《生产与运作管理》PPT讲义

1、生产与运作管理Production and Operations Management11、生产运作管理是什么？ 以市场为导向,竞争为准则,生产为核心的管理学2、谁要学生产运作管理？ 生产管理者、会计师、营销专家、财务经理、人事经理、总经理、企业家、普通工人3、怎么学习生产运作管理？ 理论的铺垫、实践的检验、方法的积累4、生产运作管理学习什么内容？前言2生产运作管理的根底（1-3） 概念、问题、职能、内容（1） 生产管理与企业竞争力（2） 生产运作管理战略决策（3）生产运作系统规划与设计（4-8）生产运作系统运行与控制（9-13）生产运作系统改进和优化（14）生产与运作管理的内 容3第一局部

2、生产运作管理的根底4第一章 绪论生产运作管理概念（P1）强调管理的职能而不是工程的特性生产运作管理开展过程（P1）经典生产管理阶段：专注于提高效率现代生产管理阶段：专注于管理职能和方法生产运作管理阶段：专注于制造和效劳系统性、整体化管理56生产管理的对象生产运作系统（P5）顾客的参与输出产品服务输入人力物料设备技术信息能源土地实施信息反馈 转换过程12345解释P67生产运作系统的特征（P7）多功能增值性结合性物质系统是一个实体系统,主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指生产与运作系统的方案和控制系统,以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收

3、集、传递、控制和反响。8（1）如何提高和保证质量 质量管理（Q）质量 时间 效劳 本钱 （2）如何适时适量投放市场 进度管理（D） 设备 物料 信息 人力 （3）如何使价格易于接受又保证利润 成本管理（C） 生产运作管理的根本问题（P9）9生产运作管理的根本职能（P12）市场营销生产运作财务会计10生产运作系统的设计生产运作管理的研究内容（P14）生产运作系统的运行生产运作系统的维护与改进11生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理供给链管理现代生产运作管理的新趋势12现代企业面临的形势 企业全球化市场

4、需求：多样化,快速变化技术进步： 日新月异竞争：方式和种类空前增多第二章 竞争分析与能力培育13一、生产运作的市场竞争要素（P21）成本质量时间柔性低成本低价格高质量 产品质量 过程质量高忠诚先发制人适时交货快速响应产量调整能力满足个性能力如何确定与调整（ P25）14二、制造业竞争能力（P28）缺乏竞争力用户不满意竞争对峙产品能抗衡有竞争优势领先的优势世界级制造系统用户很信赖如何提升？（P29-30）15三、效劳业竞争能力（P32）本钱、质量、时间、柔性运作系统竞争要素（P32）顾客满意战略（CS）顾客让渡价值 ( Customer delivered value) =顾客整体价值顾客整体本

5、钱（P34） 如何培育？（P34）16第三章 生产运作战略运作战略与企业经营战略的关系（P41）事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略 人力资源 战略17一、生产运作战略概述（P39）生产运作战略的概念（P39）逻辑结构与选择（P42-45）生产运作战略的制定程序（P46）分析（内外）、决策、执行18PEST模型政治环境 企业社会文化环境科技环境经济环境195F模型讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁新进入者的威胁新进入者行业中现有企业间竞争用户供应者替代品生产者20二、制造业生产运作战略制造业生产运作战略框架如何制定P4921三、效劳业生产运作战略

6、运作模式：（P51）战略选择： 三种根本战（P53）战略实施：（P56）低本钱战略差异化战略集中化战略22第一局部完23第二局部 生产运作系统规划与设计24 核心 利益潜在产品附加产品期望产品根底产品第四章 产品研究与开发产品的五个层次25产品的五个层次核心产品：顾客真正需要的根本效劳或利益。 旅馆休息与睡眠形式产品 ：产品的根本形式。 旅馆床,浴室,毛巾,衣柜期望产品：购置者在购置产品时通常期望或默认的一组属性和条件 。 旅馆干净的床,新的毛巾,清洁的厕所,相对安静的环境。 附加产品：提供超过顾客期望的效劳和利益,以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来。 旅馆电视机,网络,鲜花,结帐快捷

