麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及ppt课件

1、运营方案/预算管理流程最正确做法及诊断此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日1内容缩短差距的任务方案运营方案/预算管理的最正确作法对运营方案/预算管理流程评价2运营方案/预算流程的目的及原那么目的将战略规划的第一年目的转化为一个详细的运营方案以及相应的财务预算方案，作为公司最高指点和各业务单位指点之间的“业绩合同。这个合同同时被用作业务单位指点之责任及权益的根据公司指点经过对各业务单位运营/预算方案的严厉质询和考核，指点各业务单位的运营运作原那么运营方案的目的来自于战略规划的第一年目的，财务预算起点于运营方案之目

2、的公司总部制定业绩的期望目的，并由总裁和高层指点经过对各专业公司、业务单元运营方案的严厉挑战及质询保证业绩期望目的尽量得以实现运营/预算方案提供明确的运营及财务业绩目的，以作为业务单位担任人业绩考核的根据季度业绩考核包括对业务单位担任人的质询，并以处理问题为根本出发点，而不是解释问题资料来源:麦肯锡分析3战略规划与运营方案具有区别战略规划运营方案理念时间层面方案目的内容财务观念“规划未来今后 35 年 (在 1020 年愿景中)战略目的长期及规划期内3 至 5 年财务目的确定何处改动、何时改动以及如何改动的选择，优化本钱构造，实现继续高报答，发明杰出价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营

3、方案联络起来重点放在价值发明上长期及规划期以外财务预测能测试战略能否具备灵敏性及财务的稳健性“业绩合同明年战略方案的第 1 年目的，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和担任人员运营方案内容是实践实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同 的一项内容资料来源:麦肯锡分析4运营方案和预算严密联络又有所偏重预算详细预算资源需求运营方案行动方案担任人、时间表完成目的的重要举措运营目的输入战略举措阅历和教训影响业务的关键要素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩目的和目

4、的设定管理日程：管理重点确实定资源优化：确保运营方案和资源分配与战略意向的协调一致资料来源:麦肯锡分析5运营方案和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目的的关键管理流程运营方案和财务预算流程经过以下方法实施长期战略应对短期和战略问题有效分配资源订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人活动目的重新审议业务单位战略，按需求进展修正对资源分配事项进展优先排序确保方案留出足够的灵敏空间授权业务单位经理执行方案，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目的确定实现总体方案目的所需的主要举措确保实现个别目的所需的充足资源 按需求修正业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力

5、资源，以实现目的向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终运营成果担任提供执行运营方案的资源对于最终运营结果和资源的高效运用作出承诺将个人目的与执行结果挂钩资料来源:麦肯锡分析6运营方案和预算流程组织架构人员素质与技艺具备运营方案、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义明晰、明确三大功能到达亲密配合，共同配合推进流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技艺的人员组织驱动要素运营方案和预算流程的最正确做法67业绩管理8对于个人的明晰的职责定位和关键业绩目的的考核总公司下达初步的期望业绩目的各业务单位制定运营方案及预算质询/协商/

6、修正各业务单位的运营方案及预算同意各业务单位的运营方案及预算季度/年度运营业绩考核及半年度运营方案/预算修订战略规划制定12345经过系统的期望值目的分解和积极目的设定会的沟通方式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩目的，且设定目的程度具备挑战性具备明晰的运营方案和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的了解明晰设定战略规划和运营方案、运营方案和预算之间的联络运营方案和预算的制定成为整体过程，不但具有详尽的运营举措，还有充分的经济和财务分析总部方案和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指点和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目的设

7、定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析根底上关键业绩目的成为上下级部门之间的关键沟通言语业务单位对于修正过后的方案和预算成为真正的“拥有者，对于产生的“业绩合同负有全面的责任预算限额转化为关键业绩目的，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、平衡的关键业绩目的体系，并且目的设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成才干与鼓励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差别过大进展干涉资料来源:麦肯锡分析7运营方案和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目的从上到下的起草运营方案业务单位指点制定其业务单位的运营方案，并提出

8、实现目的的举措在草拟方案的过程中，业务单位与职能部门之间进展亲密地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的运营方案财务部经理指点编订公司的预算方案综合草案初步拟定业务单位的运营方案/预算起草总公司整体运营方案争取到达运营/预算的最高质量总经理经过总经理办公会对职能部门、业务单位指点提供指点财务部门和高层管理人员随时提供指点公司指点经过公司质询会对下属业务的运营方案展开质询业务单位指点和职能部门指点担任修订方案，包括对目的提出质疑、明确指出有待弥补的差距修正后的业务单位运营方案/预算完成运营方案/预算定稿以供业绩评价运用产生总公司与业务指点之间的业绩合同业务单位担任人落实行动倡议以实现修订的预算分管

9、副总同意下属企业的运营/预算方案由财务部发行最终审批后的预算目的，作为业绩评价的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体运营/预算方案完成业务单位运营方案/预算的定稿综合之后的公司总体运营方案/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩目的各业务单位制定运营方案及预算质询/协商/修正各业务单位的运营方案及预算同意各业务单位的运营方案及预算季度/年度运营业绩考核及半年度运营方案/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目的明确到业务单位的运营/预算目的根据总公司战略规划提出总体运营业绩期望目的和财务目的总公司指点同意初步拟定的关键业绩目的，例如收入目的、本钱目的

