某工业研究所绩效考核管理制度(56)人事制度表格

1、某工业研究所绩效考核管理制度目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc60473566 第一章总 则 PAGEREF _Toc60473566 h 2 HYPERLINK l _Toc60473567 第二章考核组织管理 PAGEREF _Toc60473567 h 3 HYPERLINK l _Toc60473568 第三章考核方法 PAGEREF _Toc60473568 h 5 HYPERLINK l _Toc60473569 第四章季度及项目阶段绩效考核 PAGEREF _Toc60473569 h 10 HYPERLINK l _Toc60473570 第五

2、章年度绩效考核 PAGEREF _Toc60473570 h 13 HYPERLINK l _Toc60473571 第六章年度能力评价 PAGEREF _Toc60473571 h 16 HYPERLINK l _Toc60473572 第七章部门绩效考核 PAGEREF _Toc60473572 h 17 HYPERLINK l _Toc60473573 第八章项目考核办法 PAGEREF _Toc60473573 h 18 HYPERLINK l _Toc60473574 第九章申诉及其处理 PAGEREF _Toc60473574 h 28 HYPERLINK l _Toc604735

3、75 第十章附 则 PAGEREF _Toc60473575 h 30 HYPERLINK l _Toc60473576 附录一：能力评价指标定义表 PAGEREF _Toc60473576 h 31 HYPERLINK l _Toc60473577 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 PAGEREF _Toc60473577 h 37 HYPERLINK l _Toc60473578 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 PAGEREF _Toc60473578 h 40 HYPERLINK l _Toc60473579 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 PAGEREF _Toc604

4、73579 h 41 HYPERLINK l _Toc60473580 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 PAGEREF _Toc60473580 h 52 HYPERLINK l _Toc60473581 附录六：项目考核表设计及填表说明 PAGEREF _Toc60473581 h 55总 则适用范围本办法适用于中国工业第研究所（以下简称205所）所有除下属实体公司及三产公司以外的全体与205所建立正式劳动关系的员工，其中所长和书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核按照绩效合同管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进205所计划的实现。通过绩效考核促进上

5、下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范工作流程，提高205所的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升205所整体绩效。考核原则以提高部门和员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度、全方位考核。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理205所考核管理委员会职责由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理组成考核管理委员会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责：负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；负责部门负责人考核等级的综合评定；负责部门考核等级的综合评定工作；负责一

6、般员工的年度考核结果的最后审定；负责考核申诉的最终裁定。人力资源处职责作为考核工作组织执行机构，主要负责：负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报所员工季度/年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。发展计划处职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；根据所年度经营计划，

7、提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源处；通报所部门年度考核工作情况；负责部门考核最终结果的公布。各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。考核方法考核周期考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一

8、月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键绩效指标(KPI)，易

9、于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。效益类：体现205所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现205所价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与205所文化的人员管理指标，体现推动205所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力：指被考

10、核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对205所绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同

11、上级具有最终决定权。绩效指标的设立考核期初直接上级根据205所或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间

12、重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的

13、权重确定。定性指标评分定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。表32 定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核等级部门分类职能部门：指办公室、财务处、纪监审计

14、处、质量处、综合管理处、物资供应处、人力资源处、工会办、组宣处、检验中心、信息中心及情报室。业务管理部门：指发展计划处、技改保障处、科研处、生产部及民品事业部。研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组,未参加项目的技术人员季度按部门分组；年度技术人员按照部门分组，其中所有研究室行政助理分为一组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人数大于等于5人时，应按照表2-1所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于5人的组，考核人按照表2-2根

15、据实际得分评定等级。图1绩效考核结果强制分布图 A B C D E高 考核分数 低表33 绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责人强制比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%考核管理委员会一般员工部门负责人表34绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-7060其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。所内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。季度及项目阶段绩效考核项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计

16、人员，季度考核对象为各部门负责人（含研究室）、研究室未参加项目设计人员、研究室项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门负责人(项目负责人)表4-1 部门负责人(项目负责人)考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标80%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理20%人员管理一般员工（项目其它人员）表4-2 一般员工（项目其它人员）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%生产工

