海尔集团企业文化和经营理念调研分析报告

1、海尔集团企业治理调研报告第一部分 集团进展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有职员820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂青岛电机厂（后改名为东风电机厂），要紧生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东

2、风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。19791983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。现在企业差不多是在打算经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。1983年10月，依照部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的预备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱

3、定点生产企业。1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以那个厂的上级公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后要紧干两件事：一是到附近村子借钞票给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的治理制度，其中一条确实是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严峻的生存危机。二、进展时期回忆海尔集团的进展，大体上分为三个时期。1、创

4、业时期(1984年12月1991年12月)这一时期既是海尔经营史上的创业时期，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速进展时期。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为阻碍并带领 整个行业市场进展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策实施名牌战略，把产品目标、经

5、营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至以后进展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的治理体制和强化了OEC基础治理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。通过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是通过这7年的困难奋斗，制造和积存了丰富的现 化治理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产

6、，造就了一支具有海尔文化精神的职员队伍，给海尔日后的进展打下了坚实基础。2、超常进展时期(1991年12月1997年9月)在这一时期，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的治理框架。这一时期是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常进展时期。在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔

7、工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营治理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一时期中，海尔集团采纳了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向进展，资本营运成为集团进展的主旋律。要紧资本运作的个案有：1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60股份；1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司；1997年4月收购青岛第三制药厂8

8、0的股份；1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司；1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；1997年12月，兼并黄山电子公司。3、跨国经营时期(1997年10月以后)在这一时期，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界闻名的跨国公司。1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了进展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业时期。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已

9、成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个时期相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的差不多素养。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际闻名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将接着实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力

10、进展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；进展生物工程。在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向进展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。三、经济指标海尔集团多年来一直保持专门高的进展速度，下表是1984年以来的海尔集团的要紧经济指标。年份销售收入（亿元）增幅（）利润(亿元)利润增幅（）税收(亿元)税收增幅(%)总人数(人)出口创汇(亿元)增幅(%)19840.0348-0.014782019850.

11、1824230.0107172.7975819860.80263410.0705558.880.037877319871.433578.610.138896.880.052538.8984419882.670286.720.229365.20.082857.71101319894.116354.160.321340.120.101712.28124319905.356230.120.35059.090.172673.25126519915.910510.340.3045-13.130.4127134.221342199210.48277.350.508466.960.4657128.42508

12、3199314.8741.861.25071460.535148.8148200.18199425.6572.491.7640.721.572193.8350860.1842.2199543.469.22.4941.481.73310.2411，0250.42128199661.641.943.1225.32.34535.3110，9070.519.11997108.876.624.2636.542.558.7418，9010.563612.7199816248.95.3625.824.7686.6720，6010.766536199926865.423，4021.3880四、产品门类目前海尔

13、集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。家电电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜通讯产品移动电话、电话机机电洗衣机电机

14、、空调电机其他模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴第二部分 组织体制一、前身状况1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂青岛电机厂。1965年，企业退还和购买了电机厂的个人资本金。1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流淌资金)，是职工共同的

15、有形与无形资产的投入。1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时，股份公司的资本构成要紧加入了内部职工股(10002000元/人)，外部法人单位的股份占专门少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形。先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月

16、20日，经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接治理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。现在，海尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相紧密联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识不相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的进展。现在的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。二、体制成形199

17、3年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定进展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的进展，为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体

18、的产权关系。集团兼并的18个企业，不管是国有企业依旧其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的治理体系：集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本操纵中心，职员为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的联合舰队模式，使每个加人海尔集团的单位，差不多上有专门强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整

19、体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、操纵和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓申行使市场部的职能。如此，既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力集中，集团的事业本部能够对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公司也具有投资权和收益权。海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。规划进展中心、财务中心、资产运

20、营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，差不多上集团的职能治理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产治理委员会成立，资产治理委员会是集团的议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员不超过10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层治理干部、人才库的负责