10、规划部门担任并发起运营方案流程；财务部协助分解、设定各业务的期望运营业绩目的财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的目的目的保证运营方案/预算的正确实施修整运营方案/预算；每季度进展各业务单位逐一考核在实践业绩和方案差别过大时进展干涉审批各业务单位的修整要求评价业务成果，在获得同意后重新确定预算投入由财务部/规划开展部担任修整下一季度的运营/预算目的，以反映实践结果修整后的运营/预算方案实现运营/预算方案的滚动制定战略规划制定及运营方案预备制定5年战略规划，构成战略举措业务单位预备运营方案公司经过上下反复过程构成战略举措并落实到各个业务单位业务单位搜集数据、展开高层指点讨论为

11、即将降临的年度方案和预算制定预备完成战略规划并落实到业务单位进展运营方案的预备任务到位12345资料来源:麦肯锡分析8经过协调多个部门的运作，完成公司的一致运营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司运营业绩期望目的和财务目的总公司下达初步的期望业绩目的各业务单位制定运营方案及预算质询/协商/修正各业务单位的运营方案及预算同意各业务单位的运营方案及预算季度/年度运营业绩考核及半年度运营方案/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的运营方案/预算逐一质询每季度进展各业务单位逐一考核；在实践业绩和方案差别过大时进展干涉；审

12、批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望运营业绩目的，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指点，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位运营方案/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步伐整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部指点提供对业务单位运营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进展跟踪；对明显的业绩差别提出预警；审查各业务单位的运营方案/预算调整要求直接指点运营方案/预算制定任务呈报公司初审本业务单位方案质询分属单位的运营/预算方案；陈说业务单位运营方案，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下

13、属分属单位的修正恳求；提出业务单位的修正恳求在业务单位指点下，起草本分属单位的运营/预算方案，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的运营/预算方案，参与质询会为考核会预备资料；提出运营方案/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；同意运营方案/预算汇总修正过的下属企业的运营方案/预算，确保公司预算目的的实现修正本分属单位的运营方案和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，构成考核根据季度/年度汇总下属分属单位运营方案；呈报总公司陈说质询下达分解目的支持征求意见意见输入汇总同意汇报提交指点9高层指点、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位

14、关键职责最终成果对于业务单位艰苦运营方案变卦予以审核独立评价运营方案，确定关键质询领域审批最终运营方案和预算起草运营方案和预算确定并廓清关键执行领域执行运营方案和预算积极参与运营方案的制定过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如根本假设、分析整合运营方案和财务预算，上报高级管理层审批运营方案的艰苦变卦同意最终方案和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监视运营方案和预算业绩合同的签署资料来源:麦肯锡分析10总公司下达初步的期望业绩目的确定总公司的初步业绩目的设定业务单位和职能部门的初步业绩目的财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能

15、部门担任人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩目的业务单位和职能部门下一年度的初步业绩目的年度预算手册和提出的要求下达战略目的下达总公司下一年度的初步业绩目的主持会议向业务单位和职能部门担任人传达初步的期望业绩目的把总公司的目的分解为业务单位的业绩目的和职能部门的预算目的制定并分发年度预算手册(包括本钱分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达任务安排和需求提交的数据财务预算的任务安排需求提交的数据清单参与会议，就目的达成了解和公识为第二步提供输入设定业务单位和职能部门的期望业绩目的制定总公司的业绩目的1资料来源:麦肯锡分析11总经理业务单位指点分属

16、单位指点任务组单位指点团队指点规划和财务部门提出年度目的期望程度规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目的的假设与部门指点就挑战目的达成共识在目的设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目的，并将其转化为一套关键业绩目的目的在初步差距和可行性分析的根底上设定挑战目的假设意见不一应提供清楚的理由恳求上级支持实现设定的目的与各个上级就挑战目的达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见如：宏观经济、内部业绩 就将期望目的程度转化为关键业绩目的目的向部门指点及其下属单元提供意见控制、提供和证明财务信息管理整个目的设定流程 目的设定需求经过层层分解和沟通在组织上下达成共识资料来

17、源:麦肯锡分析12在高层目的设定会后，业务单位指点经过互动方式向分属单位的关键业绩目的下达期望程度涉及单位的角色业务单位指点下属单位指点规划和预算管理部门将总经理的期望目的转化为关键业绩目的程度，使业务单位指点了解其目的程度就将期望目的转化为关键业绩目的程度向部门和业务单位指点提供意见交流业务单位 关键业绩目的目的和总经理的期望目的，向分属单位指点提供转化所得的分属单位的关键业绩目的目的互动方式部门指点“总经理希望本年利润上升值20%。为此我以为您的业务单位今年应实现XXX。“业务单位指点规划和预算管理部门我明白了。我会想方设法到达这一程度，我要和我的分属单位指点就此交换意见“总经理希望利润上

18、升20%，这意味着您的部门今年关键业绩目的1应到达XXX程度，假设我们将这运用于每个业务单位，也就是最终成果部门关键业绩目的 1.关键业绩目的 n业务单位关键业绩目的 1.关键业绩目的 n目的阐明XXX.XXXXXX.XXXXXX基于期望目的的 关键业绩目的 目的举例资料来源:麦肯锡分析13各业务单位制定运营方案及财务预算 制定运营方案 制定人事方案制定资本支出方案制定本钱和费用方案起草财务预算和主要任务的方案业务单位/职能部门担任人同意各自的方案业务单位规划、预算分析员汇总各部门人事要求汇总各部门资本支出要求根据各部门任务方案制定本钱和开支方案汇总部门方案，起草业务单位财务预算协助业务单位指