17、人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据205所经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权

18、重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间205所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集205所的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由205所所

19、长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由205所主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程如下：季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级人力资源处把考核结果反馈给部门负责人部门负责人

20、将考核结果反馈给员工N员工是否接受Y季度考核结束考核申诉流程季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。年度绩效考核年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的205所所有员工：新入职员工、在205所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经205所批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为C。其中：所长和书记由上级考核，其他高管人员由所长和书记考核，均按照绩效合同管理办法执行。个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表51部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考

21、核权重年度部门考核值计划处30%年度绩效质询会考核管理委员会20季度个人考核平均值40%员工满意度部门员工调查10表52基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划处20%季度个人考核平均值70%员工满意度部门员工调查10表53一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划处10%季度及项目个人考核平均值90%个人年度绩效考核流程每年元月110日，人力资源处组织205所内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月110日进行年度

22、绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。每年元月15日前各部门将考核结果报205所人力资源处，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。部门一般员工的考核结果报205所主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，205所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类

23、：职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，205所提供不同的培训

24、。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度能力评价评价周期能力考核按年度进行。评价范围同年度绩效考核。能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发

25、展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表6 评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价评价流程与办法可参见年度绩效考核部门绩效考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个205所的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。考核关系由205所考

26、核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，205所考核管理委员会指派计划处分析上一考核期205所业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：205所整体经营指标满意度指标财务指标关键能力/重点工作指标项目考核办法项目考核的目的科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个205所的整体绩效

27、，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见薪酬管理制度。项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表81 我所现有科研项目种类及特点 资金来源项目类型纵向（国防科工委、集团公司、总装）集团公司资本金/技术开发资金其它

28、研究所、军方及公司本所预研项目基金项目支撑技术项目重点预研项目类似重点预研项目,称为其它预研项目演示验证型号项目单体总体技术基础计量科研进行标准装置的研制工作计量标准化规程参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准标准化项目同上技改自研项目为型号条件保障配套的检验检测设备资本金/技术开发资金项目类似于演示验证项目所列项目预研项目类似于重点预研项目型号项目为有型号背景及外贸背景研究的型号项目横向军品一为其它研究所或军方技改配套的检验检测设备横向军品二为型号项目配套的检验检测设备民品科研军品技术转化军品技术转化表82 项目分类及项目类型系数项目类别含

29、现有项目类别项目类型系数A类项目基金项目、计量标准项目、标准化项目1B类项目重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目C类项目单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目D类项目总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目项目争取、预先评审及计划发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的

30、技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见薪酬管理制度。表83 项目营销难度评审因素定义表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明合同金额（30）1000万元（含1000万）以上305001000万元（含500万）22100500万元（含10

31、0万）1610050万（含50万）1050万以下5竞争程度（20）竞争很激烈 ，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争20竞争较为激烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争16竞争程度一般，只有少数几个研究院所参与竞争12有另外一所研究院所与我所参与竞争8只有我所参与4经费来源（10分）其它10纵向7集团公司资本金/技术开发资金4项目难度（20分）由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分020项目技术成熟度（10分）我所技术全新领域10部分利用我所原有成形技术7绝大部分利用我所原有成型技术4顾客合作时间（10分）新顾客10原有顾客5合计项目营销难度系数项目营销难度评审分数100项目评审

32、委员会由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成205所项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对205所军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定；负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费

33、、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；负责课题人员考评申诉的处理；负责科研贡献奖的评审工作；负责技术成果的评审工作。项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终确定项目系数。项目系数项目类型系数项目预先评审系数表84 项目预先评审因素定义表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明科研经费投入（10分）属本类型项目中科研经费投入很高的项目10

