绩效管理课件3

1、 第三章 绩效考核的主体第一节 考评信息的来源:考评者 考核主体的要求客观公正专业技能熟悉考评技能沟通和交流技能 选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价.上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评顾客、供应商各自的优缺点、适用条件 绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 同事 Peers下属 Subordinates自我 Self顾客 Customs 一. 上级评价 Supe

2、rvisor 优势：主管通常处于最佳的位置来考察员工的工作业绩。主管对特定的单位负有管理的责任，增强他们对下属控制力。排除同事相互考评的一些弊端，具有一定公平性。缺点：管理者对员工的考核经常是带有主观性和偏见的。主观性影响观察时间不足判断能力不足 二. 同级互评 Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：同级彼此更加了解，同事在关注被评价者绩效时会更多的考虑相互之间在工作中的合作情况。 自我管理团队劣势：当绩效评价的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分密切

3、时，同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可信程度。同级不同部门之间有协作服务的关系,可以互评.三. 自我 Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解缺点：员工对他们自己的工作绩效做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。 同行互评中的策略扭曲及其排除 被评价者评价者ABCA987B654C987评价总分242118采用“自评分数排除法”的结果 被评价者 评价者ABC总分A98724B65415C98724排己后总分151

4、611平衡调整后的结果 被评价者评价者ABC总分A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.8757.0006.12521原评价总分24.15021.00017.850排己后总分16.27514.00011.725四. 下级评价 Subordinates注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”必须强调管理人员和下属人员之间的反馈过程。下属评价的作用： 了解工作中存在的问题，并改进。 促进管理者的领导风格的改善和改进工作。下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报

5、复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 联邦捷运公司执行下级评价：第一阶段，向员工发放一份匿名问卷。问卷内容：我有渠道向我的管理人员反映我的真实想法；我的上级管理者会明确告诉我他希望我做什么；我的管理者关注我的想法；我的管理者总是及时向我反映情况，帮助我了解在工作中出现的各种问题；上层管理者能够积极倾听我这一层次员工的意见等。信息经过汇总和分析后交给管理人员。第二阶段，管理者和下级员工进行反馈，哪些得分低，了解造成这些问题的原因。第三阶段，制定行动计划改变现状。五. 顾客 Customs *顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有

6、利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响*服务型政府考评主客体组合类型利弊及适用范围比较类型准确性可靠性灵敏性经济性可接受性可行性适用范围上司较高较高一般较高一般较高最常用；反馈、奖惩、配置等方面下属较高一般较高较高一般一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事较高较低较低一般较高较高常用于团队性工作或项目小组场合自我一般较低较低较高较高一般多用于个人发展和职业生涯管理及沟通外部一般较高较低较低一般较低适合改善组织业绩和形象等目的第二节 评价者误区评价者误区是指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的误差。 评价者误区的类型 晕轮效应

7、halo effect宽大化倾向 leniency tendency严格化倾向 strictness tendency中心化倾向（central tendency） 首因误差亦称第一印象误差(first sight)近期行为效应 recency effect 评价者个人偏见 第三节 评价者培训避免评价者误区最首要的方法就是：通过培训使评价者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生。 一、评价者培训的主要内容1.评价者误区培训2.关于收集绩效信息方法的培训3.绩效评价指标培训4.有关如何确定绩效标准的培训5.评价方法培训6.绩效反馈培训二、评价者培训的实施方法直接授课讨论会方法放映

8、求职者的录像带；被培训者根据录像带中的管理者对求职者的评价依据考评标准对录像带中的管理者做出评价，并对求职者本人做出评价；然后就每个培训者做出的评价原因进行小组讨论；并提出的解决方法 。第四节 360度反馈（360 degree feedback）一、含义：也称为全视角评价或多个评价者评价，就是由被评价者的上级、同事、下级和客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。图1 360度绩效考评 工 作 个 人团 队上司专家客户公众下属董事同事股东二、有关360度绩效反馈的争论1、支持系统由于搜集到了多角度的反馈，因此比

9、较全面信息的质量更好它通过强调内部或外部客户和团队，因此它使全面质量管理得以改进可能减少偏见，因为反馈来自更多的人，而不仅仅是一个人从同事处和其他人处得到的反馈有助于员工的个人发展2、反对系统由于综合了所有的反馈而变得复杂反馈可能是一种威胁，如果员工感到有人与评估人一起联合起来对付它，可能会产生怨恨。有可能产生相互矛盾的观点，虽然他们从各自的角度来看可能都是对的。需要经过培训才能使系统有效工作员工可能会在系统中勾结或通过提供他人的无效评估信息以进行博弈三、保障措施确保匿名使回答可以信赖防止系统博弈使用统计程序区分和鉴别偏见 据有关人士调研表明我国企事业单位的360度绩效考评执行效果却不尽理想(

10、一项针对600家企业的360度绩效考评执行效果的调研发现只有1/3的企业认为通过该考评制度的执行提高了工作绩效,另外1/3的企业认为对绩效改善没有什么影响,最后1/3的企业却认为对绩效改善产生了负面影响四、影响中国企业有效实施360度绩效考核的因素分析1、文化因素：中西方文化差异高权利距离特征；不确定性的回避；重视人和，强调集体主义建设，避免冲突。360度反馈与文化S国际集团亚洲公司的360度绩效反馈 S集团的前身是1910年用1200美元创建的专门生产工业机械的一家小公司，1978年以后，成为世界上最大的能源机械、草坪花园电器以及相关附属产品的最大生产制造商。1993年，国际集团划分为拉丁美

