团总经理复审集团辅线主线决定知识对集团影响程度人力资源管控知识管理体系实现流程化知识管理归类体系，丰富公司知识积累，调动员工智力，同时又是对员工的一种奖励机制提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或

52、综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）暂无实施价值的建议为0-40分；（2）已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复类型员工提出

53、的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。人力资源管控知识管理体系知识分享与

54、传播管理流程人力资源管控知识管理体系公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名授予排名领先者知识管理奖与奖金1员工排行榜按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名2全集团知识圣手排行榜全集团个人知识管理积分排名全20名3全集团职能系统知识高手排行榜全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名4地区公司知识高手排行榜地区公司个人知识管理积分排名全10名5地区公司知识职能手排行榜地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名6组织排行榜知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评

55、定，两部分的权重各占50%7地区公司知识管理擂台地区公司排名8全集团职能系统知识管理竞技场各地区公司职能系统排名9人力资源管控知识管理体系激励机制提升员工参与知识管理体系的积极性，建立9类排名机制进行奖励龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择项目管控PMO体系PMO系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁PMO的概念地区公司会议管理体系PMO的组成方式PMO的运作方式项目管控体系（PMO系统）运营会议体系非运营会议体系PMO系统的意义PMO系统的运作功效进度计划管理阶段性成果管理集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析地区

56、公司负责人/PMO负责人计划运营专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人PMO：Project Management Office（项目管理办公室）从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性项目管控PMO的概念PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员项目管控PMO的组成方式PMO在项目管控中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块PM

57、O体系项目进度计划管理体系集团关键节点区域公司一、二、三级计划项目阶段性成果管理体系研发设计成果营销策略方案成本项目收益其他集团地区公司运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核PMO主要流程下阶段工作开展通

58、过下阶段工作开展未通过项目管控PMO的运作方式地区公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批集团地区公司职能部门个人项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划 决策层执行层集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控层级逐层分解执行集权分权项目管控PMO的运作方式计划类别编制人计划内容执行责任人回顾人复核人审核人批准人集团关键节点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统

59、一定义指导性模板部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 部门职能负责人项目职能负责人项目负责人地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行项目进度计划分级项目管控PMO的运作方式新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启

60、动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果监督体系执行标准项目管控PMO的运作方式编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销