7、,美味的晚餐,优良效劳等潜在产品(potential product):该产品在将来最终可能会实现的全部附加局部和转换局部（产品将来的开展方向。 旅馆全套家庭式旅馆的出现 26导入期 成长期 成熟期 衰退期（产品生命周期）一、产品生命周期研发对策？（P59）27二、新产品开发决策 全新产品：技术革命 换代产品：内部革新 改进产品：外部改变新产品开发方式（P65）独立开发技术引进技术引进和独立开发结合联合开发委托开发 新产品分类（P60）28构思概念发展与测试营销规划筛选商业分析发展实体产品市场试销商品化新产品开发的阶段（P61）29三、产品设计（P66）产品设计的形式和内容（P66）产品设计工

8、作的组织（P68）30四、工艺设计（P70）工艺设计的根本内容（P70）工艺设计工作的组织（P72）31五、并行工程（P76）32并行工程的概念（P77）并行工程是对产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化设计的一种系统方法。这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素,包括质量、本钱、进度方案和用户要求。 并行工程的实质是在产品的设计阶段就充分地预报该产品在制造、装配、销售、使用、售后效劳以及报废、回收等环节中的“表现,发现可能存在的问题,及时地进行修改与优化。 并行工程的本质分析（P78）33CE信息双向流动34CE

9、人员参与广泛35第五章 生产运作过程的规划和设计一、生产类型（P81）按产品使用性能分类通用产品生产专用产品生产按生产工艺分类流程型生产加工装配型生产按产品需求特性分类备货型生产订货型生产按生产稳定性和重复性分类单件生产、成批生产大量生产、批量客户化生产按生产方法分类合成型、分解型调制型、提取型361、流程型和加工装配型生产比较特 征 流程型生产 加工装配型生产 用户类型产品品种数产品差别设备布置的性质设备布置的柔性自动化程度对设备可靠性要求维修的性质生产能力扩充能力的周期密集度原材料品种数能源消耗在制品库存副产品营销特点较 少较 少标准产品较多流水式生产较 低较 高高停产检修可明确规定较 长

10、资本密集较 少较 高较 低较 多价格与可获性较 多较 多客户化产品较多批量或流水生产较 高较 低较 低多数为局部修理模糊、多变较 短劳动力、材料密集较 多较 低较 高较 少产品的特点372、备货型与订货型生产比较项 目 备货型生产（MTS） 订货型生产（MTO） 产 品需 求价 格交 货 期设 备人 员标准产品可以预测事先确定由库存随时供货多采用专用设备专业化人员变型产品、新产品难以预测订货时确定订货时决定多采用通用设备需多种操作技能383、单件生产、成批生产、大量生产和批量客户化生产39生产类型的决策 产品投放市场被市场淘汰 产品生命周期与产品使用寿命的区别？40产品生命周期各阶段特点 单件

11、生产品种很多产量很小工艺原则订货生产低标准化生产品种多批量小工艺原则订货生产标准化生产品种较少批量大对象原则存货生产高标准化生产品种很少产量很大对象原则存货生产销售量引入期成长期成熟期衰退期时间41二、制造业生产过程的组织生产过程的概念和构成（P88）空间组织方式（P92）时间组织方式（P96）三、效劳企业运作类型（P99）四、效劳企业运作流程设计（P103）五、效劳企业运作模式（P109）42生产设施选址（P116）：原则（P118）/步骤（P120） /方法（P122）生产设施布置（P125）根本问题效劳设施选址（P144）影响因素（P140）/方法（P141）效劳设施布置效劳系统的构成要