34、属本类型项目中科研经费投入较高的项目9属本类型项目中科研经费投入中等的项目8属本类型项目中科研经费投入较低的项目6属本类科研项目中科研经费投入极低的项目5研发周期（5分）3年及以上513年31年以内2项目的先进性（15分）国际领先15国内领先13行业内领先11一般性应用7项目的重要性（10分）国家重点项目10集团、省部级重点、所重点项目9集团、省部级一般项目8所一般项目7技术难度（15分）技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关15技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关13技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关11利用原有成形技术7技术复杂性（15分）技术复杂度较高，需

35、综合多个学科技术15技术复杂度一般，需综合几个学科技术13技术复杂度较低，综合单一学科多个专业的技术11单一学科单一专业技术7项目潜在效益（15分）可为我所带来较大的潜在效益15潜在效益一般12无潜在效益7项目的紧迫性（5分）时间非常紧张，需经常加班方能完成5时间比较紧张，偶尔需要加班4正常工作时间就可完成2创新性（10分）205新领域10继承性研究5合计项目预先评审系数项目预先评审分数100项目计划发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至

36、科研处（发展计划处项目计划关键指标参见表6），同时评审出该项目项目系数。表85 发展计划处项目计划关键指标示意表关键计划指标指标要求科研经费投入研发周期项目质量项目成果形式年度项目总设计时数参加项目人员总设计师副总设计师主任设计师副主任设计师主管设计师一般设计人员总工艺师副总工艺师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施计划，项目实施计划的主要内容包括：项目阶段：项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目要结合项目具体特点划分阶段，

37、但保证一个项目一年内不少于两个阶段。其它内容：参加项目研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）项目经费、各研究室（含生产部工艺室）参加项目人数、参加项目人员技术水平、各参加项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表6F）。表86 科研处项目阶段计划关键指标示意表(研究室)研究室名称： 项目名称：关键计划指标指标要求科研经费投入阶段时间要求质量要求项目成果形式阶段总设计时数参加项目人员计划人数计划设计时数总师副总师主任师副主任师主管师一般设计人员表87 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）

38、项目名称：关键计划指标指标要求科研经费投入阶段时间要求质量要求项目成果形式阶段总设计时数参加项目人员计划人数计划工艺时数总工艺师副总工艺师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报人力资源处。项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，并对项目成员进行考核。项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考

39、核由科研处组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。项目结束考核维度与权重表88 项目技术考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值科研处50%项目结束考核值科研处50%项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。205所考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容

40、包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报205所考核管理委员会处理。员工对考核结果有异议申诉表格见表91及表92。申诉流程如下：提交申述表人力资源处调查情况N解释原因是否受理Y能否进行协调NY协调解决上报考核管理委员会处理表91 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表92 员工申诉处理记

41、录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附 则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本办法自颁布之日起实施。附录一：能力评价指标定义表附表1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达

42、到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会

43、他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据205所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很

44、灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据205所要求，认可205所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对205所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按205所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于

45、了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极

46、性不高工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意

47、图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意205所的前景和对策等问题对205所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善

48、于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABC

49、D善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性： ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助

50、才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据205所的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户

51、沟通有困难，不能很好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用 无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败附表12 员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深

52、研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本

53、职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表说明附表21各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力

54、推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧附表2-2 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人 签字：年 月 日附表2-3 一般

55、员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年 月 日附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表31 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够

56、合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附表32 一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动

57、学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准

58、，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表说明高管只进行年度考核考核维度见绩效合同管理办法。考核时间：元月110日完成绩效考核评分。元月1015日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。考核组织：人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：关键业绩指标工作目标设定管理绩效或工作态度考核时间：

59、季度考核在季度结束后10日内完成。考核主体：直接上级考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表4-1 绩效考核表（季度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态度（20）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语考核人签字被考核人签字日期日期年度考核职能部门正职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。员工满意度占10%

60、的权重。职能部门副职考核维度：部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。员工满意度占10%的权重。职能部门基层管理人员考核维度：部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。职能部门一般员工考核维度：部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。考核周期：元月110日完成绩效考核评分。元月1015日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级和考核管理委员会。考核组织人力资