21、人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神中，党员起着榜样作用。这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障，它能够灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运营的目标，并一直连续到1999年12月。规划进展中心财务中心资产运营中心人力资源开发中心总裁办公室法律办公室技术中心销售中心能源动力中心建设监理公司团委工会武装部党办纪委组织部宣传部冰箱、电工本部冷柜、电热本部空调、电子本部洗衣机建设本部工装事业进展部金融事业进展部生物工程事业部冰箱事业部小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部冷柜事业部电热器具事业部超市事业部空调事业部三菱重工海尔电子事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业

22、部模具事业部中试事业部期货事业部投资顾问公司保险代理公司咨询公司会计事务代理公司海尔制药公司青岛海尔第三制药厂总裁三、流程再造副总裁副总裁副总裁图二：海尔集团现行组织结构图随着海尔集团组织规模的扩大，原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织进展的需要，造成资源的大量白费，对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年，集团总裁张瑞敏多次出国考察，通过与欧美日工业制造企业的交流，于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验能够借鉴的情况下，海尔集团的流程再造过程采纳了先实行，再总结摸索，逐步改进的明白思想。在流程改造目标一提出后，赶忙拆除了所有事业部门之间的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公

23、司治理人员全部集中一个大仓库中工作，依照公司业务流程重新划定职能范围；在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型，形成了新的组织结构模式（见图二）海尔集团董事局取代原有的党政联席会议，成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中，改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官依照董事局的决议，确立具体进展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作，负责预算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅

24、助机构，对集团董事局的决策起辅助支持作用。在集团董事局之下，企业的日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、职能中心。1、推进本部下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作，贯穿企业内部与外部的经营活动。（1）商流推进本部负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部治理。商流推进本部下设八个地区事业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司，工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责

25、所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息收集等活动。（2）物流推进本部负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库治理。物流推进本部设有一个现代信息化治理的仓库，并预备在青岛附近的黄岛再建立一个园区，在园区附近提供给各类供应商仓库，园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团的产品。（3）资金流推进本部统一治理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司的资金流，有利于那个公司内部的监控。（4）海外推进本部是与

26、商流推进本部相对应，负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部，同时设有财务部、商务部、综合治理部和项目部四个职能治理部门。海尔现已在海外进展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。2、产品本部下设各种产品的事业部，负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进

27、行产品开发的研制工作，并进行大规模批量生产。（1）职能中心作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心要紧负责对整个海尔集团基础研究，与各事业部的应用研究相结合，实现集团的科研创新任务。规划进展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划进展，统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把

28、握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用，并办有海尔人报。（2）市场链制度海尔集团流程化运作的核心内容从横向上看，海尔集团分为这三个大的模块，这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场动身，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可同意的产品需求和产品市场进展打算，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同

29、。依照合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链制度保证了那个工作流程的完整性和有效性。第三部分 企业文化和经营理念文化在海尔集团具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性，甚至超越了集团规章制度。例如：海尔的市场理念是“永久不对

30、市场讲不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调，因为折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品。按常理销售人员依照规章制度办事，应该讲没有问题。然而这与海尔集团的市场理念相违背，情况被反应到治理层，凭这一条解雇了该销售人员。在海尔集团，企业文化是一切行为的指导原则，对整个经营活动具有直接和强烈的阻碍。一、基石张瑞敏的思想企业的财宝有两类：一类是物质财宝，一类是精神财宝，这两种财宝都能够用企业文化来概括和表达。物质财宝是企业外在的泛化的表现，精神财宝是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。同时，也能够如此讲，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精

31、神价值观。在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了整个海尔集团经营活动运营模式。这两类财宝构成了集团进展的驱动力，而海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的核心是张瑞敏，张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位，是整个海尔文化形成的思想推动者。张瑞敏在他的我看现代企业一文中讲，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着专门的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就能够在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，关于一个企业来讲它是一场全面而深刻的整体运动过程，伴随着经济结构的变革，它必定要求与之

32、相适应的治理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。因此，海尔就有了如此的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关怀人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事制造性实践，把客观的严格的治理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业治理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。16年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技进展并存的软件工程，

33、也是一项系统工程。它包括企业理念和治理。具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、治理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：理念的领先几乎决定企业的命运没有思路就没有出路。企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、治理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如进展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、职员行为仪表等等。海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的操纵和企业治理的最大限度的严格