11、洲分公司和亚洲公司，总部在迈阿密，亚洲公司总部迁到了新加坡。亚洲公司坐落在：中国、韩国、印度、泰国、马来西亚等。1996年，S国际集团亚洲公司的总裁，正面临着一个艰难的抉择：是应该采用人力资源部经理设计的业绩考核和管理开发系统，还是应该引进总部设计的考核培养方案？总部设计的考核方案一个重要特点是360度考核，它能让每位员工都能对他的下属、同事和主管进行考核，已经在美国成功实行。总裁曾经对当地经理进行调查，表明，许多人担心它不能在亚洲取得成功。新任总裁来自美国，对公司现行的绩效考核体质感到很不满意，公司还在使用目标管理的体制，这种体制在美国九年迁就被淘汰了。360度考核方案在美国赢得了广泛的支持

12、与接受，它能够建立起一支高功能、高效率的队伍。它鼓励人们一起工作，互相扶持。在美国，考核方案主要步骤：首先，负责考核的经理要从员工的同事中听取意见（见下表）。第二步，从员工的下属中听取意见。第三步，让员工进行自我考核。第四步，负责考核的经理仔细阅读交上来的表格，并对员工的工作表现做出合理的考核。第五步，经理与员工碰面，共同讨论考核报告。新总裁会见了新加坡分公司人力资源部经理，32岁，已经在S集团工作了6年。他反对在新加坡公司推行360度反馈，因为：1、亚洲人不会愿意接受美国人的做法。如果你让他们坦白对他们的老板进行考核，他们通常只是说一些礼貌的话，而不是批评的话。2、他断言亚洲人不会相信考核方

13、案的 机密性，尽管老板已经说明考核是匿名形式的，但亚洲人还是不会相信老板的。老板可能会通过某种方式发现谁说了什么或是有对这个人不利的考核。 S国际集团年轻的新加坡籍的人力资源部职员谈了看法：我们是MTV时代的人。我们与上一代相比更加坦率。如果我对我的上司有意见我会告诉他的，我想你上过大学或是在海外呆过一段时间，你 就会很容易的接受360度考核，对于我个人来说，那不是什么大问题。我最担心的是公司的员工，一些经理在公司待的时间很长，思想过于僵化。 马来西亚分公司的销售代表说：在亚洲国家里，人们不很开放，他们永远都不会说他们事业的目标是要坐他上司的位子。结果是，虽然考核方案是为发展经理人才而设计的，

14、但它可能会导致相反的效果。中国分公司财务部门经理认为：在这片土地上，人们认为保持现状更重要。人们思考并填写表格会花费很多时间，我认为我对每个人做一次考核大约要用4个小时，我有5个下属，这就是20个小时的工作，而且这项考核又是在年底我们最忙的时候进行。方案和执行部经理谈了考核方案实施过程中会遇到的文化障碍：“我曾经为一家日本跨国公司工作过。那里不使用正式 的考核系统，我不知道我是怎么被考核的。这一点只有从我工资的增长上才能看出来的。在那里，如果你盘问你的上司，你就会处于一个很不利的形势让双方都输。你输是因为你盘问了它，他输是因为他因被盘问而丢脸了。我担心的是，如果你批评了一个你上司喜欢的人，那么

15、你就是在批评你的上司。我想如果我的老板是个美国人，我会在 考核的时候更加没有拘束。但如果我的老板是个日本人，我想我就不会那么坦白了，我永远都不能反对他或是批评他喜欢的人。如果我这样做了，他就不会给我好的考核。尽管如此，360度反馈是一项美国制度而且美国制度在这里通常被看作是公平的，我愿意试一试。” 培训部经理建议：“我们还不知道在亚洲有哪个公司已经成功的实行了全方位考 考核。IBM公司的做法与之最相近，但实际上也改成了180度计划（没有同事和下属的考核）。大多数亚洲人不喜欢批评或是赞扬。同事考核实际上没有必要，因为我们彼此竞争的是同一个职位。”东方和西方之间的文化差异太大了，在人际关系比较复杂

16、、没有宽松文化氛围的情况下，采用这种方法可能带来扭曲绩效信息和冲突的利益矛盾。360度评估一般不与薪酬联系。主要用于培训与开发，职业生涯等对策（1）组织文化适应性探讨（2）构建信任与直率型文化2、非文化因素（1）将考核结果单纯应用于晋升加薪等，而忽略员工的成长与发展。（2）信息来源越多越好。（3）基础工作不全的影响。（4）考核指标通用、指标之间缺乏内在逻辑关系。（5）考核结果保密、没有反馈。（6）考评主体的道德风险。*道德风险：也称败德现象,是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时,损害委托人或其他代理人效用的行为。即在信息不对称和监督不完全的情况下,信息优势的一方通过欺诈、偷懒、隐瞒等不道德的行为使自己所得到的预期收益大于应当所得到的收益,而对信息劣势的一方而言,他由此在实际中付出的成本大于应当付出的成本。信息不对称在经济领域易招致道德风险,这早已引起学者们的关注。2001年度诺贝尔经济学奖得主约瑟夫斯蒂格利茨等三位学者“使用不对称信息进行市场分析”,发现信息不对称必定导致信息拥有方为牟取自身更大利益,使另一方的利益受损,这种行为