关于物流供应链管理方法的学术论文

1、. 供给链管理下的物流管理学术论文班级：*：伴随着经济全球化的开展和以Internet为代表的信息技术的广泛应用，21世纪企业之间的竞争将比以往更加剧烈，从而对企业的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。供给链管理作为一种新的管理模式，自20世纪80年代末提出以来得到了企业界和学术界的广泛重视，包括IBM、DELL、WALMART、NIKE在的许多国际著名企业通过实施供给链管理都取得了巨大成功。目前，企业之间的竞争在*种程度上已经转变为供给链与供给链之间的竞争。 在市场经济的高速开展的今天，制造业、商业企业逐步承受着第三方物流效劳。越来越多的企业认识到物流企业外包是降低本钱、提高效劳水平的

2、有效渠道。物流管理的特点是以客户为核心、构建面向客户的业务流程支持各种形式、各种需求的现在企业中的业务模式。第三方物流的产生是社会分工的结果，是新型管理观念的要求它将物流强化竞争相结合。供给链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念的出现，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了准时制，快速反响、有效的客户反响等更高的要求。而一般的企业通常难以承当此类业务，由此产生了专业化物流效劳的需求。物流管理主要关注企业部的功能整合，而供给链管理则是把供给链中的所有节点企业看成一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是方案机制，而供给链管理是协商机制，是一个开放的系统

3、，通过协调分享“需求与存货的信息以减少或消除供给链成员之间的缓冲库存。供给链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织部对“流的优化，而对供给链管理仅仅认识到由其自身进展部整合是不够的。所以说，供给链应用于物流，不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级开展，使物流的支链变大变广，使供给链管理发挥最正确效果。物流管理是供给链管理一个重要的组成局部，所以，一个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进展，则信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，结果难免信息在传递过程中出现失真，信息的利用率随之降低；另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来

4、进展规划，链上的每个组织只关心自己的资源如库存，相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存本钱很高，企业间因为物流系统不完善而错失市场机遇。物流管理分类1采购物流。将采购的原材料，零部件由供给商处运人厂，包括由销售点回收采购容器。以重复使用的回收物流。2厂物流。将所采购的原材科和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品商品运到物流中心、厂或其他工厂的仓库。物流中心和工厂仓库的这种将产品进展入库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂物流，厂物流还包括在物流中心和工厂仓库进展运输包装，流通加工等。3销售物流。将商品从工厂、物流巾心或外

5、单位的仓库送到批发商、零售商或消费者手中的运输，配送称为销售物流.销售物流还包括将商品送到外单位仓库的运输和配送。4退货物流。与已售出商品的退货有关的运输、验收和保管。5废弃物回收物流。有关废弃的包装容器、包装材料等废弃物的运输、验收、保管和出库。物流管理的六个阶段1第一阶段：物流前期，物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进展。只是按生产和销售部门的要求进展保管和运输。2第二阶段：个别管理期。物流本钱意识的出现期，这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低本钱。3第三阶段。综合管理时期，作为一项独立业务开场建立物流管理部门，采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的

6、前提，4第四阶段。扩大领城时期。物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。.在物流效率、统一包装规格、生产方案的灵活性等方面提出要求；对于销售部门，则在承受订货的方案性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这一阶段，追求“第三利润源泉的企业增多，过去曾把这一阶段视为终极阶段。5第五阶段：整休体制时期。物流进入小批量、多品种发货的新时代.为创进新的物流形象。整个公司必须取得共识。这一阶段多建立以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度.建立启这样的制度之后.物流就成为生产和销售本身的一项容，物流部门则只要运用物流知识和物流信

7、息建立物流系统即可。6第六阶段:生产、销售、物流一体化时期。作为第一步，首先将不同商品的售出情况、发货及脱销情况，库存及进货情况与销售，生产方案进展比拟，将现有库存与基准库存量库存方案进展比拟，定期进展这一工作。找出方案与实际情况的差异，并据以提出解决方案。修订生产方案和与之相关的采钩方案及其以生产，销售方案为前提的物流方案。这种修订是各个时期与销售状况相适应的，包括生产和物流的整个企业运作的修订，也就是我们所说的建立以物流信息为核心的一体化系统。供给链管理是指人们在认识和掌握供给链各环节在规律和相互联系的根底上，利用管理的方案、组织、指挥、协调、控制和鼓励职能，对产品生产和流通过程中各个环节

