广州地铁总公司管理信息系统规划和方案设计说明

1、 . . PAGE27 / NUMPAGES29 . 地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目的围、目标和方法审批人:地铁项目经理胡晓萱汉普公司项目经理军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号MAR. 7，011.0没有以前的版本审阅人.职位审阅签字军晓项目经理分发拷备号.备注1胡晓萱2地铁项目组目 录 TOC h z t 标题 1,1,标题 2,2,标题 3,3文档控制2前言4目的4目标5相关文档5围6项目围6总体计划与里程碑8方法12前提12实施围控制13实施方法14验收方法15组织机构建立16报告机制20前言目的为了保证地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目在15周时间高质量地完成，

2、首先需要明确的是项目实施的围、目标和方法。本文档将在遵循合同规定的前提下提供以下信息：实施围，总体计划与里程碑实施目标、成功因素实施方法，验收方法组织架构与报告机制本文档将作为整个项目的基础性文件来约束和规双方在项目实施中的行为。目标项目名称地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目目标根据地铁总公司发展战略规划和信息技术的发展，结合实际的资源约束，制定科学、系统、先进、具有较高操作性的管理信息系统规划与具体实施方案和计划，为未来地铁总公司信息系统的建设提供依据和蓝本。汉普管理咨询（中国）（以下简称汉普）在本项目中的作用提供项目管理，包括制定项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。

3、提交实施当中必要的文档。在整个实施过程当中，汉普项目组将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。相关文档本文档基于下列文件制定：地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目合同如有不一致的地方，以地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目合同与附件容为准。围项目围1项目调研的围包括以下重点部门：运营事业总部建设事业总部资源开发事业总部财务总部人力资源总部企业管理总部等，同时兼顾以下部门：总公司办公室党群工作总部总工程师室技术委员会监察审计部对以下公司，调研围仅限于上述重点部门和以下单位的接口物资公司地铁监理公司2项目中业务现状流程的识别、描述、分析；流程优化潜力的评估、优化流程的选择、优化建议等将

4、围绕上述重点部门展开3管理信息系统需求收集、整理、分析；信息系统规划和方案设计与实施计划等工作将围绕上述重点部门展开实施计划总体计划与里程碑 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15时间 5/312/3 19/3 26/3 2/4 9/4 16/4 23/4 30/4 7/5 14/5 18/5 28/5 4/6 11/6 18/6项目准备战略规划需求分析现状调研解决方案设计验收实施计划123 45 67在上图列示的7个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：需求分析（2001年4月30日前结束）战略规划（2001年5月18日前结束）系统解决方案设计（200

5、1年6月4日前结束）实施计划（2001年6月11日前结束）对于确定的里程碑，双方应确保在规定的时间完成所有工作以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整实施阶段时间（2001年）汉普顾问生成文档地铁项目组需配合工作地铁职能部门需配合工作一、项目准备5/3-9/3成立项目组织，制定项目管理制度与相应的激励考核办法5/3-6/3提出指导意见无成立项目小组，明确组人员分工与责任，制定项目实施制度和考核办法成立以部门一把手为主的职能部门推进小组，明确组人员分工与责任了解地铁概况与本项目的具体目标6/3-7/3am军晓、威、王世军、王

6、新玲、顾有功参与讨论，根据实际情况提出建设性意见，并与时确认汉普项目组提交的文档了解本次项目的目标、围、总体实施计划等信息； 项目组启动会与企业信息化理念培训7/3 .pm王大文、孔宇等讨论确定项目的目标、围和方法8/3-9/3am军晓广铁项目的目标、围和实施方法准备调研阶段调研问卷6/3-8/3军晓、威、王世军、王新玲、顾有功调研问卷讨论调研问卷9/3威、王世军、王新玲、顾有功讨论确定下周详细工作计划9/3军晓、威周工作计划参与讨论、确定、布置下周计划二、现状调研与流程分析12/3-30/4现状调研工作：确定调研问卷，并下发给相关部门调研问卷填写、回收部门调研公司领导访谈12/3-23/4威

7、、王世军、顾有功、启群等(9/4部定稿16/4绐对方项目组23/4最后确定)地铁现状调查报告地铁业务流程描述与分析报告地铁IT能力评估报告组织、协调并参与培训、流程描述、调研等工作配合调研、流程描述工作业务流程描述工作：各部门提交业务流程清单项目组审核并确定核心业务流程清单业务流程描述工作分工业务流程理念与描述方法培训（针对个部门的联络员）业务流程描述（一稿）项目组审核，提出修改意见业务流程确定业务流程分析,撰写流程分析报告7/3-12/312/3-13/313/313/314/3-21/322/3-23/326/3-30/32/4-16/4威、王世军、顾有功、启群三、需求分析15/3-30/