34、融合在一起；维系着这座物质与精神结合的大厦。二、海尔文化和经营理念内涵海尔的企业文化和经营理念要紧包括以下几个方面：1、企业信念：创业初期是无私奉献，追求卓越，1996年7月，又将其调整为敬业报国，追求卓越；2、企业精神：海尔只有创业没有守业；3、工作作风：迅速反应、立即行动；4、思想政治工作原则：三心换一心解决疾苦要热心，批判错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。5、企业治理：(1)斜坡球体论：这是海尔的进展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力，假如没有止动力就会下滑，不进则退。那个止动力确实是基础治理。由此产生海尔模式的基础治理OEC治理法

35、，即全面质量治理的三全原则在治理中的具体化，也确实是对每人每天所做的每件事进行操纵和清理并有提高的日事、日毕、日清、日高的治理制度，做到企业每天都没有惊天动地的情况发生。(2)OEC治理51伸的要紧理念是坚持两个原则，最大限度地对待两种人，即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关怀职员生活，最大限度地满足用户需求。(3)80/20原则：治理人员与职员责任分配的80/20原则。治理人员占80%，是少数，也是关键的少数。治理要抓关键的少数，也就抓住了系统，如此就能使整个企业有效地运转。在出现责任是，治理人员承担80的责任。(4)治理借力理论：借挖掘每个职工的积极性、制造性，形成合力，通过管

36、人达到管事的目的。治理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求治理者身先士卒，强调职工的参与意识。(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场猎取需求信息，进行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，依照市场反馈，再去发觉新需求，进行更高一层次的技术创新，如此就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。6、人力资源治理：人人是人才，赛马不相马。张瑞敏认为：兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你能够不明白下属的短处，但不能不明白他的长处，用人之长，并给他们制造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你

37、搭多大的舞台。这是现代科学与民主相结合的高层次的人格治理。在这些治理理念基础上产生了三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换的用工制度和计点到位、计效联酬的分配原则。7、市场开发：市场唯一不变的法则确实是永久在变一一要走在市场之前就要制造市场和用户，另做一块蛋糕独享。只有淡季的思想，没有淡季的市场、先卖信誉，后卖产品、否定自我，制造市场。8、质量宗旨：国门之内无名牌、高标准、精细化、零缺陷，要么不干，要于就要争第一。9、售后服务：用户是衣食父母、用户永久是对的、海尔真诚到永久、“国际星级服务”二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海

38、尔产品时毫无怨言。10、后勤服务宗旨：您的中意确实是我们的工作标准。11、科研开发宗旨：立足创新，用户为师，永久改进，追求完美、先有市场，再造工厂，用户的难题确实是我们的课题、站在巨人肩膀上。12、规模经济：组建联合舰队、东方亮了再亮西万企业扩张的海尔模式，克隆海尔鱼把以海尔文化为核心的一套治理模块移植到被兼并企业中，吃休克鱼海尔兼并扩张策略，注人治理文化，以无形资产盘活有形资产。13、经营目标体系：对国内市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到

39、了无形资产和有形资产共同增值的目的。企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝聚在产品上的人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。假如讲产品竞争制造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人。第四部分 战略演进大企业、大集团母公司是一个战略性组织，要紧功能事实上并非生产经营，而应在于发挥战略治理的功能。企业的进展战略是企业的灵魂，战略治理是大企业、大集团母公司需要永久重视、研究和解决的首要问题。在前述一节，差不多指出海尔文化对海尔集团起着至关重要的作用。海尔战略治理所取得的卓越成确实是其自身进展战略与企业文化相辅相成、相互融合

40、的结果，海尔的改革与进展的成功，从某种意义上讲，确实是集团抓住市场变化的机遇，适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正进展战略的成功。一、核心思想名牌战略海尔认为：名牌战略的核心是高质量，高质量的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占据市场，并进一步利用高科技去制造市场，引导消费；而高质量的外延确实是要进展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。海尔名牌战略的制定始于市场调查。名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个时期，这四个时期也是海尔人在治理观念上不断总结、升华的里程时期。1、由无序到有序(1984年12月1988年12月)这一时期，企业是

