经理的角色ppt课件

1、人力资源部经理的角色神州数码基层经理岗位认证培训 热身活动以小组为单位、按照如下次序逐个引见，掌声鼓励。姓名 / 所在部门/当经理的时间 一天当中最高兴的一段光阴 代表管理含义的意味物品课前作业1 引见终了后要求：1、计算小组成员当经理的时间之和 2、评选出本组最正确“管理意味物 3、每组选派一个代表发言。2分1、是精心预备的2、带给大家看3、寓意丰富我眼中的管理意味物信息技术分包商管理客户效力新业务合同管理法律采购系统工程供应商研发其他部门配置管理质量工程效力市场财务营销运营后勤人力资源消费设备乐队:目的一致，各尽所长，协同作战目的:奉献给观众精彩的乐章乐理知识：一致的沟通言语， 默契协作的

2、根底；乐谱：协调各方的各种方案；乐手：各有所长指挥棒：管理的方法和技巧指明方向 课程内容与目的 深化领会经理的角色，扩展看问题的角度 处理问题的步骤和方法 辅导的步骤与技巧 建立一个学习的网络学习方法个人阅历分享以学员为中心直接运用 课堂守那么 大家共同遵守的商定Attentence Adapt Active AdoptAttitude Aha FUN课程内容经理的角色 什么是经理？ 经理的角色 角色定位和角色转换作为管理者，处理问题的步骤和方法作为教练，辅导的步骤与技巧分组讨论问题 他在当经理带队伍的过程中遇到的最困难的事情或面临的挑战有哪些?要求分组讨论，写到大白纸上每组选一个代表做简短发

3、言小组讨论练习( 5分).代表发言1分一个经理人旁白“我的烦恼Boss什么是“经理？经理就是要经过将任务完成并获得利益干系人股东老板客户员工称心的人。经理的任务：做事、带人。 经理的角色有哪些？ 修女也疯狂分组讨论：在玛丽.克劳伦斯身上表达了经理的哪些角色？ 经理的角色有哪些？Leader指点Administrator管理Expert专家Coach 辅导/教练 经理的角色有哪些？Leader指点Administrator管理Expert专家Coach 辅导/教练管理：擅长依托团队建立任务网络，利用他人的手实现组织目的。专家：某一特定领域中具有专门技艺、知识和阅历的人指点：影响和支持他人为到达目

4、的而富有热情地任务。教练/辅导：经过分享知识和阅历，协助员工发掘本身潜能、调整到最正确形状去发明任务成果。指点管理和指点有什么区别？指点确定运营方向结合群众鼓励和鼓舞引起变革管理方案预算过程企业组织和人员配备控制，处理问题实现预期方案正确的做事做正确的事以小组为单位，在5分钟内尽量多的写出指点的行为及管理的行为16管理的任务内容方案组织指点控制管理任务的范畴职责：方案组织指点控制详细行为：预测目的政策程序方案实现组织构造授权委托任务关系薪资管理决策沟通影响选择开展鼓励业绩规范报告评价修正任务纠正进度管理者与指点者的区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调

5、控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险19从他进入管理者行列的那一刻起，他的价值不再取决与他个人能做出什么成果，而是建立在他所指点的团队集体发明的业绩上。经过他人做好任务与本人亲身做好任务是完全不同的两件事。管理的意义 经理的角色看看我在哪里？经理的角色刘力所面临问题产生的缘由是什么？骨干员工和管理者的区别有哪些？如何处理上述问题？要求：小组讨论5分钟，派代表呈现案例研讨刘力的烦恼角色定位与角色转换管理者角色转变困难的缘由角色定位与角色认识： 三种心态：专

6、家、管理者、指点者心态角色惯性与角色惰性才干差别成就感缺失不知道付出多大代价害怕承当责任骨干员工与管理者的区别如何完成经理人的角色转换 行为和心思 明晰的角色定位从依托个人业绩拉动团队，到依托管理拉动团队；从津津乐道本人的业绩，到用下属的业绩来评价本人。从“受人喜欢到“受人尊重。专业背景和管理技巧的关联度，职位越高，关联度越小。26高效经理的个习惯做法他们会问：“什么事情是必需做的？他们会问：“什么事情是符合企业利益的？他们制定行动方案他们承当起决策的责任他们承当起沟通的责任他们更专注于时机而不是问题他们召开富有效果的会议他们在思索和说话时习惯用“我们而非“我哈佛商业评论：2004.7.法那么