12、素（P144）效劳设施布置方法第六章 生产运作系统设施规划43诊所平面布置图妇产科内科化验室厕所注射间收费小儿科药房外科挂号X光室预检候诊44 从图中可以看出病人要在多个部门停留。可以想象,当诊所规模扩大成一所大医院,疾病的诊断和治疗越来越需要依靠先进的设备,病人在医院中要到许多部门作仪器设备检查,行走距离会很长的。特别对于病情较重的住院病人,需护工运送,无疑会增加本钱。这时我们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题。45 超市的平面布置有两条要求,一是能使顾客进店后很容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤46超市平面布置图-1 超市的平面布置有两条要求,一是能使顾客进店后很

13、容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤入口入口次干道主 干 道支道47超市平面布置图-2 这种成角度的布置,好处是视线更开阔,顾客进入店铺后在主干道上就可以看清通道上方的标志,查找货物比较方便48工作研究（P151）方法研究时间研究劳动定额（P159）工时定额产量定额制定方法（P164）编制定员的要求和方法（P168）第七章 生产运作系统优化设计49生产能力的概念和种类（P180）生产能力的计算和查定查定生产能力的步骤（P185）生产能力的计算（P186）生产能力和生产任务的平衡（P192）第八章 生产运作能力规划50 生产运作能力规划对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平

14、所做的抉择。短期生产能力方案长期生产能力方案51种类1：最正确运行生产能力最佳运营点平均单位成本使用过度利用不足产量52种类2：经济规模运行能力100台规模的工厂平均单位成本200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最佳运营点产量53效劳运作能力规划效劳运作能力的特性（P201）效劳运作能力的规划（P202）效劳运作能力利用率和效劳质量54第二局部完55第三局部 生产运作系统运行与控制56第九章 生产运作方案57一、生产方案概述生产方案构成（P208）按方案对象按执行部门按时间单位生产方案的指标体系（P211） 1、品种指标 2、产量指标 3、质量指标 4、产值指标 5、出产期指标

15、如何编制？（P213）58生产方案关系流程图 产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研 究与开发59生产方案的编制步骤 （P213）确定目标评估当前条件预测未来环境确 定计划方案计划实施结果评价60二、年度生产方案plandocheckAction对于备货型企业（P214）对于订货型企业（P223）61三、生产作业方案特点：方案期较短：月、旬、日、轮班、小时。内容更具体：把生产任务分解到各车间、工段、班组、机台和个人。方案单位更小：部件、零件。 重点：编制期量标准62期量标准的制定 （P228）1、在制品定

16、额 （P228）流水线内部在制品定额包括： 工艺占用量Z1 运输占用量Z2 周转占用量Z3 保险占用量Z4 其中： 连续流水线：Z内=Z1+Z2+Z4 间断流水线：Z内=Z1+Z3+Z4 632、批量和生产间隔期（P231） 批量：指一次投入或产出相同制品的数量；生产间隔期：前后两批相同制品投入或产出的时间间隔 。两者关系：批量=生产间隔期平均日产量 643、生产周期 （P233） 指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。生产周期确实定：根据生产流程,确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期；确定产品的生产周期。 654、生产提前期 （P234） 指产品（零

17、部件、毛坯）在各工艺阶段投入或产出的日期比成品出产的日期应提前的时间。 66生产作业方案的编制 （P235）1、在制品定额法 2、生产提前期法（累计编号法 ） 3、生产周期法 67库存的现代概念、作用（P244）库存分类（P245）库存控制模式（P247）第十章 独立需求库存管理68库存量最大库存量S订货点 B时间供给间隔期LT保险储藏量第一堆：定货点库存量第二堆：最大库存量保险第一堆经常储藏量时间库存控制模式1连续检查控制模式,定量系统（P247）69时间库存量tttTTTBS库存控制模式2周期检查控制模式,定期系统（P248） 70库存重点控制方法ABC分析法Parteo在1897年研究社

