浅谈“合理化”管理的点滴感悟

1、第二组培训汇报 2018年8月王晖球浅谈“合理化”管理的点滴感悟组长：李俊辉（中国重型机械研究院股份公司）组员：贾亮（中国机械国际合作股份有限公司） 王晖球（中国第二重型机械集团有限公司） 薛文璞（中国一拖集团有限公司） 郭芳慧（机械工业第六设计研究院有限公司） 葛松（甘肃蓝科石化高新装备股份有限公司） 王洪庆（天津电气科学研究院有限公司） 陈慧敏（中智上海经济技术合作有限公司）第二组成员合理化先进的企业文化上下共同的认知广义上的人性“理”一：根植于员工内心，融进到员工血液的企业文化台塑十六字箴言勤劳朴实止于至善永续经营奉献社会勤劳朴实的企业形象和内涵积淀了合理化管理的基础和初心勤劳朴实止于至

2、善的企业追求和理念堆砌了合理化管理的境界和坚持止于至善单元成本分析实例说明某事业部之加工丝成本表项目前期本期总成本100233千元100087千元正常品产量3012吨2846吨单位成本33.28元/公斤35.17元/公斤本期与前期总成本相差无几，但本期产量较前期低，导致单位成本高出1.88元/公斤。单元成本分析实例说明某事业部加工丝本期之产量分析项目正常品产量2846%95项目瑕疵品产量138%5项目产量（吨）正常品2846瑕疵品138总产量2984单元成本分析实例说明瑕疵品项目硬度产量3.099Kg%2.2%项目鲜染斑产量118Kg%0.1项目色差产量22.87Kg%16.6项目污染产量18

3、.45Kg%13.3项目接头产量29.07Kg%21项目加工纱瑕疵品产量138.3Kg%100项目起毛产量64.69Kg%46.8瑕疵品发生原因，以起毛因素最严重，占46.8%单元成本分析实例说明起毛因素要因分析项目油剂因素产量6.469Kg%10%项目其他产量4.53Kg%7项目人为因素产量19.407Kg%30项目生产条件因素产量18.45Kg%8项目机械因素产量16.17Kg%25项目原丝丝饼因素产量12.94Kg%20项目起毛产量164.69Kg%100瑕疵品发生原因，以人为因素最严重，占30%单元成本分析实例说明人为因素要因分析项目运搬车擦伤产量1.94Kg%10%项目丝导不对产量1

4、.82Kg%9.4项目手触擦引起产量5.82Kg%30项目取纱动作不良产量2.91Kg%15项目存放地点摩擦起毛产量3.88Kg%20项目指甲勾伤产量3.03Kg%15.6项目人为因素起毛产量19.41Kg%100瑕疵品发生原因，以手触擦因素最严重，占30%单元成本分析实例说明手触擦之改善对策项目数量%手触擦引起5.822Kg30指甲勾伤3.031Kg15.6合计此两项影响： （15.6%+30%）30%46.8%=6.4%戴手套藉由人员戴手套可改善手触擦状况以此类推，其他造成瑕疵之因素，亦可依此法分析，并提出改善方案，解决问题永续经营的企业职责与策略指引了合理化管理的导向和准则永续经营一个企

5、业存在的意义在于能够同时达成为企业本身创造合理的利润，以及对社会做出良好贡献的双重目标。 王永庆奉献社会的企业情怀和人文明确了合理化管理的极致和使命奉献社会“理”二：贯穿于企业的历程成长锤炼，伴随于员工共荣共兴形成的共同认知独一无二，管理有效的治理结构是合理化管理的保障和智慧之源管理制度化，制度表格化，表格电脑化是合理化管理的手段和支点与绩效目标紧密勾稽的异常管理是合理化管理的差异化和提升独一无二，管理有效的治理结构是合理化管理的保障和智慧之源。1. 台塑管理架构台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。台塑没有母公司，其以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由

