北大总裁EMBA《心智模式与企业管理》 (2)ppt课件

1、执行力与团队建立王明基第一部分：执行的心智方式第一篇 执行的心智方式一.人为谁任务一人为什么任务二人为谁任务三人应该用什么态度任务四他是为本人任务吗五学会放弃六清点他的收获七他是谁的主人岗位 个人 希望产出:利润! 希望产出: 什麽呢?股东 一切者 运营者以地主的责任感干长工 柳传志第一篇 执行的心智方式二.胜利的心智方式一穷的含义二春种秋收三舍得四厚德载福五受人滴水之恩当以涌泉相报第一篇 执行的心智方式三.博弈一围棋： 大局观、弃子二桥牌： 协作、双赢三麻将： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，本人是赢家第二篇 执行中的角色定位上级下级本岗 上级的徒弟本岗胜任的工者下级的教练做事

2、做人全局空间超前时间第三篇 管理一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事第三篇 管理二.两种管理行为一做事二管人第三篇 管理三.四种管理才干一执行才干二发明性的处理未知问题的才干三沟通才干四指点力即鼓励与用人才干第三篇 管理四.执行一执行是把职务内的事做好.二执行才干是拥有能把事做好的人才.三不同层次的管理者执行的内含不同. 职业指南: 1.执行什么是前提是根底 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保证 4.把握过程中做好每一个环节需求的才干和应该 掌握的法规第二部分：执行第一篇：例行公务的执行例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统一

3、 案例分析一案例分析：在飞往深圳的航班上 一 案例分析二案例分析中的思索 1.本案例对他有什么启示? 2.结合管理中的执行问题他有什么思索?执行要从战略做起!二 执行从战略做起一战略实施结点图 战略客户流程人员二 执行从战略做起二构建以战略为导向的执行系统的思绪 1.描画、再造流程 2.确定部门职责和任务义务 3.将职责落实到每一个员工头上三 流程控执行结果一管理流程 管理流程是指为完成某一目的或任务义务 时,进展的一系列逻辑相关活动的有序结合。三 流程控执行结果二流程描画把做的写出来按照写出来的去做三 流程控执行结果三流程再造 1.流程再造原那么 (1)出 发 点:顾客需求 (2)对 象:管

4、理流程 (3)主要义务:对流程进展反思反省彻底再设计 (4)目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业组织 P:绩效 R:设计 再造 再设计三 流程控执行结果三流程再造 2.举例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药三 流程控执行结果三流程再造 3.流程再造的重要性 (1)一切的劳动都是一个过程. (2)一切的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作. (3)过程中一切必要的条件都必需落实. (4)一切过程都需求继续的分析，都有提高的能够. (5)对过程的最终结果应该有明确目的. (6)出现问题的时候要立刻改善. (7)整个组织应该作为一个团队来任务. (8)一切人员都应

5、接受教育和培训.三 流程控执行结果四按照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原那么价值链原那么供应消费销售财务三 流程控执行结果四按照流程管理流程设计组织机构 2.实例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口基地部消费部销售部三 流程控执行结果四按照流程管理流程设计组织机构 3.实例(某办公用品公司)行政支持流程售后效力流程 销售流程三 流程控执行结果五用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的缘由屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架三 流程控执行结果五用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必需遵照的行为规范。三 流程控执行结果五

6、用制度保证流程正常运作 3.制度发扬作用的机制 (1)制度作用于每一个员工，经过人们期望奖励和害 怕惩罚的心思得 以执行。 (2)制度是强迫性的，即一旦违背必需接受惩罚。 (3)经过继续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为三 流程控执行结果五用制度保证流程正常运作 4.制度分类 (1)规范性制度：关于应该怎样做，不应该怎样做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。 (2)责任制度：关于某些任务应该做到什么程度；做到怎样办?做不 到怎样办的规定。 (3)鼓励性制度：那些能鼓励员工创新，为企业做奉献的规定。四 确定部门执行内容一聚焦公司战略的部门职责结点图总战略消费部人事部研发部战

7、略客户流程人战略战略战略流程客户人客户流程人客户流程人 供应部四 确定部门执行内容二部门之间配合关系结点图人事部供应部消费部消费部供应部人事部研发部总战略研发部四 确定部门执行内容三确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容: (1)聚焦公司战略的部门目的体系. (2)聚焦公司战略的协调其他部门的任务内容.四 确定部门执行内容四分解部门管理目的到个人五 确定员工执行内容一制定岗位管理文件 1.普通岗位管理文件构成(职务阐明书) (1)职务称号 (2)职务责任 (3)职权 (4)任务义务 (5)任务规范 (6)任务时间 (7)任务描画 (8)任职资历 (9)培训内容 (10)待遇与提升途径五