7、：先倾听，后发言Lunch Time午餐时间课程内容经理的角色作为管理者，处理问题的步骤和方法 多角度看问题 处理问题的步骤 处理问题的方法 行为实验室作为教练，辅导的步骤与技巧他看到了什么？他看到了什么？他本人个体团队环境他交往的网络图他的老板外部的供应商或者客户其他高层经理他的同事他的下属其他员工他经理32经理的三个任务领域平衡团队建立 提升人员才干本职任务序号关系对象角色认知 管理内容应有的姿态1上司助手完本钱职任务，提供必要的信息和建议接受其指点和指挥，向其报告2 下属指点进展辅导，发扬个人才干和潜力教练辅导者3同事协作同伴支持、协助兄弟部门或同事完成任务自动、积极4任务团队支柱参与业

8、务任务的方案与执行业务骨干5内外关系协调员维系各种人际关系和业务关系 光滑剂6公司与部门利益 双重身份 合理区分利益以大局为重7公司政策决策人参与政策的制定与实施智囊顾问8竞争与公平平衡者选择正确的措施，保证公平，鼓励竞争发扬制约作用管理者角色的定位正是建立在角色认知的根底上，管理者应该明确本人在不同的环境中所处的角色：谁能一笔连线？* * * * * * *处理问题的步骤处理问题程序识别和选择问题1分析问题2产生几种能够的解法3解法的选择和方案4解法的执行5解法的评价6我们希望改动什么？什么妨碍我们到达理想形状？怎样改动？什么是最好的方法？我们能否按方案执行？进展如何？头脑风暴法(brain

9、storming) 集思广益 法 三 个 臭 皮 匠 顶 个 诸 葛 亮处理问题的方法规那么暂不评价自在发扬，数量至上搭车，在他人的主意上加以发扬时间要短(5-15分钟)作用：一个团队运用的工具为鱼骨图法做预备头脑风暴法定义 头脑风暴法是一个过程 。经过这个过程，发扬小组集体知慧的力量如何开展头脑风暴法方法 :自在发言小组人员自动地大声讲出各自的主意记录员照实记下人们的主意轮番发言主席或记录员要求小组人员，依次讲出各自的主意。组员在轮到时可以讲 PASS 表示放弃纸条法主席要求小组人员把主意写在纸条或卡片上，然后搜集纸条并加以整理小游戏：“皮带生存“他们正在乘游船度假，忽然游船撞击了暗礁并开场

10、下沉，他们组的成员游向了最近的一个热带小岛，小岛上荒芜人烟。他们的衣服曾经变得破烂不堪，除了一条皮带以外他们别无他物。他们的义务是思索如何经过一条皮带到达生存的目的？处理问题的方法因果方法资料机器人力果C/N/Xcccccnnnnn环境以图表作为工具，以人、机器、物料、方法、及环境列出潜在问题的成因鱼骨图法果，既可以是问题 他要纠正的一种形状的陈说 ; 也可以是一种理想形状 处理问题以后他想到达的局面。 鱼骨图运用步骤(1)查找要处理的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的能够缘由，尽能够多地找出问题； (4)把一样的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题

11、征求大家的意见，总结出正确的缘由； (6)拿出任何一个问题，研讨为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深化五个层次延续问五个问题； (8)当深化到第五个层次后，以为无法继续进展时，列出这些问题的缘由，而后列出处理方法。例：不执行礼让的能够缘由强迫程度资料环境车没有礼让驾驶员缺乏技术没钱作改动相应法律不全警员太少车窗太脏天气费用礼让标志损坏设计有缺陷太阳眩目妨碍视野车的反响驾驶员估计缺乏路面滑没有留意到路口赴约时间太紧接超速没有限速标志培训不够培训思索问题短少知识、技艺没有留意开小差缺乏监控手段车辆多道路照明不够费用视野受阻处理问题的方法 归类图表法规那么：按思想图的

12、方法逻辑陈列，合并同类项。适用：与会者意见分歧和矛盾冲突时。 投 资 法处理问题的方法规那么：根据本人对每项选择的倾向程度“投资。适用：对一系列选择进展优先排序，强调决策程序的重要性。行为实验室：处理问题的方法和步骤 每个人简单引见一下本人案例课前作业2小组讨论决议用谁的案例 案例背景引见问问题以廓清现实从不同角度看案例再定义难点问题的描画“脑筋激荡法处理问题方案选择最正确方案(KJ 图表)有效性/可行性选择您的行动步骤(可操作性/可行性) 行动方案与实施(角色扮演) 评价练习效果 案例奉献者代表小组发言讨论：1小时；呈现：5分钟 处理方案描画解决方案重要性/ 有效性可行性 总分 有效处理问题