18、会财富分配时,得出收入与人口的规律,即占人口比重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大局部（80%）,而大多数人（80%）的收入只占收入的很小局部（20%）,他提出了所谓的“关键的少数和次要的大数的关系。1951年由GE公司的迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现,上述原理适用于存储管理,将库存物品按所占资金也可分成三类,并分别采取不同的管理方法和采购、存储策略,尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。71库存决策经济订货批量模型（P255）经济生产批量模型（P256）72随机需求库存控制（P259）73第十一章 附属需求资源管理一、MRP系统MRP系统（Material

19、Requirement Planning,物料需求方案） MRP是一种将库存管理和生产进度方案结合为一体的计算机辅助生产方案管理系统。它以减少库存量为目标,统筹地为制造业管理者提供满足生产方案需要的物资供给手段。（20世纪60年代） 74MRP逻辑图（P273）MPS（主生产方案）BOM（物料清单）MPS计算库存量制造订单采购订单75二、MRPII系统MRPII（Manufacturing Resources Planning,制造资源方案 ） 是一种适用于多品种、多级制造装配系统的具有代表性的管理思想、管理标准和管理技术。MRPII系统的实施环境和对企业的影响（P285）76三、ERPERP

20、 ( Enterprise Resource Planning,企业资源方案)的含义（P288）核心管理思想（P291）77 企业运用物料需求方案（MRP）确定了各项物料的生产、采购方案之后,下一步,还需要把企业加工工件的生产方案转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务,即具体地确定每台设备、每个人员每天的工作任务和工件在每台设备上的加工顺序,这一过程就称为作业排序 第十二章 作业排序管理78生产作业排序方法（P301）79效劳作业排序方法（P309）80工程进度方案的表现形式工作任务分配表甘特图工程进度方案的编制方法关键日期法甘特图网络方案技术第十三章 工程进度方案概述81网络方案技术 的内

21、容关键路线法（ Critical Path Method,简称CPM）： 20世纪50年代最早应用美国于杜邦化学公司。1956年杜邦公司为了系统地制定和有效协调企业不同业务部门的工作,该公司的科技人员与雷明顿兰德合作,创造了一种图解理论的方法,这种方法不但用图解表示各项工序所需时间,同时也表示了它们之间的程序关系。用这种方法制定方案可以考虑到一切影响方案执行的因素,从而易于修改方案,并能运用计算机快速运算,这种方法叫CPM法。82方案评审技术（Program Evaluation and Review Technique,简称PERT） 美国海军在研究北极星导弹潜艇时用这一技术把该工程的200

22、多家承包厂商和十万家精包厂共1100家企业有效地组织起来,使整个工程完工期大大缩短,节约了两年时间。1962年后,美国zhengfu决定对一切新开发工程全面实行PERT。PERT法的根本思路与方法同CPM法类似,都以网络图为主要工具,区别在于PERT法增加了对随机因素的考虑。所以PERT法叫非肯定型网络法,而CPM法叫肯定型法。 网络方案技术 的内容83网络图的构成和绘制规则（P322）网络方案时间参数的计算（P324）网络方案的调整和优化（P330）84第三局部完85第四局部 生产运作系统改进和优化86准时制生产JIT JIT的根本思想1 高质量、低本钱、有柔性的生产方式 在日本诞生,丰田生

23、产方式JUST IN TIME2核心：实现最小库存下进行大批量生产 准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑3大JIT：生产管理哲理 根本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因 包括员工关系、供给商关系、技术水平及原材料、库存的管理。4小JIT 侧重方案产品库存,实现在必要时间和必要的地点提供效劳 87获取利润降低成本彻底消除浪费最终目标基本目标不合格品产生浪费人员利用上浪费生产过剩（库存）浪费适时适量Just in time少人化弹性作业人数质量保证自动化标准作业多面手设备布置生产同步化生产批量极小化后工序领取看板管理生产均衡化缩短作业更换时间前提条件88Lean Production精益生产 1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低本钱、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产,并对人类的生产革命产生了长远