8、确定员工执行内容二制定岗位管理文件 2.最新研讨成果 案例:“某岗位管理文件五 确定员工执行内容二制定岗位管理文件 2.最新研讨成果 岗位管理文件构造: (1)管理手册 (2)流程文件 (3)规范文件五 确定员工执行内容二制定岗位管理文件 2.最新研讨成果 制造可操作的岗位管理文件 (1)作业指点书 (2)考核文件 (3)培训文件 (4)录用文件 (5)薪资文件六 用绩效管理推进执行胜利一明确考核目的胜任度考核还是选拔考核二确定考核内容业绩 职业品德 才干三科学赋分三确定考核角度四及时反响五由绩效考核向绩效管理过度六 用绩效管理推进执行胜利举例:“某公司考核方案一.运营管理暗点亮点 运营管理暗

9、点: (1) (2) (3) 运营管理亮点: (1) (2) (3)阐明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。 中心考核目的完成的暗点和亮点: (1)利润增长 (2)资金周转 (3)收入增长 (4)本钱控制 中心竞争力提升的暗点和亮点 (1)顾客赞扬及称心度 (2)顾客效力 管理 (1)组织气氛 (2)执行 (3)变革创新二 中心绩效目的完成情况 1.比去年同期增减的缘由及分析(限200字) 2.改良措施和效果估计(限200字)核心绩效标年初承诺本年当期完成年初诺%去年同期同比增长%营业收入利润总额流动资金周转天数期间费用率 三 客户称心度调查分析 1.分析阐明(限200字) 2.改善效力

10、措施(限200字)去年全年本年当期同比增减综合管理满意度解决问题满意度信息服务满意度物业管理满意度硬件条件满意度四 组织学习与生长 1.分析阐明(限200字) 2.改善措施(限200字)关键人员组织气氛指数 去年同期本年当期责任感凝聚力进取心协作性创新力团队学习能力第二篇：暂时交办义务的执行第二篇 暂时交办公务的执行处理暂时交办的任务是执行 中常见的问题. 产生暂时交办任务的缘由: 1.开展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.运营方向变化 4.环境变化 5.出现不测 一 接受确认命令 命令的三要素: 1. 2. 3. 职业指南: 二 向下传达命令一好命令的特征 1.管理游戏

11、:“下命令 2.好命令的特征 (1)清楚 (2)简约 (3)是一个逻辑程序二 向下传达命令二命令前的思索 1.希望到达什么样的结果？ 2.谁适宜做这件任务？ 3.到达预期目的需求按哪些步骤去做？ 4.如何简化指示使员工了解它？ 5.员工执行这些步骤还需求培训吗？ 6.新指示会对部门运作的其它方面呵斥影响吗？二 向下传达命令三如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。 2.命令要清楚简约，把命令分解成假设干个合 乎逻辑的步骤。 3.讯问员工能否了解命令。 4.在执行命令这个问题上,可以思索来自员工 的反响，尤其是反面意见，基层员工会对 完成任务有很好的建议。 三 执行的规范执行的四条规范: (一

12、)以规范的120%完成指点布置的任务 (二)带好队伍 (三)随时提供指点需求的信息包含自动复命制 (四)协助其他部门完成义务职业指南: 服从是一种美德 完美的执行是胜利的关键四 汇报和复命一汇报和复命的规那么 1.当日任务完成后,立刻向上级报告。 2.一日以上完成的任务,每天下班前报告进度。 3.指点假设要求,可以口头报告。 4.书面报告要简约扼要,数字准确。 5.坏音讯更应该及时报告,严禁报喜不报忧。 职业指南: 不汇报和复命等于没有做任务. 谁要是让指点成为本人部门任务进度的信息盲,就等于将指点当热 锅里的蚂蚁炒. 四 汇报和复命二不能如期完成任务时的汇报和复命 1. 2. 3. 指南指南

