金仕英才策划_成功的绩效管理体系设计ppt课件

1、胜利的绩效考核体系设计金仕营销谋划机构刘尚恩主要内容绩效管理与组织运转绩效管理的模型绩效管理配套系统绩效考核的三大目的绩效考核的功能和作用绩效考核的关键程序绩效考核的流程绩效考核的内容如何衡量业绩、才干、态度业绩、才干、态度在考核中的运用主要内容续绩效考核：结果导向与技艺导向确定考核目的与考核规范绩效考核方法引见考核关系与考核评价绩效考核面谈与技巧绩效改良方案有效执行的关键有效实施保证绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需求正确方向 组织需求进展战略规划，构成组织的共享愿景组织良性运营需求动力支持 经过设定目的，将战略规划详细化组织良性运营须构成正反响机制 建立组织的绩效管理体系，

2、不断推进组织的生长，构成正反响机制。战略规划目的设定绩效管理组织运转 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推进组织生长的“引擎，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的任务热情与发明性，最终将使组织走向衰落，或失去生长时机。绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改良和绩效提升三方面。它们是相互联络的，共同推进组织实现组织的生长开展目的。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反响过程。绩效考核主管与下属建立绩效合约(目的体系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改良绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环绩效考核绩效改良绩效提升绩效管理绩效管理是现代组织管理任

3、务的中心。组织必需将建立绩效管理体系作为最重要最根本的义务。绩效管理配 套系统人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系根本薪金 / 奖金长期鼓励福利待遇培训体系才干开展素质提升绩效管理系统职责开展实施评价辅导改良资源鼓励待遇鼓励价值导向绩效考核：三大目的作为人事决策的目的 任何与人事决策相关的管理人员，都必需知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才干适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 作为组织 政策与方案的评价 组织的政策与方案的评价也涉及员工的绩效考核。例如欲评价一项新的管理方案时，一定要参考

4、执行之员工在任务改动前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门未采用新方案者的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。 绩效考核：三大目的续员工的回馈与开展有助于更好地进展员工管理 将准确的回馈通知员工将是有用的。假设员工可以善用回馈的讯息，就能将才干发扬的更有效率；假设员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而开展自我。 绩效考核主要用于评价和协助员工开展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、鼓励。 协助员工开展主要指加强员工的自我管理、开掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的任务绩效。 绩效考核：

5、功能与作用功能鉴别功能协助功能验证功能鼓励功能选拔功能作用绩效考核是 合理运用人才的根底 绩效考核是 岗位构造调整的重要根据 绩效考核是鼓励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的根据 绩效考核是组织完成各项任务目的的重要手段 绩效考核的关键程序确定绩效考核的目的 明确在一定时间内的应实现的详细目的，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、发明更好绩效的时机。建立任务期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属经过讨论达成承诺。设计评价体系 设定关键绩效目的KPI体系，明确考核规范。进展业绩评价 客观公正，防止心思偏向。灵敏采用多种

6、方法。绩效考核面谈 主管与部属博得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改良方案 诊断绩效，辅导绩效，继续改良。绩效考核的流程01 确认目的和要求 考核者与被考核者02 管理任务过程 考核者与被考核者03 搜集，整理考核根据 考核者 04a 考核指点书 04 对照规范评定要素考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果考核者06 面谈，确认结果考核者与被考核者 07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表人力资源部绩效考核的内容业绩 指员工的任务效率及效果。才干 指员工从事任务的才干。详细包括体能、知识和智能，技艺等内容。态度 指员工对任务的投入感。如何衡量业绩：业绩的概念业绩

7、：指员工的任务效率及效果。主要包括：员工完成任务的数量、质量、本钱费用完成任务的有效性为完成任务的奉献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。业绩目的量化方法如何衡量才干：才干的概念才干：指员工从事任务的才干。详细包括体能、知识和智能，技艺等内容。体能，取决于年龄，性别和安康情况等要素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反响矫捷，动作迅速、判别准确，同时还要求有继续的耐久力。学问，包括文化程度，专业知识程度，任务阅历等工程。员工在组织中所表现出来的专业知识程度，任务阅历是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判别、创新等才干，即人认识客观事物获得知识并

