产品经理教程5.思维30讲

1、23(1)23 用“用户价值公式”衡量创新0 2723 用“用户价值公式”衡量创新5:37 7 3 MB亲述从这 讲开始，进入最后 个模块，第五模块创新模式。为什么要将创新模式单做 个模块？ 因为没有创新的产品，根本不应该去做。为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做 样的产品，这不是为了用户，只是因为你用户为什么还需要你？这个产品真的能帮助你实现自己的人生 标吗？很难。或者心存侥幸。我很佩服的产品大神为什么唯有创新 条路？在增量市场里找机会有个用户价值的公式，我觉得这可以很好地回答这个问题。这节课就谈谈的用户价值理论，回答这个问题：是中国的

2、顶级产品经理之 ，做了贴吧、知道等几个中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。他没有说做产品，而说的是创造用户价值。用户价值是 个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。所有的产品开发与使用都是 个利益链和利益平衡，就好像 条河的，是水追求平衡的结果。你要开河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水。我曾写过 篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫改变大河的流向。 互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。是 条大河

3、，是 条大河，是 条大河，贴吧也是 条大河大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土。大河之间，小河水也欢快地流淌。看民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。、看菜谱、做运动、听音乐、看、订机票、买螃蟹、聊八卦互联网上江河，8亿网如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？地球上的水的总量是 3亿8600万立方千米。这是 个固定的存量，如果你要开的江河，唯有打破平衡把固定循环在某系中的水，到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。按照存量竞争的逻辑，强者为王、学、找靠山、向权力、资源，这些成为了的成。家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，在旧有的竞争模型里是没有

4、成功的机会的。还好互联网代表的新经济。赶上了我有个朋友曾经说过 句话：“信仰互联网。”互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想曾经风光无两，直到在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁 个小创业者。服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但从WPS的，理解用户价值公式的用户价值公式：用户价值=(新体验 旧体验) 替换成本。我觉得这个公式很好地解释了两个问题：为什么在存量市场中竞争先发优势那么 要？为什么BAT打创业者非常容易？按照的用户价值公式，你要撬动 个用户，依靠的工具是用户价值。

5、那用户能得到的用户价值是什么呢？用户价值= ( 新体验 旧体验 ) 替换成本。用这个公式可以解释 下为什么盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。33897 9475资讯众筹社群：用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。曾经是世界首富，微软公司的品牌、产品成熟度、服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户

6、、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，算用户的替换成本是20分。用户价值 WPS新体验63分 Office旧体验45分 用户替换成本20分2分。带领他的团队做了 个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手本的。了40%的用户价值。，你别忘了用户替换是有成真实情况是你付出63分，而用户得到的是 2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。创新是小企业唯 的活路这是的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。很多朋友，包括和都曾经非常自负，觉得某个产品做得 般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。小企业

7、对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、BAT的产品用户体验都不错；品牌认知成本为零；畅通，用户获得成本几乎为零；你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。方便、学习成本。市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个音乐，功能的使用体验完全 样。腾讯强大，大家很容易知道和安装音乐。腾讯使用资源能力，热门音乐“搜

8、得到，能”就是体验。于是，音乐App就音乐 家独大了。这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势， 点 点地优化用户体验， 点 点地挤压你、蚕食你。个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%40的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。得出的血泪教训同维度竞争，体量第 。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海，会有 场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。小企业、创业者还有什么机会呢？小

9、企业唯 的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯 的路就是离开存量市场，寻找增量市场。找到新机会我再讲 个，我为什么喜欢离开存量市场，在增量市场找机会的故事猎豹CEO的故事。的故事？因为他本来有机会在存量市场抱大腿，走上 条传统的成功。但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。我在第三模块系统生死线：猎豹和它的关键任务那节中讲过，野蛮人的姿态，甄别关键任务，在强敌大兵压境的压力下，完成了公司从软件公司向互联网公司的，暂时活了下来。20 2年，有人问我能不能投资小米，三家 起扶植 个小兄弟，我说当然可以。原因很简单，互联网，给的单 任务是让他

10、替大家挡住就是流量。，流量资源最丰富的腾讯、以及新崛起的我说：“三个最牛的大哥挺 个小弟，而且本人也很厉害，当然可以投。”那个时候大家都是这么看的，他们和当时的我 样，小看了。确实，如果抱大腿，当年他就不会离开360。江湖上手握流量最多的三个大哥，为这个小弟安排的路，还是不会走。的动作是派了 个团队到，干什么？不知道。这个团队就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。后来他们找到了猎豹大师（Clean Master 这个项 ，然后猎豹公司在上市了。为什么要这么做，又为什么成功了？自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零做起来的，但即便是他自己，要按

11、照自己曾经成功的路再成功 次，已经是不可能了。360打了3Q大战，把用户数扩展到了3亿，体量已经比猎豹大太多。说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”他拼命做了 堆微创新，比360提前 到2周上线。 两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。的 个小团队，到做了 个之前从没有人认真做过的大师，并借助应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的本讲小结。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为觉得可以用了。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地说：“当你找到蓝海，找到 块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到 00分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”速度第 ，快速用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌 样