3郭 战略规化

1、 策略规划与实践行动 (Strategic Planning & Implementation) 中国企业家高级培训班主讲教授:郭成惠教授 2008年5月21日 1课程目标1. 如何选取目标、建立目标体系进而 到达目标管理。2. 了解策略规划过程3. 事业策略工程管理你曾经为了企业工程或是更大的事业蓝图进行规划吗？这不是一件容易的事！这培训课程在提供正确的方法，协助你做出完美的公司策略规划！ 2培训提纲（Seminar Contents) 策略规规划与执行 (Strategic Planning & Implementation)第一局部 企业战略规划的投入 - 外局部析：确认产业的时机和威胁

2、 - 内局部析：分析企业资源、能力与竞争优势第二局部 战略形成 - 企业战略 - 重组战略及海外企业合作战略 - 企业国际化战略第三局部 战略实施 - 组织结构与控制、战略领导 - 企业创新与创新能力第四局部 交流时间 (Q & A)3 第一局部 企业战略规划的投入 策略规规划与执行 (Strategic Planning & Implementation)421世纪中国企业管理的头疼问题 1. 天花板愈来愈低:市场竞争剧烈产品价格逐年下降约5102. 地板欲愈来愈高:物资、人力、原材料、工资营运本钱逐年上涨约 5203. 生存空间愈来愈小价格不易提高企业本钱不易降低唯有努力，增加教学生产力及

3、 提升企业竞争求生存， 如何做到？5企业战略企业战略意图企业战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略企业伦理企业组织结构与控制企业战略领导企业创业和创新能力企业战略竞争力反馈战略成果战略行动战略投入企业战略规划过程企业战略的投入6阐述战略规划(1)1.培训重点:理解企业战略规划2.目标：理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 保证在战略意图上达成一致3.关键输入有关战略意图的各种条件对价值创造时机的初始看法4.关键输出：认可的商业模型认可的价值创造时机平衡记分卡说明你的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通7阐述战略规划(2)5.战略工具:战略研讨会行业分析之五力模式价值链

4、分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型8三大相关利益者集团外部利益群体消费者供给者政府当地社区一般群众企业内部利益群体股东员工管理者董事动机奉献者动机企业利益相关者 (Stakehoders)9环境分析经济社会- 文化科技政治时机 和威胁评估现有绩效使命目标目的 策略产业分析结构演变竞争竞争分析 和定位 SWOT分析战略选择事 业 单 位企 业战略评价资源 要求风险, 报酬执行公司分析结构资源流程员工文化强势 与弱势Where are we Now ?Where should we Go ?How to Get he

5、re?战略规划环节10战略规划（Strategic Planning Process）确定企业当前的宗旨、目标及战略（Goals,Objective & Strategy）分析环境（Environmental Analysis） -宏观环境分析 -产业环境分析 -竞争对手分析 -顾客分析发现时机（Opportunities）与威胁（Threat）分析企业的资源 -组织资产分析：人、财；物；无形资产 -价值链分析（Value Chain Analysis）11战略规划（Strategic Planning Process）识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） -独特能力/

6、核心竞争力（Distinctive /Core Competence） -文化（强弱，内容）的影响等。重新评价企业的宗旨与目标 SWOT分析制定企业战略 -企业层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略 -预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制 -效果：调整，控制等12企业战略规划根本模型战 略企业宗旨独特能力（能做）社会期望（应该做）企业结构控制系统企业环境（可做）企业价值（想做）战 略执 行战略形式13企业的(MVV)愿景（Vision）企业长期希望战略性意图(Strategic Intents)核心理念 企业灵魂企业精神企业凝聚力未来展望企业追求,争取的

7、东西为企业环境而改变企业存在的价值成果判断的标准14企业使命/愿景/目标将你企业的使命、愿景、长期和短期目标在练习中写出来，如下： 企业的使命： 1 2 企业的愿景 1 2企业的长期（?）目标 1 2企业的短期（?）目标 1 215企业远景与使命企业的(MVV)使命（Mission） 我们的事业为何? 我们将朝什么方向开展？ 怎样朝这个方向开展？ 我们的根本价值观、 抱负和理念趋向？16你的企业政府环境*法规*税收政策*法律系统文化环境*外观*社会问题*生活方式经济环境*利率*通货膨胀*货币价值技术环境*创造*采用*生命周期了解企业所处的经营环境你的企业企业外部环境分析17你的企业 市场环境*