8、运用知识的决议的问题的才干。智能程度的变化集中表如今人认识客观事物的深化、正确和完好程度上；表如今人获取和运用知识处理实践问题速度与质量上。技艺，包括操作、表达、组织等才干。 如何衡量才干：例如例：以下是对某组织某业务员的才干衡量：对市场与竞争格局的了解根本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻对产品及相关技术的掌握很不够 / 普通能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深化把握时机与开辟市场的才干很少能这样 / 普通能这样 / 略有效果 / 较有效果 / 非常出色评述：抓住影响该任务绩效的关键才干，也能提高对才干评价的客观性如何衡量态度：态度的概念态度：态度主要指纪

9、律性，协作性，积极性，自动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，研讨精神，奉献认识，进取精神，开辟精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠实、安康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量：的执行情况 搜集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的协作情况 将笼统的概念详细化，便于评价！三者的主要价值 由于任务业绩、任务才干、任务态度具有不同的属性，因此在实践任务中可以作如下的决议不是绝对不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩能够是最重要的。对于技术性岗位，需求将业绩和才干结合考核。对于底层办事人员，任务态度能够就是评价任务的比较

10、便利的方式。业绩、才干、态度在考核中的运用任务业绩 主要决议 薪酬任务才干 主要决议 提升任务态度 主要决议 去留 要素业绩能力态度一般权重70%20%10%绩效考核：结果导向与技艺导向结果导向 采用目的管理的方式：以任务技艺为根底如管理才干的主要维度： 战略认识 任务驱动力 人际才干与影响力 压服才干 指点才干 团队精神与跟随认识 分析才干 追求改良 个人要素是坚持结果导向还是技艺导向？结果导向的评价适用于：组织中曾经相当成熟的产业；对结果很容易丈量的人员：如销售人员以任务技艺为根底的评价适用于：组织中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资历对专业技艺有相当的要求：如研发人员确定考核目的 S

11、 M A R T 目的要制定周详且可实现的量化目的，SMART目的方法确保将一切的要素都囊括其中。明确的SPECIFIC明确，分项，明晰 例：“添加每日处置的通话可评价的MEASURABLE量化，一种可供比较的规范，获得详细成果的方式，限定 例：“添加到每班次处置160次通话。有行为导向的ACTION-ORIENTED执行，运作，创呵斥果 例：“添加签定的合同数量真实可行的REALISTIC实践，可实现，准确，可行 例：“从现有程度每天100张添加到每班次签定150张合同受时间和资源限制的TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED有方案，受时间控制，活动期限，可允许运用资源的

12、程度或最后期限 例：“到这个季度为止。绩效考核规范定义的原那么绩效考核规范确实定应先于详细考核目的的选择，且应坚持一定的稳定性，不可随意增删；考核目的的构建应本着以下原那么进展：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵愚钝贵关键不贵空泛多样性考核目的能否整合需根据详细的需求而定；整合时要思索考核目的本身的双重差别以及不同考核者由于对规范尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。绩效考核规范的属性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 可以区分出好绩效与差绩效例如：如何定义考核规范绩效规范的定义应遵照为：绩效须令人称心，达不到就无法让人称心每位绩效考核者对绩效规范的正确定义看法未必一样。有

13、些人定义为“任务要领执行良好的情况；有些那么定义为“任务要项到达可以接受的情况。虽然“良好与“可接受之间的差别似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些现实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此规范。 2.单周不良率最高到达15%。此种情形被视为全无质量控制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 34为特优。 此时，假设此例之绩效规范定义是“任务执行良好，那么其绩效规范能够设定在4%的不良率。假设绩效规范是“可以接受，那么绩效规范那么能够设定在7%。

14、选定绩效规范，从合理的角度来看，绩效规范应使员工有很多时机得以超越规范并得到主管赏识，也表示未到达此规范的绩效是无法让人称心的。因此，在上述范例中之绩效考核规范，应定义为“到达可接受的情况，也就是7%之不良率比较恰当。绩效规范的特征规范是基于任务而非基于任务者 规范是可以达成的 规范是为人所知的 规范是经过赞同而订定的 规范要尽能够详细而且可以衡量 规范有时间的限制也就是有效性 规范必需有意义规范是可以改动的考核目的：关键绩效目的为什么要选择关键绩效目的？关键业绩目的KPI是经过对任务绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于