13、: 第三篇：执行中的突发事件第三篇 执行中的突发事件 突发事件很难防止,能否擅优点理突发事件是考验管理者执行才干的一个标尺.一 突发事件 突发事件是指,在管理过程中忽然发生的令人措手不及,对组织影响宏大而深远的事情.二 案例分析案例:“在幼儿园三 处理问题的思绪问题 暂时对策 分析缘由 对策 本质清查 再发生防止 规范化 第四篇：处理执行中的未知问题第四篇 处理执行中的未知问题 处理未知问题的才干是进入更高管理境界或领域的通行证.一 ECRS思索原那么能不能排除某些任务 -E能不能使某些任务结合 -C能不能变卦某些任务顺序-R能不能使某些任务简化 -S 改善时请遵守ECRS思索原那么，否那么改

14、善问题将呵斥反复思索，甚至无效力动二 5w 1H 思索方法现状如何为什么能否改善要改善怎么办 对象 (WHAT0)生产什么生产什么 为什么生产可否生产别的应该怎麽更新 目的（WHY）干什么为何以它为目的有无别的选择要选择怎么办 场（WHERE）在哪儿干为何在那儿干可否在别处干应该在哪干 时间程序（WHEN）何时干为何那时干可否别时干应该何干时 作业人员（WHO）谁干为何他干可否别人干应该谁干 手段（HOW）怎麽干为何用此法干有无其他方法干应该怎麽干内 容思索程序5W1H思索方法可以使改善任务深化三 追溯问题的思绪问题有无规范无规范制定规范培训掌握执行检查有规范培训与否培训未培训执行检查培训掌握

15、执行检查规范不合理修正规范合理执行四 现场分析的思绪4M物料种类多包装物物料多剩的多送的多方法人员管理无规范位置无规那么人技艺素质机少个别设备生产才干缺乏过时低效五 戴明环(认识论在改善中的运用)(一)戴明环“PDCA循环说 P 方案 D 实施 C 检查(规范化) A 处置(调整)六 现场管理“5s(一)整理： 1、将有用的和无用的物品分开； 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二)整顿： 1、有用的留下后，按规定摆放整齐； 2、定位、归位、做好标识，保证运用方便。(三)清扫： 1、清扫、去脏、去乱； 2、清扫过程有详细明确的数量和质量的要求。(四)清洁： 1、清洁要有高规范。如：环境

16、，一尘不染，漆见本性、铁见光； 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 平安隐患。(五)素养： 1、员工养成良好习惯，自觉进展整理、整顿、清扫、清洁任务； 2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。七 用分解的思想方式处理问题一买那里的房子？七 用分解的思想方式处理问题二影响买房子的要素 1价钱 2地点 3周边配套环境 4小区环境 5升值空间七 用分解的思想方式处理问题价 格地 点周边配套环境小区环境升值空间总分七 用分解的思想方式处理问题分解： 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深化到事物的内部去。八 用综合的思想方式处

17、理问题一人员流动要素 短少提升的时机6人、短少上级信任人、任务与职业追求不苻10人、短少提高技艺的机8人、与上级关系紧张1人、无决策权2人、短少培训进修时机18人、对整体工资待遇不称心6人、本人创业2人、安康缘由3人、配偶任务地点变化1人、上下班交通太21人、对福利不称心2人、与下级关系紧张1人、直接上级无能2人、任务责任过重2人、技艺只是无法发扬12人、任务职责不清6人八 用综合的思想方式处理问题二人员流动缘由分析 1职业开展缘由短少提升时机6人、任务与职业追求不相符10人、 技艺无法发扬12人28 2才干开展和生长缘由短少技艺提高时机8人、短少培训进修时机 18人26 3人际关系缘由与上级

18、关系紧张1人、与下级关系紧张1人、短少 上级信任1人3 4员工个人缘由本人创业2人、安康缘由3人、配偶任务地点 变化1人、上下班交通耗时21人27 5薪酬缘由对整体工资待遇不称心6人、对福利不称心2人8 6任务制度等缘由任务职责过重2人、任务职责不清6人、无决策 权2人10八 用综合的思想方式处理问题三人员流动缘由数理统计分析流动原因频次百分比排序职业发展原因28次27.451员工个人原因27次26.472能力发展和成长原因2625.493工作制度等原因109.804薪酬原因87.845人际关系原因32.946八 用综合的思想方式处理问题四处理问题对策员工、管理者、环境 1问题集中在三个领域 2职业开展缘由、才干开展和成展缘由缘由近 似，能够与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。 3员工个人缘由中生活要素占主要成分，宜从招 聘角度处理 4对策可用分析方式处理八 用综合的思想方式处理问题综合： 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。九 处理未知问题的智慧 (一)管理游戏:“海上脱险 阐明: 他们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。由于关键的航行设备被烧坏，当时他和船员在努力控制大火，所以，他