8、市场的大小*市场的开展*产品选择*产品替代财务环境*本钱趋势*边际利润 结 构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒 关 系*供给商*顾客*分销商了解企业所处的行业环境你的企业18产业内竞争分析 波特五种力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）了解企业所处的行业环境买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力19购置者议价能力:买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换本钱买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供给商议价能力:供给商相对集中供给商的产品居于垄断地位供给商形成可信的前向一体化

9、威胁供给商产品/效劳有差异或已建立了转换本钱替代品的威胁:替代品的价格替代品的性能转换本钱 波特五种力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）20潜在进入者的威胁:成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换本钱资本要求关键投入品政府政策现有竞争者的竞争:竞争者数量与规模众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品/效劳差异化程度多样性生产能力利用固定本钱比例退出障碍受其他四种力的影响波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力 波特五种力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）21本企业VS竞争对手潜在

10、进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业、跨国公司、房地产转型渗入。国外流行车型、同类车型、性价比。新品开发、概念车型、节能车型、豪华车。消费能力提高、消费选择增多、效劳要求提高。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。行业分析之五力模型: 例子22外局部析: 确认产业的时机和威胁外部环境分析企业外部环境分析表23谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性在买什么？*特色*售后效劳*价格*运送为什么买？*有好处*有特色了解企业的目标客户你的产品或效劳24设定企业宗旨/战略目标企业宗旨与战略描述成有功何以不后同成键功因关素测评方法对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与

11、开展创新与学习25资源 有形资源 无形资源能力核心竞争力战略竞争能力竞争优势发现核心竞争力价值链分析四种持久性竞争优势的标准外包 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的内局部析：分析资源、能力与竞争优势内局部析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成局部26类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立企业类型与核心能力分析27企业经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的随园食单，使中国三大官府

12、菜之一的“随园菜复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙 香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛牌高等级酒店。打造企业的核心竞争力:例子28 第二局部 企业战略形成 策略规规划与执行 (Strategic Planning & Implementation)29 战略 职责 企业战略 企业高层管理 事务战略 SBU高层管理 职能

13、管理 职能管理公司总部SBU1SBU2SBU3生产发展与研究金融市场人事分配企业战略层次 第二局部: 企业战略形成30差异化战略成本领先战略集中一点战略全行业部分市场战略目标战略优势独特性低成本地位Porter三种一般战略关系图业务层战略（Business-Level Strategy） 波特的一般战略（Generic Strategy）31 +机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争优势来源与战略基础模型32总本钱领先战略最优供给商战略差异化战略低本钱集中战略差异化集中战略本钱差异化集中竞争战略构成要素与战略决策33企业价值树观念市场规模收入占有率应付款周转率应收款

14、周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率34 价值改善系统核心价值经营策略管理制度人才团队行为标准效劳品牌公司形象企业文化传播重任 企业 核心观企业形象服务品牌行为规范人才团队管理制度经营策略35企业文化传播重任以人为本内向型创新导向混合型面向客户外向型把重心放在公司内部的人力资源奉行原则：尊重，关心爱护每个员工把企业的成功寄于员工身上把重心放在客户奉奉行原则：客户的需求就是企业开展的方向企企业与客户之间建立最正确联系，到达企业成功以重心放在客户和市场行为标准，适时改变经营方式，满足客户对新产品的需求奉

15、行原则：在公司内部培育和建立创新文化，灌输超越对手，开拓进取,争取最好的信念代表：HP代表：IBMMc Donolds 代表：IntelMicrosoft36- 绩效考核自我认知窗口己知人知己不知人不知 隐私Self-Privacy 公开Self-Opening 潜力Self-Potential 后背Self-Back 公开区隐私区未知区盲区考核不与员工谈的处理方法9）公司代言人的地位37职业经理管理技能需求高级经理中级经理初级经理专业技能观念技能人文技能官不在专，而在管；兵不贵多，而在精。杂志对美50家最大的银行，企业，保险公司，共用事业，零售业和交通企业的300名总经理的调查报告9）公司代

