流程管理（42页)ppt课件

1、企业流程管理壹 何谓流程一系列能为顾客发明价值的任务义务-Michael Hammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必需之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、资料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客发明更多价值的结果。一个步骤能够是不添加价值的，但假设发生以下情况就 必需做 :假设满足以下条件，一个步骤就称为 添加价值 :顾客在乎并情愿付钱给这项活动，假设他们知道我们在进展的话。对产品或效力做某些改动光把东西搬来搬去没有加值。这是我们第一次这么做，而且是独一的一次。修缮、重做、取代，只不过是矫正之前的错误，没有加值。添加价值 Value added定

2、义促成价值。有一类活动让他能更快、更有效达成顾客需求，这表示他能更早、更省钱、更准确地提供产品或效力。简单地说，身为顾客，他不想替企业负担高功能高速度电脑的本钱，但公司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和效力给他。贵公司为了强化加值功能所做的步骤叫做促成价值。在法律 ，规那么或合同方面是必需的,对安康，平安，环境,或伦理方面思索是必需的浪费任何不是 最小 数量的设备，资料，部件，空间，和作业者时间，他们都绝对添加了产品的本钱WASTE浪费定义普通流程的特征可衡量的投入添加附加价值的作业活动可衡量的产出可反复的过程投 入人员设备物料技术顾客需求资金训练 添加附加价值的消费作业活动产 出产品效力

3、信息贰 、流程分析的认识流程分析的定义-为了到达现代运营的最重要课题的降低本钱、提高质量、加快效力速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思索、重估业务、彻底翻新作业流程，来到达突破性的上述目的。專業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合等。普通企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造新的认识-一个流程是一系列相关的义务，他们集合起来为顾客发明一种有价值的成果企业为何要进展流程分析改良传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无

4、法发明更佳的竞争优势，尤其是以下三种环境:顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决议与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求参与顾客的参予，掌握顾客想要的是什么提供各类产品与效力竞争猛烈(COMPETITION)重新拟定义务、目的与远景定义产品与流程的关系，重新开展适当的作业流程快速继续的改善，坚持竞争优势不断的改动(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)流程分析改良的几个胜利要素1 站在顾客称心的观念重新设计流程2 包括授权，实

5、行根本性的改善3 全面活用信息流通技术4 员工的活性化5 系统思索的流程改造员工的新信心1 薪水是顾客付的- 公司内任何会影响到与客户买卖的要素，都很重要2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是由于我能发明价值3 不推卸责任-我必需承当责任，并处理问题4 没有人可以预知明天-不断的学习就是我任务的一部份流程分析易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程分析是从源流思索的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多处理的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参

6、予是无法达成的3 不要太早放弃流程分析的过程，由于牵涉到权限的授与，与原有的思索方式不同，遭到各部门的反对的时机也较多，所以不要太早放弃4 不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误5 绝不能只重新设计任务过程而已系统性的思索，来到达整体性的改善6 不要把流程分析定位为众多方案之一流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否那么就会半途而废，无法达成预期的效果流程分析易犯的错误参 流程分析改良的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的方式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善 、 目標設定)課題解決方法的檢討實現能够性的檢討詳細計劃的构成

7、最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方 案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思索的切入点公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都不是神圣不可进犯的决策决议方式数据搜集方式任务安排方式原有控制方式信息的产生及传送方式经理人及员工的角色流程分析改良的关键要素以顾客导向式的思索方式信息发生与获得同时任务与决策同时发生以具有控制功能的方式处置讯息流程担任人或承办人自行处置，而不用动用专业人士平行式的流程处置地理上的分散可以集中处置第一线员工的自主权流程能否具有附加价值流程分析改良就是1 重新对流程做彻底且系统化的认识