6、100多家关系企业组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。创始人行政中心总管理处台湾塑胶公司南亚塑料公司台湾化纤公司台湾石化公司其他境内公司49家其他境外公司75家长庚纪念医院长庚大学长庚技术学院明志科技大学-2. 总管理处管理构架总管理处总经理室人事管理组产销1、2、3组资材审核组保养管理组工程管理组财务管理组其他幕僚组其他事务部麦寮管理部法律事务室安环卫中心资讯室营建部采购部发包中心财务部总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构。总管理处下设总经理室作为专业幕僚。另外下设财务、资材、工程、信息等部门，作为同事务幕僚。总管理处-共同事务幕僚专业

7、管理幕僚3. 各公司管理架构各公司总经理室会计处储运处研发中心安环卫处其他事业部事业部事业部生产厂生产厂其他生产厂各公司各子公司是独立法人单位。在执行总管理处制定的规章制度和对共同事务集中办理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动-直属部门事业部与绩效目标紧密勾稽的异常管理是合理化管理的差异化和提升。台塑企业绩效管理与异常管理设定具挑战性之目标纳入计算机作业控管异常反应与追踪连结绩效奖金各绩效项目标准值设定执行方案及进度厘订目标值设定绩效评核实际绩效记录效率异常反应品质异常反应成本异常反应绩效差异汇总报告进度异常反应绩效奖金核发异常处理及改善绩效差异追踪改善结果报告交办改善目标

8、或标准修订管理制度化，制度表格化，表格电脑化是合理化管理的手段和支点。管理制度化制度表单化表单电脑化台塑从1973年开始全面性的企业制度建设，目前已做到项项工作都有制度，运行制度总数达到2175项，内容十分详尽。所有制度、表单都通过电脑化管理和运行，分级分类制定统一编号，按照固定的流程运行，做到环环相扣、相互勾稽、相互制约，电脑自动实现跟催、稽核。台塑将制度的关键点和可执行要素都转化为表单形式，落实到具体工作上，保证定量化、可执行。早期的表单都由王永庆亲自设计和审核，力求直观、细致、准确。“理”三：遵循人类社会发展规律，专注于员工的获得感和切身感形成的广义人性共识台塑成本改善三层次 集团全面战

9、略布局管理幕僚穿针引线基层部门点石成金集团全面战略布局1.关系企业垂直/水平整合2.工业园区体现循环经济集团全面战略布局3.共同事务集中处理总管理处共同事务幕僚营建部安卫环中心发包中心采购部财务部法律事务室技术训练中心海外事业管理部麦寮资材中心工业设计中心麦寮管理部进出口事务组大楼管理处信息部集团全面战略布局4.共享办公/联合办公集团全面战略布局“机械能做的事让机械做人应该去从事更有创造性的工作“5.1 生产自动化CreativeMessageManagementMarketing集团全面战略布局5.2 人员合理化改善途径组织合并制程简化、合并生产条件改善工作负荷合理化规划奖励办法加强在职训练

10、产能提升耗人力制程外包设备更新改良或自动化工作方式改善事务及管理工作计算机化成品个重加大及改大包装材料编号编订存量管制零星材料请领一般材料请购采购管理仓储管理材料付款管理排程管理制程管理用料管理绩效管理质量管理设备保养管理托外加工管理目标管理授信管理售价管理受订管理交运管理成品仓储管理成品存量管制管理 一般账务、固定资产薪资账务、材料账务营业账务、外购账务外销账务、营业税申报各类所得申报、年度目标应收账款、应付账款成本计算、单位成本分厂损益、成本管理预算编列进度管制工料分析发包管理用料管理质量管理付款管理造价分析人事任用管理训练考核管理考勤管理薪资管理劳健保管理资材管理生产管理营业管理财务管理