15、量化。“没有量化，就无法管理便于被考核者抓住任务重点提高了考核的灵敏性。“缺啥考啥关键绩效目的有效吗？绩效考核的有效性的高低在于能否正确选择了KPI符合 80/20 法那么被 China CAE 等咨询机构广泛采用关键绩效目的KPI确实定与管理KPI 确实定运用价值发明树Value creation tree工具针对目的职位的业务，运用价值发明树Value creation tree进展仔细分析，找到影响该职位对组织奉献大小的关键要素；再根据这些要素找出该职位的关键业绩目的，并确定各个目的的权重和评分规范；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩目的的可行性及可操作性，直至确定。预备KPI管理工

16、具制定运用关键业绩目的进展目的管理的流程和组织制度，如年初制定各目的的详细方法，各考核期末获得目的数据的方法，调整目的数值的方法等；制造关键业绩目的评分规范表，日常汇报表，年终考核表等工具。 一些常用的考核目的样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声

17、之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数绩效考核方法引见常用考核方法：评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强迫分配法 述职鉴定法定量评价方法上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联络，经常交错运用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有能够获得对岗位人员的全面认识和评价。实际中，也经常针对详细的考核目的要求采用相应的考核方法。各种考核方法比较考核方法的

18、合理选择：任务岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进展合理取舍。绩效考核方式组织方式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。普通人员可以采用评级量表法等其他方法均可。绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的任务表现，按照客观、公正的原那么，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必需到达，不到达即不能令人称心。其他以B为原点给予评价。考核等级的分布为了加强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原那么。人力资源部应督促各部门强迫执行。人力资源部可以按照

19、原那么对各等级分布比例进展调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布表示图案例：GE组织的考核等级处置 S： 顶尖人才占10%，晋等或晋级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： 中等占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需求敲警钟，督促上进。 D：占10%。解雇。SAMSUNG 分布考核关系对于大多数组织而言，考核普通按照直线制原那么，纵向延伸。其他考核方式参见360度考核每一个下级只对应一个上司，只对该上司担任，只被其考核。员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。人力资源部担任整个考核的组织与管理任务。考核关系表示图总经理人力资源部经

20、理市场部经理其他部门经理各子组织经理直接考核辅助考核绩效考核失败缘由组织方面 在考核过程中，难免呵斥心情上客观的评价，主管经常避之唯恐不及。 组织常运用评价结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所蒙受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只需有头痛人物，便设法延缓评价任务，梦想问题会自行消逝。对员工而言，延缓评价似乎等于认可其偏向的表现，导致他因偏向行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工呵斥负面回馈、打击任务自信心和士气员工方面 员工多数以为绩效考核过程不

21、够缜密，往往本人最好的一面难有时机以常态呈现给主管。其他方面 评价规范的设定与如何评价不明确；评价的流程不当；评价的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改良相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于方式的管理手段。考核评价：防止落入心思误区主管在考核评价中，要防止以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向案例：GE的360度考核法360度考核的质量保证组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防备措施，以确保考核的质量与准确性。匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进展考核的但主管人员的考核除外。 评价时评

22、分者不能互通音讯，或知道彼此评分结果，主管能够例外，因他要作最后总结。加强考核者的责任认识 主管人员必需检查每一个考核小组成员的考核任务，让他们明白本人运用考核尺度能否恰当，结果能否可靠，以及其他人员又是如何进展考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道本人的評分与他人的差別，並有时机检讨本人評分规范。360度考核的质量保证防止舞弊行为 有些考核人员出于协助或损伤某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员能够会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必需检查那些明显不恰当的评价。采用统计程序 组织设立制度，防止評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性，例如在一切評分者中有超越5%的結果与中位数相差40%，能够便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处置一切评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel，Disney等组织的阅历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很有适用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其胜利亦依赖于管理人员如何处置搜集到的信息，并保证员工遭到公平的对待。绩效考核面谈：要求与原那么了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论任务绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不