格力和国美-渠道冲突和控制权案例

1、国美与格力的对决事件由来： 2004年2月 四川成都 成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动 将格力两款主力空调大幅降价：降价40 成都格力：破坏稳定统一的价格体系损害一线品牌形象： 发函要求立刻终止低价销售行为 成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行 成都格力：停止供货 国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整 认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要 格力总部： 格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与价格， 双方就继续合作，否则就没有合作余地： 成员更替 结果： 互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。 （

2、直到07年双方在广州实现地区合作） 为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？ 厂商对流通产业链主导权的争夺： 厂家主导 VS 商家主导国美发展历程 1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店 1987年成立国美电器，卖进口彩电 1990年采用厂家直供的包销制 1991年率先在北京晚报刊登报价广告 1992年在北京开展连锁经营 1996年开始主营国产和合资家电 1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开 2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第一名 2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿 2007年收购大钟

3、电器 国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业 “买家电到国美，花钱不后悔” 国美模式商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的认可，实现大的销量和高速发展。 模式实质： 大规模生产方式在商业流通领域的应用 家电 流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格 国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以低于进货价将商品出售（其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消费者受低价吸引

4、大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返点，同时收取大量的各种费用。模式特点：国美运作模式：风险转移资本运作1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移） 最低供货价保证；固定毛利率保证；控制价格体系；包销和首销；翻牌和清场2、商业运作模式： （将商业运作转变为短期资本运作）开店模式：新店开业费（向厂家收取）；物业租赁费用（当地企业和地产商的优惠）；人员费用（厂家的促销员）财务模式：结算方式；结算条件；支付方式3、盈利模式： （向厂家要资源和利润）一般企业盈利模式：进销差价各类返点 收取各种费用：广告费；进

5、场费（营业场所支持费营业场所使用费）；各种节庆日市场推广费（国家法定节假日企业自己设立的节假日）；促销费用格力发展历程 1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式 1996年采用条形码制度和大力支持经销商 1997年12月，采取联合大户建立区域销售公司模式，湖北试点 2000年完善区域销售公司模式，形成以品牌专卖店为主体的渠道网络 2006年销售收入238亿，连续11年销量全国第一，是中国空调生产规模最大， 技术实力雄厚的大型专业化空调企业。 格力特点：坚持走专业化生产空调的发展道路： “质量过硬、技术领先、品种齐全、服务周到、品牌驰名” “好空调，格力

6、造” “买空调，选格力”：在消费者中享有很高的声誉格力渠道模式（97年之前）格力公司省级代理商（35家大户）三级市场经销商或品牌专卖店当地家电连锁店二级市场经销商一级市场百货与超市一级市场其它家电零售店和专卖店区域多家代理制格力渠道模式（97年之后）格力公司各省股份制销售公司二三级市场经销商或品牌专卖店国美各地家电连锁店二级市场销售部一级市场百货与超市一级市场其它家电零售店和专卖店格力与省级主力代理商组建的股份制销售公司模式控制性覆盖性经济性春兰 和 美的格力渠道模式渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商（以及经销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当

7、地市场开拓、管理和服务。模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与格力之间形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由格力方出任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价格向各个销售公司发货，当地经销商必须从销售公司进货，严禁跨省窜货。销售公司可以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发和控制工作，包括对下级经销商（包括品牌专卖店）进行管理、支持和指导，维护当地市场秩序。模式特点：格力（代理商销售模式）国美（点对

8、点直供模式）冲突表现区域采购总部采购（厂家直供）；把中间商占用的资源挤去厂家制定统一的零售价格由商家自主制定零售价格企业资源专业厂家，行业第一连锁商家，家电最大零售商全国一万多家经销商，2500家格力专卖店（06年），销售收入238亿（06年），70的收入来自格力专卖店专业品牌优势全国160多个城市有601家店铺（自建和收购），销售额800亿，市场占有率12（06年，合并永乐）；前五家家电连锁占24.4连锁品牌优势今后发展：深化市场扩展：国内市场国际市场 强化中小城市和农村空调市场渠道策略：自有专卖店渠道与连锁渠道并用，以专卖店渠道为主 由于中小城市与农村市场以独立分散渠道为主，强化这些市场的

9、经销商网络 城市市场积极与连锁家电企业合作（苏宁大钟）今后发展：商业渠道拓展：北方南方 收购自建 向二三级市场延伸物流配送体系：配送中心车辆；与大企业（海尔）合作配送信息化建设（与厂家信息对接和共享）相互依赖为什么国美和格力会产生如此激烈对立？企业特点与国美关系依赖程度海尔综合家电厂家著名品牌（大品牌）战略合作伙伴（达成共生协议）（稳固的关系）双边依赖程度深格力专业空调厂家行业领先品牌（中坚品牌）交易型关系（不稳固的关系）双边依赖程度浅乐华专业彩电厂家普通品牌（小品牌）交易型关系（较为稳固的关系）单边依赖程度深国美综合家电商家零售份额全国第一著名商家品牌厂家与商家关系特征为什么海尔和乐华与国美的关系稳固而格力与国美的关系不稳固呢？资源依赖权力控制秩序/冲突强制性权力：惩罚权力非