11、工程管理人事管理集团全面战略布局5.3 推动标准化藉由管理制度化，各作业机能之标准化得以彻底落实管理幕僚穿针引线1.总管理处管理幕僚管理幕僚机能作为行政中心高层决策之核心幕僚统筹企业整体资源、协助各公司提升营运绩效、强化经营体质建立集团管理制度，作为企业营运轨道管理幕僚穿针引线2. 经营分析经营分析是根据营业、生管、资材、工程、财务、人事等各种管理资料加以综合性分析，藉以发现经营上的异常点，再深入探讨异常发生的原因，提出改善对策，以精进经营绩效的一种工作。管理幕僚穿针引线3.经营分析三大作用分析盈亏原因，提供改善对策降低成本提高管理绩效基层部门点石成金1.成本改善技巧：单元成本分析 台塑成本管

12、理讲究不断改善，追求“合理化”。首先制定目标成本并分解至成本中心，每月分析执行偏差原因，订立改善专案，推动成本目标达成与优化。 台塑企业使用单元成本分析方法，针对每一成本的发生来源逐项深入探讨，以追根究底精神发现最根本的问题，以达到分析改善目的。基层部门点石成金Final Goal成本要因分析发掘问题点求证改善方案拟订与检讨改善效益之预测分析报告改善方案之执行与跟催Start Here2.单元成本分析作业方式基层部门点石成金3.成本要因分析（1）财务费用制造费用原料人工销管费用资金运用利率数量合理性产量分摊因素燃料油取得成本单位用量原料品质组织机能数量合理性内容合理性编制薪资效率制销总成本基层

13、部门点石成金4.成本要因分析（2）仓储成本进口费用料价运输费用品质检验仓储费用仓储损耗仓租费用关税、保费报关费规范方式海运费陆运费装卸费原料取得成本采购条件交货条件付款方式基层部门点石成金5.成本要因分析（3）效率编制薪资产量收率品质计薪制度奖励制度人工成本人员流动人员流动率教育训练需要性工作量人员配置基层部门点石成金6.成本要因分析（4）分摊合理性各科目合理性部门间产品别制造费用产量因素设备动用率生产效率本部费用他部费用产销安排设备产能基层部门点石成金7.成本要因分析（5）推销费用销管费用管理费用工作内容需要性工作量合理性各科目发生合理性组织编制级人员配置合理性组织编制级人员配置合理性各科目

14、发生合理性销售量与费用比率合理性销售条件合理性基层部门点石成金8.成本要因分析（6）应收账款期限财务费用贷款利率存货周转率资金调度适当性应收票据期限购料付款期限设备投资利用二重装备精益成本管理二重装备精益成本管理中国二重扭亏脱困总体方案中将成本管控工作作为十三项重点专项工作之一结合公司成本工作现状，制定了成本管控方案和成本管理提升方案，方案明确了工作组织机构和职责、工作总体目标、工作内容、时间进度安排管控重点是通过合同评审、目标成本管理、生产环节成本控制、改变考核模式等措施，建立全过程成本管控机制体系构建思路二重装备精益成本管理合同评审机制目标成本管理降本增效考核精益成本核算实施措施合同评审机

15、制制定合同财务评审管理办法，从源头上提高订单质量和控制订单收款风险。从2015年起，所有合同在签订前都要按金额大小分级授权从法律、财务、交货期等方面进行合同评审，按照效益优先、风险可控的原则，严格杜绝无边利、大额垫资和超出风险能力的合同签订。显著提高了订单质量和风险控制水平，大大减少了大额垫资合同的签订，从订货源头事前发挥控制作用。一、合同评审CreativeMessageManagementMarketing建立分级授权合同评审机制，进行事前成本和风险管控。合同评审机制1.效益优先，风险可控2.采用分级授权机制3.评审程序规范严谨4.结论意见清晰明确5.加强过程沟通，及时反馈评审意见6.从严