16、言人的地位公司的价值观体系的建设层面38永远记住你是在为谁打工坚决不移地贯彻公司决策为股东利益着想，提供最高回报培养员工的行为准则面对员工，永远使用“我们一词管理中的黑白脸角色保卫管理原则，判例中灵活处理文化理念与制度的事实一致9）公司代言人的地位代表公司的地位39企业结构企业人力资源管理企业技术开发采购利润利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流 价值链分析（Value Chain Analysis）波特 Value Chain Analysis 图40一家主机厂的价值链结构: 例子分析企业的价值链41威胁时机劣势优势矩阵（STOW）企业内部企业外部42内部外部优势（S）劣势（

17、W）机遇O（SO 组合 利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO 组合 改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST 组合 防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT 组合 消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）SWOT分析模型应用43明星少量幼童？转变金牛$狗波士顿(BCG)经营组合矩阵20%高10%低0业 务 增 长 率10X 高 1.0X 低 0.1X相对竞争地位（市场占有率）44强化战略（又叫安索夫(Ansoff)矩阵）市场渗透产品开发市场开发多元化现有市场 现有产品 新产品新市场45战略方案内部发展购并合作 紧缩战略 巩固战

18、略 产品发展 市场发展 同心多元化 复合多元化 其他 成本领先 差异化 集中一点一般性战略行动方案实现方法战略架构体系图企业战略架构46企业战略联盟收购与企业投资购并与重组战略及 企业合作战略47扩大市场规模（Increased Market Size）投资回报（Return on Investment）规模效应和学习效应 （Economic of Scale and Learning）位置优势（Location Advantages）企业追求国际化战略的动力企业国际化战略（International Strategy）48生产要素需求状况公司战略、结构和竞争状况相关和支撑行业国际优势的决定因

19、素波特的“钻石模型： 企业业务层国际化战略（International Business-level Strategy）49 第三局部 企业战略实施 策略规规划与执行 (Strategic Planning & Implementation)50技术和基础设施发展外部状况变化多产品、多市场、多样化发展职能制层级组织（U型）横向、纵向一体化规模经济机会组织结构变化战略变化U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一步演化 海外扩张 国际分部 多国公司（地区划分） 应用于跨国企业： 全球战略 矩阵或网 络结构钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究 发现：组织结构/控制和战略领导组

20、织结构设原则:组织跟随战略51战略实施: 有效企业领导有效的战略领导维持一种有效的组织文化开展人力资本决定战略方向建立均衡的组织控制开发和维持核心能力强调伦理准则实施有效的战略领导52有效的战略领导战略使命战略意图成功的战略行动战略的实施战略的形成战略竞争力和超额回报勾划成形影响导致企业战略领导和企业战略管理流程战略领导和战略管理53战 略STRATEGY战略实施: 麦肯锡“7s框架结 构STRUCTURE体 制SYSTEM共同的价值观SHARED VALUES技 巧SKILLS作 风STYLE人 员STAFF54创新（Innovation） 是使创造成为商业化产品效劳的流程。 （Innova

21、tion is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（Imitation） 是同类企业接受创新的行为。 企业创新、创新能力和创业者55创业精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “创造性的破坏（Creative Destruction） 企业创新、创新能力和创业者56设定企业宗旨/战略目标企业宗旨与战略描述成有功何以不后同成键功因关素测评方法对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与开展创新与学习57战略实施: 平衡计分卡： (目标与指标)顾客

22、角度：时间、质量、性能和效劳等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等指标与方法。内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素。学习和增长：新产品、技术领先性、上市时间等。财务角度：盈利、增长与股东价值等。58企业BSC导向战略实施BSC框架 +业务方案 财务 结果 顾客 业务流程 学习和增长 战略性成功因素SSF主要表现指标KPI负责人/部门行动方案行动方案KPI2007200859Thank you !谢谢大家！ 策略规规划与执行 (Strategic Planning & Implementation)60引言什么是战略管理？

23、其研究意义何在？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾可持续开展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考，或者“我思考太多而没时间工作，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境时机与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续开展。61 战略理论核心1.1 战略根本问题：三问题企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业

24、务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念） （顾客、员工、股东、社会“四满意）（答复这三个战略根本问题，不只是说明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上说明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）621.2 战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从3000元开展

25、到3000万元，是否一定也能从3000万元开展到3000亿元？1995年有人建议“红高梁零利润扩张，导致关门。 631.3 战略实践误区当前企业经营十陷阱品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。市场建设外表化：重视有形不重视无形。电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。产权界定绝对化：清晰不等于鼓励有效。民营企业政府化：关注市长而不是市场。内部管理形式化：过度管理造成低效率。641.4 战略根本出路（1）特色（Unique）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活动