41、在无主导产品、无效益、治理混乱的无序状态上起步。企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁76台质量有问题的电冰箱，转变了职员的观念，树立了品牌和市场意识。同时，建立健全规章制度，制定了职工守则、职工录用调动制度、职工考勤制度、职工请假制度、劳动纪律治理制度、加班加点工作治理制度、工资治理制度、双否治理制度、合同制工人治理制度、民工治理制度、P、Q、C计奖法、生产工序集体计件工资制、岗位计件工资制度等等制度，转换经营机制。在质量操纵方面，要紧采取泰勒的科学治理方式，强化治理，强制提高，实施4年后，企业治理逐渐由无序转向有序。1988年12月，琴岛-利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金

42、牌。名牌战略获得初步成功。有序到形成体系(1988年12月1990年12月)这一时期，质量治理由有序向完整的、系统的操纵体系进展，质量意识普遍被职员同意，产品质且稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频率和品种比第一时期呈翻番趋势，而且几乎所有的新产品一上市，都成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮的考验，产品提价12%仍畅销。这一时期，海尔在同行业中领先的棋差不多形成，名牌战略获得战略性成功。企业的科学治理也在第一时期的基础上迅速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写的全方位现代化治理法。企业整体素养迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，获国家质量治理奖、金马奖、风帆杯奖

43、，这表明海尔在质量体系、治理水平、三项制度改革方面已达到国家当时的最高标准，全方位优化治理法体系初步形成。这一时期的另一重要进展是企业叩开了国际市场的大门。海尔认识到，达到国内先进水平只是成为名牌的一个差不多条件，要成为真正的名牌，就必须走向国际市场。在产品出口方面，海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一原则下，制定了先难后易，即先进人发达国家和地区，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入进展中国家和地区的实施步骤。1990年，海尔冰箱通过了美国UL认证，从此迈开了进入国际市场的步伐。3、由体系到高度(1990年12月1992年4月)治理的目标源于市场

44、。海尔的治理精细化产生了OEC治理法，即日清日高治理法，(OEC是英文“overall every control and clean”的缩写)，适应了高速变化的市场。治理的系统化产生了全方位优化治理，适用于市场对量的需求。在这一时期，市场对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求，市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。然而，要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外，强化对过程的操纵，才能实现对结果的操纵。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”治理系统。治理无定势，一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验和承认。1992年4月青岛电冰箱总厂通过了ISO9001国际

45、质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。海尔的治理体系经受了市场的考验，达到了国际先进水平，跃上了一个新高度。1991年12月集团的成立，为海尔在治理经验、干部队伍和资金的积存方面提供了更为宽广的领域和条件，为日后集团的进展奠定了坚实的基础。4、由高度到延伸(1992年4月以后)这一时期，海尔实现了名牌战略向市场的深层空间的延伸，开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品，也要创名牌企业的过程。海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。集团结构通过几次调整更趋合理，并成立了五大中心，成立了资金结算中心和信用

46、社，产业资本与金融资本的结合差不多起步。1992年9月，琴岛海尔集团公司第一期短期融资债券共计3000万元，在青岛市公开发行，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所上市，1995年海尔工业园建成，1999年海尔信息园建成。这些重大举措，对名牌的进展起了强有力的支撑作用，使海尔的名牌战略进入了向国际市场延伸的竞争时期。二、实施名牌战略的做法和特点1、站在巨人的肩膀上，坚持技术、质量高起点。海尔集团认为要战胜竞争对手，就必须坚持高起点，否则就会被对手吃掉。名牌是市场竞争的产物，在落后于人的情况下，必须以质取胜，才能占据市场。从德国引进先进技术，使他们领先其他企业，生产出亚洲第一代四星

47、级冰箱，并获第一枚国优金奖。年磨一剑，努力强化全员质量意识，强化产品质量治理。企业创名牌就要抓质量，而一流的产品是一流的人干出来的，质量是职工整体素养的体现，抓质量应首先从人抓起。海尔的治理模式日清日高治理法，是全面、全方位、全过程的三全原则治理的具体体现。职员每天的工作必须完成，今天完成的情况必须 比昨天有质的提高，改日的目标必须比今天更高。海尔不是搞运动似的搞企业治理，而是把所有的目标分解到每个人，每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个职员每天工作后要填写三E卡(everyone、everyday、everything)，他的收人与卡直接挂钩。电冰箱共有156道工序，545个工位责任