16、评审和控制开口合同评审原则合同评审机制对合同报价要素是否预计充分进行判定对合同预算进行审核对商务条款进行风险提示评审要点目标成本管理制定目标成本管理办法，要求各单位所有项目在合同签订前必须编制成本效益预算，并在此基础上制定降本增效措施后形成产品目标成本，再通过目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等系列成本管理工作，落实成本控制责任。通过合同评审和目标成本管理，发挥了成本事前、事中控制作用，确保产品目标边利。二、目标成本管理CreativeMessageManagementMarketing推进实施目标成本管理，强化制造过程成本控制。目标成本管理市场需求是目标成本管理最重要因素。目标成本是通过

17、市场价格倒逼的结果。目标成本管理要求不仅要重视内部消耗的控制，同时还要针对市场需求的变化采取应对措施，最终实现企业的利益最大化。目标成本管理充分考虑市场需求和经济效益目标成本要结合企业的定额成本来制定，要注重产品与流程设计，要求企业重新打造产品生产流程，消除生产过程当中的无效环节和耗费，并可分解落实。目标成本管理要结合企业工艺定额并可分解落实目标成本要具有科学性和先进性通过对发生的成本进行事前预测、事中控制和事后考核，并不断改进，形成一个“目标制定、分解、落实、评价、激励”的闭环管理体系，实现企业获取最佳的经济效益。目标成本管理体现持续改进和闭环管理目标成本的管理原则企业在进行目标成本的测算时

18、应该坚持实事求是和先进科学的原则，要求企业在明确的成本控制指标下，做好企业未来将要发生的成本规划，制定出符合企业自身客观条件的准确、合理的成本目标。 目标成本管理目标成本的分解目标成本的分解原则横向按根据产品结构、成本要素进行成本指标分解纵向按责任主体，根据成本分级管理原则分解1.产品采购2.产品设计3.产品工艺4.产品生产 1.目标成本部门 2.制造厂（车间） 3.班组和个人的顺序目标成本管理目标成本的分解流程目标成本分解到产品及工序层层分解落实将销售合同评审后确定的产品成本预算作为目标成本，项目组按照产品生产工序进行分解。 详细列出各工序在日常生产中所消耗的主要原材料类别、消耗定额等参数，

19、对产品价值链上涉及到的研发设计、工艺、生产、售后服务等各个环节的成本进行控制。单位总部将目标成本分解落实到下属单位，各业务归口管理部门根据采购、技术、工艺目标成本分解落实到责任人。生产车间将上级下达的目标成本考核指标分解落实到工段、班组及个人，使每件产品在每个生产工序中，始终处于受控状态，最终达到控制产品总成本的目的。目标成本管理的实施效果从订货环节入手，开展产品成本预测，从源头把好成本控制关，通过成本预测和合同评审，确保产品目标边利或目标利润，杜绝负边利产品订货。实施合同评审和目标成本管理来，发挥了成本的事前、事中控制作用，2016年合同边利率比实施目标成本管理以前提高了20个百分点。 促进

20、全员成本改善意识的提高。通过目标成本管理的实施，各单位建立成本管控激励与约束机制，经过层层分解将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每位员工，形成了全员关心成本、重视成本的良好氛围。目标成本管理降本增效考核制定降本增效关键指标考核细则,对公司产品生产成本中关键业务环节的成本降低进行分解，确定采购、设计工艺、能源消耗等关键环节的降本增效目标，下达降本增效责任书，细化落实各种管控措施到具体的责任人，明确时间进度要求及考核评价标准。三、降本增效CreativeMessageManagementMarketing以降本增效关键指标为重点，细化落实降本措施。降本增效考核关键环节材料采购降成本外协降低成本改进设计工艺降低材料消耗降低能源消耗精益成本核算通过推进精益成本核算，使生产环节各类直接消耗和生产实绩信息实现实时归集、传递，清晰反映成本构成，既满足工序成本考核、成本控制的需要，又为营销报价提供基础数据支撑。四、精益成本核算CreativeMessageManagementMarketing推行精益成本核算，夯实成本管控基础，为成本管控提供支撑。精益成本核算项目实施背景分摊成本比例较大产品成本分项数据不够精准产品成本处于高位