26、或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或效劳。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。651.4 战略根本出路（2）取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。661.4

27、 战略根本出路（3）组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供给的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。市场网络协同。资源竞合协同。总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。 671.4 战略理论本质战略管理特性整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能表达经营特色（H

28、eterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）681.5 战略管理任务确定拟做什么（1）说明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：时机该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略691.5 战略管理任务确定拟做什么（2）什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？701.5 战略管理任务主要活动及开展方式五项根本活动设想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制

29、战略先行还是逐渐显现？先立志，再创业：先有目标再做大先创业，再立志：做大过程现目标干中学，学中干：目标呈动态调整基于对不同环境假设企业化：寻求时机适应性：解决问题混合型：视情处理71 战略定位原理3.1 外部机遇理论时机类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。时机变化：有人将我国从方案经济向市场经济转轨中的“发财分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的时机，要求企业有很强的环境应变能力。723.1 外部机遇理论行业结构分析

30、：人怕入错行行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或效劳类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、开展前景、区域分布、进出障碍、本钱状况，产业链整合趋势。73 稳定低收益e.g.地摊等3.1 外部机遇理论能否找到长期高收益行业？ 风险低收益e.g.天津出租车等 稳定高收益e.g.杭城出租车等低 进入障碍 高低退出障碍高行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系 风险高收益e.g.通信效劳、彩电、空调等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益

31、平均化743.2 内部条件理论是金总闪光内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务到达业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。753.2 内部条件理论资源与能力资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源

32、才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续开展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期开展。763.2 内部条件理论笔记本电脑在中国大致经历的几个开展阶段得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得效劳者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争773.2 内部条件理论信息丰富知识丰富：网络时代更需原创能力世界将变得更易沟通，同时也会有副作用，不是传播知识，而是堆砌无聊和混乱的“信息。接触“信息时机增多，实际获得“知识变少，难以创造出真正激

33、发崇高人性的艺术品，更多的是仅仅兜售和更改某种全球性“时髦语言。越来越多的收入用于追逐无聊的群众文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味无知，却得意洋洋假装见多识广，一副“全球性小市民嘴脸。由时下说得最多的“全球与“文化合起来的“全球文化，堪称一场灾难。人类一直马不停蹄，也该放慢脚步，想想往事与未来，这样也许会带来21世纪的文艺复兴。凯瑟琳诺尔，有线的世界、飘摇的心灵，原载美国国际先驱论坛报12月3日，转引自参考消息1999/12/29第13版。 783.3 内外匹配理论时机与能力结合时机能力关系：时机加实力（权变定位）只有与时机匹配的能力才构成优势；对无能者来说，时机就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，

34、是那些奋力寻找他们想要的时机的人，如果找不到时机，他们就自己创造时机。 肖伯纳时机的均等是不同才能的人共同享有一个平等时机。 塞谬尔793.3 内外匹配理论物流、商流、财流充分交换从经济交换角度，考察内外部相互作用关系，以促进战略优势形成。企业的专用能力、知识、资产与外部的产品或效劳、生产要素、资本市场定位匹配。着重于科学、物质、非人性层面的匹配，没有考虑艺术、精神、人性化层面的匹配。803.4 互动整合理论主客观沟通（能动进化）V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of Fi

35、rm-Constituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 不仅关注物质层面的内外资源整合，还关注认知层面的内外理念整合。不仅关注有形经济资源内外交换效率，还关注无形信息认知沟通效率。在整合沟通上，不仅需克服理智上所知障，还需克服情感上烦恼障。813.4 互动整合理论内外战略优势来源组织外部 组织内部客观资源主观阐释市场进入障碍行业集中产品差异资源有形资产信誉认知成败宏文化知识信念形象亚文化823.4 互动整合理论组织内外战略互动组织外部 组织内部客观资源主观阐释市场资源宏文化亚文化战略投资战略设计企业战略设想资源分配成败界

36、定产业范畴响应83第4章 战略定位原理要点提示外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场时机，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：时机加实力（权变定位）对于时机与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动：主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。84经营性组织经常处于竞争的环境中，他们借助许多资源同其它企业进行竞争，这些资源包括：物力资源厂房、设备、技术和地理位置财力资源收购、兼并、价格战组织资源组织结构、计划、控