19、点修正方案向财务部提交经同意的方案职能部门担任人制定人事方案制定资本支出方案制定下一年度预算和任务方案业务单位财务预算和部门任务方案的草案向财务部提交下一年度的预算和任务方案业务单位运营方案业务单位/职能部门的人事方案业务单位/职能部门的资本支出方案业务单位/职能部门的本钱和开支方案业务单位财务预算和任务方案职能部门预算和任务方案推进方案进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它协助阶段性成果制定人事方案业务单位各部门 制定资本支出方案为规划、财务分析员提供部门任务方案财务部财务部提交下一年度的部门任务方案总公司规划、财务部业务单位担任人 决议运营收入目的质询和同意运营方案审核

20、业务单位财务预算和初步的部门任务方案质询和同意业务单位财务规划和部门任务方案提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2资料来源:麦肯锡分析14详细描画提高消费效率的举措如何可以完成总公司下达的期望目的:目前由于配电公司过高的投资和运营本钱，并未能实现公司成为高效、低本钱配电运营商的目的利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价钱降低3投资与设备的改换和技改，从而减少维护费用和停机时间; 一次性投资和技改费用控制在最多5百万美圆; 维护本钱降低10成立攻关小组开展亲密的小组协作担任义务的实施和最终成果的实现;经过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10售电量由于经济增长缘

21、由，增长10对于第一年现金流，损益和资产负债的预期详细的，并经过更新的，对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期运营举措大幅提高配电公司的消费效率输配电公司举例运营方案是细化战略举措的行动方案战略规划所制定的战略举措在确保效力质量满足国家规定的情况下，成为一流的低本钱的配电运营企业财务预算理由购电本钱:运营维护本钱:人员:收入:资料来源:麦肯锡分析15业务单位制定运营方案/预算应该包括六大部分主要内容1. 业务单位战略规划及第一年目的概述战略规划第一年目的运营方案及预算前提假设2. 主要运营业绩目的及方案，如年度及月度售电方案3. 为到达战略目的以及主要运营业绩目的的主要运营

22、举措、时间表、责任人及资源需求，如经过营运对标，成为领先的低本钱资产运营者4. 现方案和公司目的要求之间的差别及填补缺口之详细举措5. 影响运营方案目的完成的主要风险，发生能够性，影响程度和防备举措6. 详细的财务预算方案损益表资产负债表现金流量表费用预算投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算资料来源:麦肯锡分析161.业务单位战略规划及第一年目的概述某区域供电局战略业绩目的首要目的大幅提高所属配电业务的效率第二目的应对行业开放，提高营销效能第三目的在效力质量供电可靠性等方面确保有卓有效果的领先位置平均客户现金本钱技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金本钱超越60

23、天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前运营利润平均每兆瓦时的运营维护费用配电业务举例资料来源:麦肯锡分析17业绩目的对于制定运营方案至关重要对根本的财务资料有效补充许多关键业绩目的将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。根本数据依然有用，但是关键业绩目的可以被看作是根本数据的一个不同“侧面的结果。然而，关键业绩目的能够会与某些现有的管理信息系统数据反复财务及非财务目的除了普通的财务衡量目的(例如，资产报答、收入增长)之外，关键业绩目的普通应包括某些有形的或者运营的业绩(例如，新时机业务获得胜利率等)包括外部目的关键业绩目的经常包括可以阐明在到达竞争或市场目的方面获得的进展的衡量目的(例

24、如，市场份额、竞争对手的价钱对比、竞争对手业绩基准)易懂而有意义许多关键业绩目的均是阐明变量之间有意义的关系的比率。任何关键业绩目的均应有明确的“意义不用彻底而全面关键业绩目的不用衡量一切方面；目的是要偏重于重要方面。虽然总经理盼望找到“神奇的衡量目的，但是关键业绩目的未必可以被有效地缩减至3或4个数字有时是暂时的可以暂时引入一个关键业绩目的，专门地、特别详细地监测当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩目的便可被取消资料来源:麦肯锡分析182.主要运营业绩目的及方案平均客户的现金本钱关键业绩目的年度目的运营举措日程预期效果一致赞同的实现目的的关键妨碍售电业务举例售电利润营运对标和关

25、键降本举措X 元2004年1月降低平均客户现金本钱的20发现的关键的降本措施X 亿降低购电本钱2004年1-10月降低购电本钱1000万与发电厂的谈判资料来源:麦肯锡分析19资料来源: 麦肯锡分析降低平均客户现金本钱降低电网规划现金本钱重新设计规划规范:改动规划的跨度年放松变压器负载极限改良规划原那么和流程根据“热区优先排序电网规划放松可靠性规范重新设计规划流程对于分属区域规范化规划流程和原那么，并开展内部比较整合工程设计职能逐渐培训规划人员的多种技艺降低运营维护现金本钱降低营销活动现金本钱降低支持活动现金本钱关键运营举措分解的关键业绩目的3. 为实现业绩目的需采取的关键性运营举措(1/3)总