8、4需求调查表设计15/3-16/3威、王世军、顾有功、启群地铁IT需求报告地铁关键业务流程优化方案示例组织、协调并参与培训、流程描述、调研等工作配合需求分析、流程优化工作战略层需求17/3-16/4管理层需求业务层需求关键业务流程图分析与优化设计1/4-15/4撰写分析报告16/4-20/4参观标杆企业1/4-30/4四、战略规划7/5-18/5IT规划方法论培训撰写战略规划书军晓、威、唐晓云、王世军、顾有功、地铁IT战略规划设计报告地铁IT管理体系报告组织参与有关培训，讨论、确定战略规划配合总体规划工作五、解决方案设计14/5-4/6ERP/CRM/SCM理论培训军晓、威、唐晓云、王世军、顾

9、有功、地铁关键业务流程优化设计报告地铁IT解决方案设计报告组织参与有关培训，讨论、确定解决方案配合解决方案工作撰写解决方案六、实施计划28/5-11/6ERP实施方法论培训王世军、顾有功 地铁管理信息系统设计方案实施计划组织参与有关培训，讨论、确定实施计划配合实施计划工作撰写实施计划七、验收11/6-18/6项目成果验收军晓、威项目验收报告组织验收工作方法前提双方项目组一致认为，本项目实施计划的制定与执行基于以下的前提，如果这些前提不存在，则本项目实施的进度和质量难于保证:各级领导在管理、人力和资金等方面的全力支持双方协商一致的、确定的、可执行的工作计划根据项目工作计划，双方能提供满足需要的各

10、类合格的人员从事阶段性工作项目小组主要成员能够在整个项目期间70精力和时间从事本项目工作，完成项目中分配的任务或者学习相关产品知识。在需要汉普顾问支持的时候，汉普顾问应给予与时的咨询服务能够按照项目工作计划，与时向对方提供本项目所需要的资料、信息和文档，对重要的信息和需求应以书面形式反映对一方所提交所有正式文档，另一方能够在五个工作日给予确认与否的明确答复，如果是否定的答复应有书面的原由说明应明确签字代表，或者签字代表的授权人。保证项目能够按照工作计划顺利进行在整个项目实施期间始终保持项目组织和计划的良好管理实施围控制在实施过程中，若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调

11、整、业务流程发生较大变化、咨询顾问总人天变化、主要咨询顾问人员变动等，应按照标准的实施变更申请程序进行，由双方共同协商解决。有关项目围发生变更时的处理过程，变更方项目经理应填写围变更申请表，双方项目经理估计由此可能引起的项目进度、成本、质量、人力资源等方面的变化，上报项目领导小组批准，调整有关预算和合同条款，项目经理同时调整项目工作计划。实施方法本项目采用汉普管理信息系统规划设计方法论来指导项目的实施。在项目实施过程中，下列具体工作地铁总公司项目组成员应积极配合进行，如：项目具体工作组织、协调和推动现有信息与资料的提供书面调研问卷的填写（组织机构、岗位与其职责、流程、制度等）业务流程现状描述等

12、其它工作汉普方面主要负责本项目的调研问卷设计、访谈、组织专题讨论、培训、战略规划、解决方案设计和制订实施计划等工作验收方法本项目采用分阶段、任务提交成果和验收的方法。在得到一个阶段成果的确认批准以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。汉普应根据项目进度和计划按时提交相应的书面报告或文档。地铁总公司应在五个工作日对汉普公司的书面报告进行签字，以确认报告文档的正确，或者对不予确认的结论和原因提出书面说明，否则作为地铁总公司确认汉普提交的报告或文档处理。组织机构建立为了项目的顺利完成，地铁总公司方面与汉普方面应根据项目的需要与分工共同建立项目小组，相互配合工作，

13、小组中每个成员应严格遵守自己的职责。组织机构请见下图。双方项目组主要成员应力求保持相对稳定。任何一方主要人员的变动情况，都应与时通知项目另一方以做计划调整。汉普方面参与项目的顾问与其分工如下，项目经理与项目组长人选较为固定，其它顾问可以视具体情况灵活安排。项目组结构人 员项 目 职 责项目经理军晓 确定项目目标、制定项目阶段计划、控制项目进度、协调工作关系、组织项目会议、审验工作报告；执行项目经理威在项目经理缺席时，代行项目经理的权责，并负责向项目经理汇报；战略规划小组组长王世军根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作容；组员唐晓云具体执行每一分解任务项，规编