13、的妨碍 来自流程的妨碍不确定 冲突来自人的妨碍过于自信认知上的偏向 认知信息检查流程不确定性评价SWOT减少冲突尽能够选择简便的问题处理方式课程内容经理的角色作为管理者，处理问题的步骤和方法辅导的步骤与技巧目的了解辅导的目的了解辅导和培训之间的区别 廓清辅导方面常见的顾虑； 学习辅导的步骤和方法； 教练 约翰克里斯 经理 杰夫下属 珍妮员工的好帮手第一部分 认识辅导思索和讨论：为什么要进展辅导？什么是辅导？辅导和培训有什么区别？通常对辅导存在哪些顾虑？第一部分 认识辅导六种管理风格HAY命令型民主型以身作那么型教练型亲和型权威型不同管理风格效果的比较指点者采用教练式辅导的管理风格，100%的可

14、以发明出高业绩的管理气氛。其它五种风格对团队气氛都或多或少产生正面和负面的影响成人学习的四个阶段：学习认知KKDKKKDKDKDK启发COACHING阅历DKDK：DONT KNOW DONT KNOWKDK： KNOW DONTKNOWDKK： DONT KNOW KNOW这个时候往往由于阅历和领会，在脑子里构成片断的认知，但没有构成知识、技艺KK： KNOW KNOW 才干与志愿：低高高HH高才干高动机HL高才干低动机LH低才干高动机LL低才干低动机 才干ABILITYWILLINGLESS 志愿认知 协助员工提高认知，有自知之明责任 让员工有志愿承当责任COACHING的中心：什么是辅导

15、？辅导是让员工经过自主的发现来学习；经过有引导的讨论和实际来体验;在辅导中，员工总是本人发现答案。辅导和培训有什么区别？是一线经理而不是培训教练的职责 辅导以实践任务为根底，在实践任务中对员工进展辅导。方式通常对辅导存在的顾虑辅导和培训都是人力资源部的事忙得没有时间辅导辅导的益处只是实际上存在的担忧下属的任务水准达不到要求担忧员工会被挖走下属的生长会对上级构成要挟辅导的益处员工学习新的技艺改良任务表现完成部门义务达成公司目的 经理经过辅导使下属分担更多的任务，经理得以抽出更多的精神去做更重要的事情。短期目的是处理问题，长期目的是人的生长。授之以鱼，不如授之以渔。第二部分 辅导的步骤和技巧察看记

16、录要点：辅导包括哪五个主要步骤？观看录象第二部分24分钟辅导的步骤与技巧明确目的鼓励员工去发现积极倾听开掘后果 分享他的阅历设定权限授权 回想和总结 珍妮将在四个星期后完成开设北方办事处的工程预算，此间杰夫的角色是珍妮的教练。 在开设北方办事处的工程中，杰夫将经过一个月的指点，让珍妮学会如何制定工程预算。此间的珍妮角色是杰夫的助手。讨论：下面两段陈说的本质差别是什么？辅导是员工自主的学习，是有引导的实际。一、确定目的明确目的义务的目的；接受辅导的员工的个人目的辅导谈判的目的；由谁来实现目的知道本人的义务目的是什么知道本人的角色是什么知道需求占用多少时间知道眼下该做什么二、鼓励员工去发现积极倾听

17、开掘后果分享阅历例：杰夫要替珍妮做预算？不是要经理去灌输，而是鼓励员工本人提出想法。为什么要积极倾听？一积极倾听如何做到积极倾听第一级：倾听自我 关注自我，给出处理方法第二级：倾听对方 关注对方陈说的事情，反复对方描画的事情第三级：全面倾听 关注描画后面的觉得游戏怎样做到积极倾听？倾听者必需坚持绝对的安静：不要有小动作没有刻意的批判没有不耐烦的姿态没有坐立不安、没有敦促的语气；用提问和总结来回应和确认他所听到的信息就像一次慷慨的捐赠！积极倾听的意义是什么？积极倾听使被辅导者者加强自信心积极倾听协助被辅导者进展深化思索“开掘后果的意义是什么？假设只是回答“对或者“错，员工将一无所获；要把后果讲清楚，让员工明白“为什么让员工在未来学会运用不是通知她，是教会她！二开掘后果分享阅历的意义是什么？分享阅历可以加强下属的自信心经过他的真诚博得下属的尊重和信任三分享阅历三、设定权限设定权限的意义在于：确定授权范围，从而设定“平安保证在工程过程中多次讨论，确定工程各个阶段。四、授权如何做到授权：与他人进展沟通提供资源授权的意义：让员工真正地承当起责任五、回想和总结“我们回想并总结我们这次谈判的内容。然后我们展望前景，并就执行方案达成协议，下次会面可以检