26、体运营目的$/售电量增长量$/规范公里$/用户$/用户$/用户根据“热区安排预防性维修经过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施运用一人的维修队运用多技艺的员工远程诊断减少读表频率重新设计衔接的程序鼓励直接划帐付费客户效力中心的进一步整合组织优化资料来源:麦肯锡分析20预算单位预算年份:对于该财年所方案的运营举措的总结举措该模板的目的是对于该年所方案的运营举措及其相对应的责任和所需资源的总结举例详细行动方案担任单位担任人目的完成时间所需资源重新设计规划规范:改动规划的跨度年放松变压器负载极限规划规划张经理王经理7月8月100万元改良规划原那么和流程根据“热区优先排序电网规划放松可靠性规范规划/

27、消费规划/消费/陈经理吴经理6月9月10万元重新设计规划流程对于分属区域规范化规划流程和原那么，并开展内部比较整合工程设计职能逐渐培训规划人员的多种技艺各分属区消费担任人规划人事4月6月100万元6月3. 为实现业绩目的需采取的关键性运营举措(2/3)降低运营维护现金本钱根据“热区安排预防性维修经过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施运用一人的维修队运用多技艺的员工远程诊断消费消费维护消费/人事调度/消费4月6月8月9月3月100万元陈经理陈经理吴经理陈经理陈经理吴经理王经理张经理资料来源:麦肯锡分析21对于方案运营举措的详细报告该份模板的目的是对于业务单位所方案的艰苦运营举措给予详尽描画。

28、艰苦运营举措包括执行战略的艰苦改动，高于的资本性投资，和对于高级管理人员的招聘等优化资本性支出规划的艰苦运营举措背景给出该运营举措的缘由举例本公司目前的资本性开支破费宏大，并且在未来三年内还将进一步添加以满足地域用电量的高速开展。然而目前公司的规划和评价规范导致资源的非最优配置，表达中、高压大型工程的排序系统和低压配电工程的投资规范出现改良需求。对于这两个领域的改良将大大节省公司的投资支出，优化资源的配置。:目的和期望结果提供实施该运营举措的定性的目的和定量的效益测算举例该运营举措目的是在保证公司资本性投资满足社会用电需求的情况下，节省资本性开支以优化公司资源配置，并减轻公司的资本金压力和还贷

29、付息负担。该运营举措的实施预期可以节省资本性支出500万，节省利息支出90万。:该运营举措与实现战略的关系解释该运营举措的实施如何支持所规划战略举例资本性支出的大量节省将协助成为一流的低本钱运营商:该运营举措的组成部分提供该举措所需求的详细行动举例资本性投资的评价规范资本性支出的排序规范配电工程的投资指点手册:所涉及的部门和单位列出实施该运营举措所需求涉及的部门举例该举措需求规划、财务、消费、调度部门的亲密配合:工程经理指定担任该举措施实施的担任人举例规划部的张经理将全力担任该举措的顺利开展和实施:所需资源详尽阐明所需求的财务和人力资源举例实施该举措需求投资20万元和10人的全职小组任务5个月

30、:时间和历程碑提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑举例该举措将于10月份得到充分的实施。其中配电投资指点规范能够提早于2月份实施:3. 为实现业绩目的需采取的关键性运营举措(3/3)预算单位预算年份:资料来源:麦肯锡分析224.制定减少与公司总体业绩目的差距的举措关键业绩目的公司总体目的目的差距消除差距的举措时间责任560元30万5万400元平均客户现金本钱应收电热费余额降低运营维护费用建立客户信誉档案8 月全年营销部财务部消费部配电业务举例.资料来源:麦肯锡分析235.对运营方案/预算的实施进展风险要素分析风险要素影响领域发生的概率/能够性消除/减低影响的措施责任监管机构对于大客户直购

31、的定义和允许直购价钱配电业务举例整体利润100%商谈减少大客户定义范围和定价降低幅度总经理营销 部购电价大幅增长运营不稳定带来罚金超越50的添加50借助政府力量与发电企业签署风险分担的供电合同总经理规划部消费部独立发电厂在供需紧张情势下提高售电价资料来源:麦肯锡分析24按工程的财务预算表6.运营/预算方案主要表格损益表01预算02估计2003预算销售收入- 销售本钱销售毛利- 运营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税 净利润 营业额/收入预算表01预算02估计2003预算运营工程 重要工程营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产情况预算表投资和投资收益预

32、算表固定资产预算表资产负债表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格举例资料来源:麦肯锡分析25该报告详细阐明了年度预算的内容，应与运营方案相吻合目的章总结去年盈利性预算，并在上年根底上提高损益账小结年度预算报告为总体费用和关键投入本钱编制预算，并在过去根底上提高费用明细预算详细规定固定和流动资产资产负债表预算来源和现金运用现金流为资本报答关键动因编制预算，并在过去根底上提高投资资本报答率树为业务运营业绩编制区别于财务业绩的预算，并在过去根底上提高关键业绩目的提供对工程的财务分析，应与方案中提出的行动方案相吻合资金预算在根据基准比较、过去年份业绩和问题及希望的挑战目的对预算和方案进展分析时产生