48、区，全部的生产与治理的责任都分降落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃；也是每个职员负责一块，必须擦得干洁净净。海尔的全体职员对全员质量治理的认同经历了强制、强化的时期，持之以恒的困难、甚至是痛苦的努力过程。海尔每年做各类家电600个，进入600万个家庭，面对1800万2400万人对质量的意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难的。张瑞敏的要求是咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。北京的用户最难服务，就从最难的消费群体做起做好，他们还给监督产品质量的用户发奖。通过这种治理，职员的素养有了质的升华，树立了不合格产品确实是废品，高标

49、准、精细化、零缺陷的观念。1993年，德国(TEST)杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个“”的得分获第一名。1997年2月，在德国科隆国际博览会上，最重要的新闻是海尔集团总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书。名牌战略在国内、国际市场竞争中获得成功。3、科技是飞跃的双翼，不断否定自己，坚持技术进步与创新。海尔始终保持产品技术、质量上的进展和创新，做到生产一代、研制一代、构思一代。每年开发新产品狱立多个，使自己在市场上处于技术领先地位。目前，海尔的中央研究院积聚了一大批有丰富经验的科研开发人员；拥有最先进的计算机辅助设计系统；与日本GK公司成立了国内企业第一家工业设计合资公司；产品

50、实验室已同世界接轨，取得美国UL和加拿大ESA等认证机构的数据认可，在企业内就可进行国际认证。海尔的无氟节能冰箱通过环保ISO4001的国际认证，海尔是中国第一家通过此项认证的企业。环保冰箱被世界环保组织誉为世界多一个海尔，地球多一分安全的产品，在美国、印度引起轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地进行的技术博览会上形成海尔冲击波。技术的进步与创新树立了良好的企业形象，拓展了国内外币场。4、以变制变，坚持以市场规律为依据，正确处理产品生产中质与量的矛盾。在产品生产中首先确保质量与治理的最优化，奠定名牌坚实的基础，然后再扩大产量与规模，形成技术优势和竞争实力。市场变化是永恒的规律，要在不同时期依

51、照市场的变化调整产品结构。海尔人认为质量在工厂围墙之内就能解决，而“名牌”是要走向市场才能被确认。企业的眼晴一定要从盯住围墙之内转向盯住市场。在1992年邓小平南方谈话之后，我国国民经济进大了新的历史进展时期，海尔依照新的市场和企业外部环境的变化，在创名牌产品的基础上开始了实现规模经济，创名牌企业集团的更高、更深层次的探究。5、追求美誉、真诚永恒，发觉需求、服务用户、制造市场、进展名牌。海尔人认为，在市场经济条件下，市场需求是以用户的中意度来体现的。企业应考虑的不是想不想使用户中意，而是如何才能使用户中意。因此，企业生产的关键不是被动地适应市场需求，而是走在市场之前，主动地制造市场，不是简单地

52、适应用户而是要制造生产出用户。海尔人深知如此做的道理，在市场经济条件下，顾客至上。因为目前中国家电商品供大于求，生产能力与实际消费能力比为3：1，加之国际跨国公司的进入，中国家电市场已是严峻的供过于求的买方市场；科技进步缩短了产品的生命周期，更加剧了竞争的激烈程度；家电的需求是个性化需要，具有多样性、多变性、超前性的特点，因此，要想获得市场就必须走在市场消费之前。张瑞敏认为：满足用户的需求确实是产品最好的定位，有了如此的市场定位才有企业的市场地位。名牌产品是从引导和制造市场中进展起来的。另外，企业应是制造自己美誉度的系统。目前市场上的产品大致分三种：一种是有知名度的产品，这种产品只要有钞票做广