8、所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进展的合理调控，以期到达最正确组合，发挥最大效率，以最小本钱为客户提供最大价值的过程。供给链管理是在满足效劳水平需要的同时，为了使系统本钱最小而采用的把供给商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供给链管理把对本钱有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在，从供给商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供给商的供给商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低本钱。供给链管理把企业管理的畴从单个企业扩大到整个供给链并对之进展有效管理，通过信息共享将错失销售时机的可能性降到最低，减少整个供给链上

9、的库存，降低操作本钱，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链构造模式。关于供给链概念的相关定义有很多。根据这些定义，可以将供给链用下列图来进展描述，从图中可以看到，供给链一般都具有如下几方面的特征:供给商的供给商供给商的供给商供给商的供给商供给商的供给商供给商供给商核心企业用户用户用户的用户用户的用户用户的用户用户的用户物流和效劳流资金流1供给链的每个节点都是供给链必不可少的参与者从

10、围上看，供给链把所有对本钱产生影响的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每一方都考虑在，包括供给商、制造商、分销商、零售商、物流效劳商、直到最终用户。供给链上的节点企业之间应该是供需协调、物流同步的关系。2供给链是一条物流链、信息链、资金链和增值链供给链不仅是一条连接从供给商直到最终用户的物流链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，它能使所有参与者共同受益，物流在供给链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益。3供给链是由假设干条线状的链集成的网链构造 一个企业可以既是*条供给链的成员，同时又是另一条供给链的成员，众多的供给链形成穿插构造。供给链往往由多个、

11、多类型、甚至多国企业构成。供给链管理的根本原则1以客户为中心的原则。2贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则，3应用信息技术如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换技术等，实现管理口标的原则。4根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则， 5根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则。6根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则。下面以直线模式为例来说明供给链管理下的物流管理直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产方案的。直线模式并不等于直销,直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在的快速反响,利用一切先进的通

12、讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购置,这样很容易造成产品的库存积压,而戴尔的方式则是先了解顾客的需求,然后再生产。 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供给链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供给商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。整条供给链管理的关键:一是客户效劳,一是物料配送。戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到

13、客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的效劳要求。在戴尔的公司部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进展分类,对客户的定单进展处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供给商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系严密。当戴尔接到客户从网上发出的购置电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整定单分解成一的零件采购定单,通过网络发给配件供给商,各个供给商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进展组装,就可以把成品包装发送了。 惠普的大规模定

14、制大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和效劳的能力。大规模定制的关键在于将产品差异化的工作推迟到供给网络的最后一点来进展。为了做到这一点,公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供给网络的构造。通过采用这样一个全面的方法,公司能以最大的效率来运作,以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机,在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进展。例如,惠普不在其设在新加坡的生产厂进展差异化的加工,而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进展,其设计的打印机

15、连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进展产品的个性化加工,还自行采购能使产品差异化的材料(如电源、包装、使用手册等等)。这种重新设计的结果是,制造本钱比在生产车间进展个性化时稍高,但总的制造、运输和存货本钱降低了25%。惠普设计出的供给网络(存货的储藏地点以及效劳、制造和分销点的定位、数量和构造)能提供两项能力:一是该网络能以符合本钱效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供给根本产品;二是该网络具有高度灵活性,并能对个人顾客的订单做出迅速的反响,快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供给网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用,

16、则这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金,却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越,原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时,最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是:将制造过程模块化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销;也不是干坐在那里等订单,等订单来了才开场第一道工序,但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身,创造出极富创意的大规模定制法,从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化在Internet时

17、代,SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。SUN将它的配送伙伴由第三方物流效劳提供商(3pl)转换为第三方信息提供商(3PI),由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3pl公司管理的配送中心,并由原来的3pl接收一个信息网络来代替被关闭的配送中心的功能。这个信息网络同供给商及100个以上的库存中心严密联系,以提高客户的售后支持。为了更好的效劳和更低的本钱,SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管理转向信息管理。目前,SUN的客户需要部件时通过免费同制造商联系。一旦确认,定单就会从USCO的系统产生,并通过Internet传递到最恰当的部件仓库。根据定单的

18、类型和仓库同客户接近的程度,USCO会安排运输。创立这个虚拟的物流网络不仅提高了客户效劳水准,还为SUN节约了大笔资金。因为现在部件是直接从供给商那里运出的,而不用先堆到配送中心里面,这就节约了运输和库存的费用。尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人,但SUN仍然控制着整个供给链。SUN对3pl有着严格的约束,结果是谁来配送并不重要,从消费者的角度,是SUN把部件运到他们手中的。它建立起了一套考核的标准,不断促使USCO提高绩效。它有客户质量指数(Customer Quality Inde*:CQI)来评定每次交易的时间预期标准。还有客户调查,以及客户忠诚指数(Customer Loyalty Inde*:CLI)来跟踪客