8、2 从满足顾客的观念重新设计事务流程3 任务设计及价值实际的方法开展流程地图-Process Mapping常用的流程分析法Process Mapping 目录SIPOC流程地图的益处流程要素流程的觉得验证流程地图流程符号流程练习流程地图(SIPOC)一种以图形表示步骤,事件,作业及流程内资源相关性的方式主要的组成要素包括以下几项:S:Supplier 供货商I: Input 输入P: Process 流程/制程O: Output 输出C: Customer 顾客SIPOC 的思索目的：为何存在这个流程？产出：这个流程所产生的产品/效力是什么？顾客：谁运用这个流程所产生的产品？输入/供货商：作

9、业所运用的信息或资料是从什么地方来的？谁是他的供货商？他们提供了什么？流程步骤：每一个输入点发生了什么事情？如何建构一个 SIPOC流程命名廓清流程的起点与终点(界定范围)列出主要的产出与顾客列出主要的输入与供货商确认、命名并排序主要的流程步骤运用流程图的益处可视化透过简单的目视方式反映出复杂流程的构造大家都能清楚的明白整个流程层别上的灵敏度宏观或微观明白改动不是无中生有的,并会继续下去,从而影响到整个流程找出重工或无附加价值的循环突显出无附加价值的范围或步骤详细了解瓶颈,作业工时与存货用作训练工具鉴别每一个步骤的规范作业工时协助定义何时何地搜集资料确认不同的地方运用不同的流程流程要素建立流程

10、之前，应先试问下面的问题：经由流程改动什么？流程中，谁是供应者？他们应该提供些什么？流程中，谁是顾客？他们的需求是什么？C.O.P.I.S 的焦点：Customer，Output，Process，Input，Supplier。顾客，产出，流程，输入，供应者。C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开场，并向后整合流程要素控制 通知流程下一步应该做什么或能作什么的资料或数据。机制 流程中承当将输入改动为产出的资源 (例如人员，机器等) 。流程范围 流程的限制，通常由输入，产出与外界控制来确定，并区别在此环境中，哪些是在流程中。流程输入产出机制控制流程的觉得我们所想象或所以为的流程样子实践上的流程样子

11、我们所期望的流程流程地图流动的测试确定流程的步骤是正确的吗？每一个回馈都是封锁的回路吗？每一个箭头都有起点与终点吗？在活动的图形符号中，能否有超越一个的箭头呢？能够是决策的图形吗？能否涵盖了一切的步骤呢？验证流程地图沿着流程再走一次。试着问下面的问题：发生什么事？有什么不对？谁？如何？何时？修正地图。流程图规范符号流程步骤或作业活动延迟/耽搁质量检验或丈量储存决策原料的运输或挪动或信息的传播开场终了流程图范例水果装入包装箱中装上卡车等待装运运送给零售商卸下卡车核对订单送给水果摊水果摊卸货制造果汁流程图之种类直线型：属于单一式命令型之途径。流程图之种类选择型：用于有判决、断定或选择时之途径。流程

12、图之种类矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。部 門 別 流 程 流程图之种类前因后果型：将各阶段活动之相关人员、资料、结果等都交融于内。流 程：責任單位：相關單位：援用資料：產出資料：內容、項目：備 註：流程图之种类流程图与文件内容之转换撰写撰写文件应先思索并试绘流程图，以掌握事件或活动发生顺序，然后再根据流程图之骨架来撰写程序，其撰写要领：以5W1H来思索，适时将各阶段之人员、组织、援用之文件、窗体填入。为求内容与流程图各阶段能一致，有部份作法为：在流程图边注记内容之标题。流程图之功能流程图沟通的工具-言语、文字一图胜千言企业流程图制造表格編號部門一部門二部門三部門四部門五部門六部門七部門八處理時間回應時間企业流程图制造范例客诉确认客诉类填写客诉处置单研判分析会 同 研 拟 对 策回复客户編號客 戶業 務 部品 管 部生 產 部財 務 部處理時間回應時間10.50.520.52431.02444.07254.07264