33、的问题关键问题小结发如今关键财务和运营参数中规划的增长来源增长来源资料来源:麦肯锡分析26汇总/质询/讨论/修正业务单位方案汇总初步的总公司财务规划修正业务单位和职能部门方案阶段性成果总经理/决策层审核汇总的财务规划了解业务单位方案中的假设质询业务单位的方案质询职能部门预算提供改良方向汇总业务单位和职能部门的方案 发现问题和差距向业务单位和职能部门提供初步伐整建议参与并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持参与并安排质询会为公司高级管理层提供分析和支持规划部财务部 业务单位担任人提出业务单位的方案，解释假设和差距对公司高级管理层的质询作出反响 思索财务部的初步伐整建议，研讨能否修正方案根据各

34、自对效力的需求对职能部门的方案提出修正意见质询职能部门方案审核并同意经修正的财务预算指点业务单位各部门修正任务方案业务单位规划和预算人员参与质询会为业务单位指点提供分析和支持思索财务部的初步伐整建议在业务单位指点赞同的情况下调整方案 参与质询会为业务单位指点提供分析和支持改良业务单位财务预算向财务部提交经业务单位担任人同意的方案职能部门担任人提出各自的方案对质询做出反响修正职能部门的方案向财务部提交经担任人同意的方案汇总的初步的总公司财务预算业务单位财务预算质询会程对方案的修正意见职能部门方案质询会议程对方案的修正意见经改良的业务单位/职能部门方案质询会 业务单位财务规划质询会职能部门方案质询

35、会财务部 财务部 接受财务部的初步伐整建议必要时修正总公司的方案财务部3资料来源:麦肯锡分析27年度预算质询会会议规那么会议规那么：各专业公司的呈报资料图表一概按要求格式并不超越10页质询及对质询的应对要求以现实及数据为根底质询对事，不对人与会人员对各专业公司方案及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提早预备的资料：资料财务总监下达会议议程及规那么，资料要求财务总监下达公司总体财务目的期望值各专业公司运营/预算方案(运营/预算方案内容、运营/预算方案程序)提早量3周45周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各专业公司方案修正的要求及时间表总部财务方案部门跟踪方案的修正，重新汇总，直至

36、与公司要求达成一致资料来源:麦肯锡分析28年度预算质询会会议议程及目的参与人员：总裁，财务总监，公司战略开展、规划部门及人力资源部门担任人，副总裁，及业务单位总经理(只在质询本业务单位方案和预算时列席)时间：十月底，一天半会议目的：对各业务单位的年度运营方案及财务预算进展质询，提出修正意见，以确保各业务单位的运营目的有相当的高度且实践可行，并尽量保证公司总体运营目的/财务目的实现总裁引见公司总体财务目的期望财务总监引见公司总体财务目的向各业务单位的初步分解财务总监宣布会议规那么各专业公司/业务单位呈报专业公司/业务单位的运营/预算方案，接受与会人员质询，明确修正方向财务总监总结发言，明确各专业

37、公司方案修正完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)12X510.513小时资料来源:麦肯锡分析29同意各业务单位方案汇总总公司方案同意业务单位和职能部门方案和关键业绩目的上级公司同意总公司的方案业务单位和职能部门制定内部关键业绩目的阶段性成果公司集团必要时进一步进展质询和修正同意业务单位和职能部门的方案和关键业绩目的同业务单位和职能部门担任人签定个人业绩合同同意总公司方案规划部财务部汇总修正后的业务单位方案，确保总公司的财务目的得到支持汇总总公司方案并制定月和季度方案将方案提交给经理办公会，恳求同意职能部门担任人对进一步质询作出反响必要时修正方案最终的业务单位/职能部门方案和关

38、键业绩目的 业务单位担任人 对公司高级管理层的进一步质询作出反响同意个人的或者部门的关键业绩目的支持业务单位担任人回复总公司的质询必要时修正方案将年度方案拆分为月和季度方案在业务单位担任人的指点下制定个人的或者部门的关键业绩目的最终的总公司方案汇总的总公司方案总经理/决策层 签定个人业绩合同签定个人业绩合同必要时进一步修正业务单位方案个人的和部门的关键业绩目的考核流程将方案定稿，以作为考核业务单位和职能部门的根据签定个人业绩合同业务单位规划和预算4资料来源:麦肯锡分析30 会受个人业绩影响的业务业绩的衡量规范 组织以为其员工应该被衡量的任何其他业务业绩目的如：息税前收益、市场份额、销售额等 当

39、每个员工的业绩公布出来后，总数应该相当于组织的总体业绩目的 对实现业务成果至关重要，但没有在“关键业绩动因栏目中涉及，且往往属于员工日常责任以外的工程如：新品推出、新公司收买；每位员工自我申报，由其经理审批目的区域后果 关键业绩动因加权% 业务成果 其他要素特殊工程才干个人开展 协作 阐明薪酬将如何受业绩影响 非常重要，由于它十清楚确地指出了实现个人目的必需做的事情关键业绩动因业务成果特殊工程才干个人开展协作 能够需求参与到拥有才干方式，并且对维持这一方式非常注重的企业的业绩许愿中。但实际上，关键业绩动因应该替代才干 对组织业绩影响最大的少数技艺 未来年份员工计划开展的一两项主要方法的明确声明