14、写工作报告，做到与时、保质、保量的完成工作计划；业务流程小组组长威根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作容；组员王世军颖婷具体执行每一分解任务项，规编写工作报告，做到与时、保质、保量的完成工作计划；IT技术小组组长顾有功根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作容；组员启群具体执行每一分解任务项，规编写工作报告，做到与时、保质、保量的完成工作计划；质量控制经理邓洪鉴 审查项目计划合理性，审查项目各阶段成果。地铁项目组织结构项目领导小组：组长：卢光霖 成员：韶章、梁巧明、徐明杰、鸿兴、黎翔、冬生、铁兵、何霖、丁建隆、曾康、胡国红

15、、邓承山、时燕华、高荣发、鞠世健、惠平项目小组：项目总监：铁兵项目经理：胡晓萱项目小组：人力资源组：钟铨、耿丽、桂海财务组：仲岚、林富、冬生、亚琳建设组：蒙晓莲、占秀丽、联、洪秀霞运营组：吕利民、章海强、春海资源组：洁、林德辉、倩慈综合组：世峰、袁敏正、昆、吴鸣泉、涛技术组：芃、涛、倩慈、廖清以上项目小组成员中排在第一位的为小组组长，最后一位为小组联络人。岗位职责：项目领导小组支持项目小组的工作，参加必要的培训，积极配合项目小组的访谈和调研，负责重大变更事项或决策事项的处理。项目总监：负责整个项目的管理、运作和协调 参与项目的总体构思和设计3、负责项目成果的审定以与处理项目过程中的纠纷、责任等

16、；4、全面了解项目质量情况，保证主要容的质量项目经理：参与制订项目实施总体方案，包括项目实施计划、资源分配计划和时间表。组织协调项目组的工作。监控项目实施的具体过程。组织项目验收。项目小组：组长：根据项目阶段计划，制定小组工作计划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作容；安排本部门的现状调查、业务流程分析等阶段需配合的工作；参加项目安排的培训，同时对本部门员工进行培训；积极反映工作中的问题，介绍个人的设想和建议。组员：具体执行每一分解任务项。联络人：具体执行每一分解任务项，同时负责项目执行过程中和项目小组成员的联络工作。汉普方面签字人为 军晓，同时授权 威 代理签字，文档保管人 威地铁方面签

17、字人为胡晓萱，同时授权 凡 代理签字，文档保管人 倩慈报告机制项目实施过程中不可避免会遇到各种各样的困难和问题，实施双方应本着合作的精神，在整体项目规划的围之，相互配合，尽快的解决问题。为了避免推诿和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。主要报告与决策处理方式如下：更改请求报告保持项目实施围的前后一贯性是非常重要的。如果项目现有情况出现变化，以至有可能对项目的进展造成影响（如更改已签字确定的报告、项目组重要人员情况变化、公司组织机构重大变化等），都应以正式文档“更改请求报告” 的形式向项目组提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目围的改变将对整个项目进程可

18、能产生的影响，以做出相应决定。变更容必须在项目小组批准后才能进行，并且对变更后的影响在实施过程中应随时加以跟踪。批准程序提出实施围改变请求报告。提交地铁总公司项目经理和汉普项目经理查阅和签字批准并部存档。凡涉与到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。跟踪执行围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施计划。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。风险和问题报告对于实施当中，可能遇到的实施风险因素与存在的问题应与时填写“风险和问题报告”，并跟踪执行。会议安排为了保证项目的进展以与双方人员的必要沟通，双方项目组在每周四下午讨论确定下周具

19、体工作计划，每周五上午召开项目例会，以检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决问题等。每次会议，项目小组主要成员应全部参加。在会议前应提交“会议议程”，填写本次会议待讨论问题。每次会议后，对本次会议所讨论的问题与决定填写“会议记录”。当遇到特别紧急的问题，协商后可以临时召开专题会议。文档签收记录对于在项目进行中双方提交的需要对方进行签字确认的报告或文档，在双方提交和签字后应填写“文档签收记录”。项目进度报告汉普项目组应至少两周一次提交“项目进度报告”报告反映项目进度。阶段确认书对于汉普项目组提交的“阶段确认书”，地铁项目组应在五个工作日签字批准，或者书面形式作出有保留意见的批准或拒绝。更

20、改请求报告Ref: 20010101/CRR/project_name/001 AUTOTEXT PIC Oracle Logo * MERGEFORMAT 申请人:功能区域:阶段/过程:客户请求?优先权:提出日期: 确认日期:状态:提出/执行明细更改 (更改描述, 更改原因, 更改的影响和不更改的比较):调研:估计预计影响: 成本:日程表:可能的行动：实际改变结果: 成本:日程表:接收人 ():日期:接收人 (客户):日期:完成检验者:完成日期:相关问题报告:相关风险报告:风险和问题报告(Risk and Problem Report)Ref: 20010101/RP/project_name/001 AUT