53、告，就能达到推销的目的，市场是否需求，用户是否中意是另外的事。第二种是有信誉度的产品，履行了国家规定需要履行的所有标准和职责，但没有认真研究市场，只能满足一般需求。第三种是达到最高要求和境地的产品，即满足用户的潜在需求，具有美誉度的产品。海尔认为，企业不仅要有知名度，而且一定要制造出美誉度。满足市场需要不应是一项集体的或一段时刻的生产和销售活动，它应是由一整套制度和一个完整的组织体系做保障的闭环反馈的生产、营销系统。在售前、售中、售后甚至是24小时的电话服务等系统中循环往复不断完善、提高。6、标新立异，提高竞争力的战略。企业的竞争战略要紧有三种：一是总成本战略，即低成本战略；二是市场机制战略，

54、即对准市场的某一个方面来做，把某一产品做得特不精细；三是标新立异战略。海尔一直坚持标新立异战略，在市场上出奇制胜，提升自己的竞争实力。张瑞敏认为，在市场上能否取胜，实际取决于能否不断地走到用户需求之前，能否比竞争对手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。这种超前、超常的经营思想是海尔标新立异，进行个性化、多变化、多样化生产的基础，也是企业家创新精神的精髓。在企业内部，海尔的进展战略、经营思想与理念、治理的科学化和规范化、科技进步与开发、人力资源的开发和利用等等方面都贯穿着标新立异的理念与运作。没有这种个性，也就没有了海尔的特点和整体性、也就没有了走向世界市场的名牌战略的成功。三、业务领域进展1

55、、单一产品电冰箱自1984年到1991年7年间的时刻内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时海尔集团OEC治理法差不多形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。2、制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业由电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团要紧生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时刻进入电冰柜、空

56、调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元。利润2亿元，分居全国轻工业行业第二和第十二名。3、白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等1995年7月，海尔集团收购全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部进展微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资逐渐莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时刻是两年。4、全部家电白色家电、黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域

57、。到此，海尔集团几乎涉及了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入制药业；向市场推出整体厨房、整体卫浴产品，进入家居设备行业5、米色家电米色家电成为海尔的下一个攻克方向，3C连锁经营的理念，规划出了信息家电的核心产品内容。1998年7月，我国第一台全媒体，全数字彩电海尔“先行者”彩电问世；1999年2月，海尔集团向外界盛大推出了“龙”系列电脑，其中“潜龙”系列为台式机产品，“见龙”系列为家庭多媒体中心应用型电脑，“快龙”系列为商用电脑，“游龙”系列则是微型笔记本电脑；从1999年初开始，海尔彩电推出了“网上服务全球

58、化”的新举措。要紧做法是：为客户设立电子信箱，通过国际互联网同意世界各地用户服务需求的电子邮件，实现世界服务一体化。99年9月，海尔集团首款H6988型手机新品在青岛上市，是目前国内最轻的便携式移动电话之一。此举标志着海尔集团已全面进入3C产业领域，并顺利完成了3C产品的整合。第五部分 跨国治理海尔是最早意识到中国已进入品牌竞争时代的企业之一，如年代中期以来他们进行了跨国经营运作。从现在到2010年，向世界500强冲击。随着经济全球化进程的迅速推进，面对强大的国际同行的竞争，张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略：“国际市场国内化，国内竞争国际化”。张瑞敏认为：中国企业的生存与进展在于完全改变

59、传统体制，参与市场竞争，施行产权约束，实现国际化。就最终目标而言，实现国际化是其生存进展的必由之路。一、国际化现状张瑞敏认为，企业国际化标志有三：一是市场国际化拥有与世界水平同步的高科技含量的产品参与国际市场竞争；二是销售名牌化在国外拥有庞大的网络，销售企业名牌产品；三是质量国际化拥有国际认可的质量保证体系，取得产品进人国际市场的通行证。现在海尔已能做到：1、市场国际化让全世界人都喜爱海尔的产品，让所有的人都享受到海尔的方便是海尔的宗旨，成为国际名牌产品和国际名牌企业是海尔的奋斗目标。2、销售名牌化海尔产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1999年海外销

60、售为1.38亿美元，2000年1至5月就已销售1.39亿美元，可能年代超过3亿美元。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。3、质量国际化海尔是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家 电集团，也是中国第一个列人美国UL认证名录的企业，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。4、生产国际化要成为国际化企业，海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和