40、。每位员工须订立自我开展目的，由其经理审批 能允许员工对业绩产生最大影响的一两个协作目的；这个区域是可选项，也可以并入“特殊工程一栏每位员工须订立自我目的，由其经理审批业绩合同不但包括业务运营应该到达的定量成果，还包括个人应该到达的定性目的资料来源:麦肯锡分析31月度/季度/年度运营业绩考核及半年修订方案月度跟踪业务单位运营情况公司集团评价公司高级管理层的业绩必要时审核/同意调整后的总公司方案公司高级管理层追踪方案实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施评价业务单位/职能部门业绩决议年度财务预算能否需求调整同意业务单位修正后的方案人力资源部业务单位/职能部门担任人 汇报业绩确定有待改良的领域，

41、制定行动方案评价部门业绩在得到公司高级管理层同意时修正业务单位方案对业务单位担任人提供财务报告和分析，预备考核会阶段性成果季度业务单位业绩报告业务单位改良方案季度总公司业绩报告业务单位业绩分析报告总公司业绩分析报告在必要时修正业务单位和总公司方案规划部财务部提供财务季度报告和分析，供考核会参考提供业务单位/职能部门业绩分析资料调整总公司方案汇总调整后的业务单位方案，保证总公司的新目的得到足够支持提供业务单位部门业绩分析报告在必要时调整业务单位方案季度召开业务单位运营考核会半年思索能否修订方案年终业绩考核会以业绩评价为根据进展鼓励追踪方案实施情况在出现业绩差距时要求采取补救措施提供财务月报告和分

42、析在出现业绩差距时采取补救措施为业务单位担任人提供财务报告和分析月度业务单位财务报告业务单位改良方案月度总公司业绩报告同意公司高级管理层的奖金决议业务单位/职能部门担任人的奖金计算，分配奖金向人力资源部提出奖金建议业务单位部门奖励方案业务单位担任人奖励方案职能部门奖励方案为人力资源部提供财务数据业务单位规划和财务部5资料来源:麦肯锡分析321. 月度业绩报表2. 季度运营业绩达成分析3. 季度运营业绩汇报详细的运营情况分析草拟的改良举措制定下一季的运营方案初稿附录：上一季的运营方案与季度运营业绩汇报4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核)运营业绩审核会前需求预备四份

43、资料需提交的资料财务部财务部各业务部门战略规划部担任部门每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三 天一、四、七、十月初，会议前三 天需求的时间提早量资料来源:麦肯锡分析33月度业绩报告内容按业务分内容大类上月实践与预算比较当年实践与预算比较A2差别分析每季度进展的年底预测与预算比较实践和剩余预算 “估计与预算比较 A3预测财务关键业绩目的和比率如： ROA/ROE、利润率A4财务统计上月实践与预算比较B2差别分析A 财务报表分析损益表资产负债表现金流量表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩目的与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和 关键业绩目的B1运营统

44、计B 运营业绩分析风险概要C1风险头寸C 风险分析报表风险的影响C2风险分析资料来源:麦肯锡分析34业务单位运营业绩的差别报告举例称心达标不称心y(x)业务：运营单元：地域：小组：业务线：同类小组：运营单元：同类小组：单位基准实践预算差别一年前实践预算差别一年前实践预测差别一年前运营业绩技术损失%非技术损失%SAIDI小时SAIFI#平均费率美圆/MWh每位客户现金本钱美圆/客户每测线公里现金本钱美圆/公里英里百分比A/R60 天%息税摊销折旧前收益/MWh美圆/MWh定标目的电力销量MWh客户#测线公里测线公里某业务单位业绩报告 - - 输配电关键业绩目的本月今年迄今为止年终预测资料来源:麦

45、肯锡分析35运营业绩审核会该当在组织的各个层级开展，努力于处理问题并共同制定行动方案注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻觅未达成业绩目的的问题根源，并抓住来自基层的机遇目的进展业绩审核并制定行动方案与会者总经理, 业务单位担任人, 规划、预算及业绩考核人员时间季度一次方式每一位业务单位担任人引见该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进展质询制定处理问题的方案和行动方案对于行动方案达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的处理备选方案输出具有多个处理方案备选方案的行动方案会议议程业务单位担任人引见业绩执行情况总经理和高级管理人员开展质询总结处

46、理方案和行动方案资料来源:麦肯锡分析36组织业绩考核结果该当与个人表现挂钩，并表达在人力资源管理中的奖惩机制来自PPM的业绩评级应如何反映在人力资源业绩评价中？ABC 公司能否应将关键业绩目的 细分到单人层次?(如：小组成员)ABC 公司能否运用目前技艺规范？ABC公司能否该当改动技艺评价流程？ABC公司能否该当根据职务和业务区分权重？应处理的关键问题确定清楚的反响流程确定个人业绩等级确定个人技艺确定业绩和技艺的权重确定个人评价等级来自业绩管理的最终评价等级ABC公司如何才干将个人评价等级与新宣布的公司体系挂钩？哪些规范应被包括在反响格式中？组织业绩组织KPI个人KPI技艺业绩BCDABCSA

47、B个人评价根本工资奖金反响业绩技艺个人业绩确定明确的人力资源方向决议薪酬程度举例未来开展建议资料来源:麦肯锡分析37总经理 办公室内部财务审计董事会总经理资金管理和金库会计和工资采购控制税务内部沟通公关企业笼统人员和组织开展招聘行业关系安康与平安6 - 83 - 4战略规划监管管理新业务开发目的定员*运营规划预算业绩管理公司总部人员总计 74 108，公司员工总数1万2万某欧洲电力企业的方案、预算和业绩考核职能集中在一个部门律师战略、监管和新业务开发(SRNBD)规划和业绩管理(PPM)财务、会计和采购(FAP)人力资源管理(HRM&O)公共关系法律10 - 1515 - 2510 - 151

48、5 - 2010-155 - 6行动协助外部财务审计6资料来源:麦肯锡分析38规划和业绩管理部门是三大关键职能的组织者使命运营规划预算编制业绩承包和考核促进和整合业务单元、职能部门和主要工程工程的年度规划和预算编制确立财务和运营业绩规范，监视业绩，在业绩较差等异常情况下进展干涉与总经理和业务单元/职能部门担任人协调业绩承包流程关键职能和责任资料来源:麦肯锡分析39制定年度运营方案启动并协助起草职能部门/工程/业务单元方案， 包括根据战略规划第一年的目的，选择/评价关键业绩目的修订职能部门/工程/业务单元方案，设定关键业绩目的讨论并质询职能部门/工程/业务单元方案，确保方案严密，并符合公司规范自

49、下而上地汇总职能部门/工程/业务单元运营方案， 并入公司运营方案促使总经理和董事会同意运营方案定稿运营规划预算编制业绩合同及考核责任主要任务制定年度预算自下而上地启动职能部门/工程/业务单元预算讨论并质询职能部门/工程/业务单元预算，确保预算严密并符合公司规范自下而上地汇总职能部门/工程/业务单元预算， 并入公司总体预算年度预算获得同意根据年底数据，调整预算， 并公布预算书提交更新后的半年期预算，促使半年期预算获得经过起草业绩合同确认运营规划中的目的，预备合同草案并与业务单元和总部小组讨论推进总经理和业务单元/总部小组签定合同监视并考核业绩搜集职能部门/工程/业务单元小组报告分析报告，预备总结

50、汇报协助执行委员会业绩评价季会的召开如业务单元未达标，立刻采取行动如有要求向战略规划和监管管理部门提供业务单元业绩数据以便于监管汇报担任协调方案、预算和业绩考核的亲密衔接资料来源:麦肯锡分析40规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要位置运营方案业务单位、公司总部各小组、工程战略规划、监管管理部门了解公司目的和指点方针预备起草业务单位/职能/工程方案并提出目的修正业务单位/职能/工程方案和目的与总经理进展讨论，并以此修正运营方案涉及组织单位职责规划与业绩管理的职责与业务单位/职能部门主管讨论公司目的，指点方针和关键业绩目的提供关键业绩目的，协助和辅导业务单位/职能/工程起草方案和目的协助和

51、辅导业务单位/职能/工程修正方案和目的，以及预备内容概要整合最终的运营方案根据主要业务驱动要素制定关键业绩目的提出主要业务驱动要素执行委员会质询运营方案和目的就突出问题做出决策审批运营方案和目的预备内容概要确保做出修正确定最终运营方案和目的 财务会计部门提供协助如：贷款方面为业务单位、公司总部各小组、工程提供协调支持总经理讨论总体运营方案和目的提供总体运营方案审批最终的运营方案提供最终的运营方案董事会资料来源:麦肯锡分析41规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要位置财务预算业务单位、公司总部各小组、工程财务会计部门董事会制定至下而上的预算根据差额或预备金的分配，调整至下而上的预算提供年末

52、结果 接纳预算账册复印件提供半年结果和建议阐明最大的新增贷款才干审批最终的预算从预算账册复印件上获得信息经调整的预算设计组织单位职能规划与业绩管理的职责开场预算处置、质询和问答整合至下而上的预算预备公司预算为年末结果调整预算分发预算账册复印件审核半年业务结果并开场重新提出预算提供综合数据提供最终的预算预备预算账册复印件调整后的预算总经理分配差额或预备金审核预算并处理突出问题审批预算审批7月重新提出的半年预算整合至下而上的预算，并做出评论预备和修正公司预算审核半年成果并提出需重新提出的调整后预算执行委员会就预算进展讨论提供预算概要资料来源:麦肯锡分析42规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重

53、要位置业绩考核涉及组织单位职责规划与业绩管理的职责*业务单位, 公司总部各小组 执行委员会监视关键业绩目的并寄出每月报告就偏向进展分析和讨论，赞同并实施纠正行动仅当偏向超越规定的触发程度预备季度业绩报告并协助分析偏向在执行委员会会议上讨论业务单位/公司总部各小组的业绩讨论总体公司业绩和偏向预备每月概要 就偏向进展分析和讨论，提出建议并经过纠正行动仅当偏向超越规定的触发程度搜集季度业绩报告和信息以分析偏向预备季度概要和结论预备季度公司业绩报告促进执行委员会会议的召开总经理坚持总体公司业绩的概略假设有偏向，那么确定纠正行动预备每月 概要预备季度公司业绩报告资料来源:麦肯锡分析43规划和业绩考核管理

54、部门的担任人职责运营方案 预算业绩管理才干要求对于关键业务驱动要素的深化了解对于一线管理的阅历或潜能既能把握公司整体宏观层面又能专研详细运营领域的才干对于整体组织流程和关系的良好把握既能与业务单位担任人坚持良好关系又可以开展质询和支持任务的才干良好的分析、技术和财务技艺对于IT系统的了解优秀的财务分析才干良好的把握预算决策对于业务开展产生影响的才干管理睬计的技艺与业务单位和财会部门的良好关系对于用于预算流程中IT系统的良好了解良好的分析才干出色的分析技艺对于公司业务和关键驱动要素的深化了解可以确定业绩差距产生缘由，并和业务单位共同制定纠正行动独立但是受人尊崇对于鼓励机制的深化了解良好的沟通技巧

55、与总经理和业务单位坚持良好关系并博得尊崇的才干良好的技术和财务技艺规划、预算和业绩考核职能的职责分工和才干要求7资料来源:麦肯锡分析44岗位阐明规划和业绩管理部门担任人(1/2)目的职责胜利目的关键业绩目的指点规划和业绩管理部门完成使命：保证业务单元担任完成其长短期目的建立规划流程，将战略转化为公司的运营方案和预算，同时顾及业务单元战略、假设、风险和关键胜利要素将运营方案和预算合并到 公司 一级监视业务单元关键业绩目的 财务和非财务方面 ，如有表现不佳的地方提出改良建议加强业绩理念；经过对业务单元提出质疑并在交付方面提供支持，推进业绩的继续改善运营规划和预算编制确保年度运营规划和预算编制流程的

56、翔实可信和前后一致将业务单元的运营方案和预算合并到整个公司的方案和预算中去对业务单元战略提出建立性质疑确保根据正确的关键业务动因提出关键业绩目的，并采用恰当目的业绩管理全面系统地监视业务单元和公司总部的业绩，提倡责任制，协助业务单元和公司总部到达目的业绩程度确定和跟踪业务动因变化的早期预警信号，如：运营本钱上升、资费变化等筹备每季度一次的董事会报告，汇报公司业绩与人事部门结合设计鼓励体系，促进业务单元业绩的个人责任制与人事部门一同设计业务单元担任人/总部各集团和总经理之间的业绩合同框架指点业务单元和公司总部的业绩改善方案在业绩承包流程中协助总经理，确保不断提高目的以后 6 个月新设立的规划和业

57、绩管理部门人员到岗、开场运作完成 XX年运营方案、关键业绩目的和预算总经理和业务单元/公司总部各部门担任人对业绩合同达成共识启动业绩改善方案设计好运营规划和预算编制的 IT 系统2 年后按照 2 年前确定的目的，公司 业绩获得改善业务单元和公司总部的运营规划、预算、业绩承包和业绩考核流程到位，辅以相关 IT 系统公司 树立业绩理念各业务单元处置强大的规划、预算编制和业绩分析才干可量化的目的到达明确制定的战略目的花时间制定运营方案/编制预算/开展业绩考核不可量化的目的尽早提示总经理业绩预期的变化建立与企业和业务单元目的相一致的鼓励机制公司 业绩导向情况的定性评价为业务单元提供高效和高价值的规划和

58、业绩管理支持845获得胜利的才干组织架构关系指点技艺情愿破费额外精神建立新部门有才干培育下级，经过岗位辅导协助他们接手任务职责具有指点人魅力，凭仗广博的知识和成就获得下属的尊崇在公司或其它大型工业企业任务的胜利记录专业技艺深化了解关键业务驱动力 个人表现出色，同时兼具财务和技术技艺对现代业绩管理系统的深化了解和实施阅历可以与业务单元主管坚持良好关系，同时质询并支持他们的决策了解如何制定运营规划和预算娴熟的分析技艺了解IT 系统教育/资历担任过总经理职务接受过商业、金融或经济学教育，兼具工科学位，反之亦可内部上级直接向总经理汇报下级接受规划和业绩管理小组内9-14名下属的直接汇报其它业务单元经理

59、，职能部门：预备业务单元方案和汇报，对估测和方案提出建立性质疑战略、监管担任人：协助选择关键业绩驱动力金融、财务及采购主管：提供融资需求、借贷需求方面的信息，并为业绩评价提供数据支持人力资源管理和组织架构担任人：协助设计薪酬体系和业绩合同外部由总经理或沟通小组指定与业绩有关的外部联络开展并坚持与本身任务有关的关系，并推进规划和业绩体系方面的知识积累与业内人士如：利益集团坚持良好关系，及时了解行业总体业绩对标小组成员，与其它公司进展业绩比较岗位阐明规划和业绩管理部门担任人 (2/2) 资料来源:麦肯锡分析46内容运营方案/预算管理的最正确作法对运营方案/预算管理流程评价缩短差距的任务方案47运营

60、方案和预算流程组织架构人员素质与技艺具备运营方案、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义明晰、明确三大功能到达亲密配合，共同配合推进流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技艺的人员组织驱动要素运营方案和预算流程的最正确做法67业绩管理8对于个人的明晰的职责定位和关键业绩目的的考核总公司下达初步的期望业绩目的各业务单位制定运营方案及预算质询/协商/修正各业务单位的运营方案及预算同意各业务单位的运营方案及预算季度/年度运营业绩考核及半年度运营方案/预算修订战略规划制定12345经过系统的期望值目的分解和积极目的设定会的沟通方式，达成共识总部期望值根